讀后感受范文2000字

　　相信很多同學對很多書有許多讀后感觸。下面是第一范文網小編給大家帶來的幾篇讀后感范文，歡迎閱讀!

　　今天晚上一口氣把黃老師的這本書讀完，確實很有感觸。做了咨詢這些年，早期的時候看到公司知識庫里那些漂亮的Methodology和Deliverables，非常迷信戰略工具、流程、制度、KPI和方法，經過這些年的鍛煉，自己也掌握了不少。但近幾年，尤其是自己逐漸承擔一些管理的責任，并走過幾家公司，看過很多客戶之后，才逐漸體會到那些工具、制度、流程、KPI和方法做不到的、以及背后的東西。真正能讓一個組織成功的東西，決不僅僅是某些機械的制度和方法，而是原來大家認為很虛的文化、價值觀等核心的精神，這才是讓一個組織卓越的原因，讓一些普通平凡的人聚集在一起，實現偉大成就的原因。

　　我理解海底撈的價值觀核心，是對顧客的真心對待，對員工的體貼、信任和尊重。圍繞著這些而形成的一整套管理思路和做法，又正激勵了這個價值觀，使一群看似平凡的人做出了神奇的成就，從而形成難以復制和模仿的東西。如果從流程、制度的角度去分析這一問題，將無異于緣木求魚，不得要領，只見一葉而不見一木。事實上，我們很多采用過的工具和方法，往往也如同隔靴搔癢，或管中窺豹，either難以發現真正的問題和原因，or全面系統地理解整個體系。

　　這讓我想起了我曾經的一個客戶，我曾經看過的一篇文章，和我曾經經歷的一次培訓。

　　那個客戶，就是三一重工。當年我服務過的三一，還不是現在全球化的三一，只是剛剛實現上市目標的三一。三一總部在長沙，長沙無論從哪方面來說在中國都只能是個二線城市，而三一，當時無論從哪方面來說，也都是剛剛做大的民營公司。在三一里面，我們可以很容易地發現，哪怕是一些高管，本身素質和智力水平也比較一般，管理的知識也掌握得不那么透徹。但在這家企業里面，會感到一種精神——一種類似于當年紅軍爬雪山過草地的奮斗精神；而整個公司的精神領袖就是董事長，他的理想、愿景、戰略思想和為人處世的思路，都很好的貫徹在企業中。沒有明顯的派系，沒有僵化的制度流程，就是這樣的一種精神，讓他們以“只爭朝夕”的緊迫感，把企業迅速做大，并延伸到全球市場。而這種價值觀，我在其他的重工企業都沒有體會到。三一的企業精神和海底撈不同，但不同的價值觀、文化和企業精神，使他們各自獲得了自己的成功。

　　曾經看過的那篇文章，叫《績效主義毀了索尼》。這篇文章是一位索尼的元老級人物所寫，他從當年的索尼精神及其實質內容開始寫起，論述了索尼精神到底是什么——是那種對質量、對創新的不懈追求，是精益求精的精神。這種精神體現在很多方面，而在早期的索尼，圍繞著這些價值觀形成了一些獨特的KPI和做法，這些做法又對價值觀實現了正激勵。這些價值觀和文化中，還存在些說不清道不明的，有東方特色的東西。但后來引入美國式績效評估后，完全以數字驅動，以結果導向，以冷冰冰的制度取代了那種對創新的鼓勵，索尼精神就逐漸淡化消失掉了。現在的索尼，雖然仍有自己的特色，但比起早年的索尼，已經“泯然眾人矣”。這不能不說，那種不管三七二十一而照搬過來的所謂先進實踐，可能是一種毒藥，它殺死的，是真正那些有核心生命力的東西。而海底撈績效考核那種讓人大跌眼鏡的做法，不能不說是符合他們自己管理特點和特色的。如果真的用傳統指標去考核，反而如同書中說的，難以堅持他們真正看重的一些東西。

　　曾經接受的培訓，是當年在哈佛商學院接受的“AdvancedOperationStrategy”的培訓。課上老師拿出了豐田制造體系的案例來討論，大家討論的特別熱烈。其中一個重要的話題，就是當年豐田在美國設廠，它招聘的工人很多是在通用、克萊斯勒這樣的公司干過的，但為什么同樣的一個人，在通用時就次品連連，態度惡劣，而到了豐田，就成為工作質量高、工作態度好的優秀員工呢？案例上面專門提到一個黑人工人，他的家屬后來給豐田發了感謝信，感謝豐田給這個工人帶來的變化，使他們全家都受益。這個工人當年在通用時，是個典型的壞孩子，不聽管教，違反紀律，而且好斗，“Youdon'twanttomeethiminthedark”——老師說，這樣的人你絕不希望在黑暗中見到他。而他到了豐田后，很快就變成一個有責任感、勤快、待人和氣、工作質量優秀的工人，并使他的家庭都得到了改善。這一切的變化，從運營的角度而言，是豐田制造體系的作用；從價值觀和文化的角度而言，與豐田重視、關心、尊敬基層員工，現場解決問題，把發現和解決問題的權力下放給生產線上的員工有很大關系。通過對人的尊重，豐田不僅僅提升了自己的產品質量，而且幫員工找回了自信和尊嚴，使員工整個生活都發生了變化。豐田的高質量，與海底撈的高客戶滿意度，都很大程度上來自高員工滿意度；而這，不能不說是價值觀、文化和企業精神的神奇作用。

　　當然，這本書后面也提到了海底撈面臨的危機和挑戰，這又是一個科學與藝術、文化與制度之間平衡的問題。讓我最擔心的是兩點：一是海底撈現在規模越來越大，而它的核心價值和文化等這些“虛的”東西是其成功的核心要素，不像麥當勞等這樣通過流程標準化擴張的連鎖企業，如何能夠傳承、推廣并保持服務水平的統一，這是一個難題；二是海底撈的文化是尊重、信任和重視員工，但張勇及其核心下屬的管理風格開始日趨簡單粗暴，以“罵”等方式去管理，這種管理方式與其倡導的文化是矛盾的，如何能夠真正建立統一的文化和管理風格，會影響到海底撈未來能否將其文化承繼發揚的問題。這些問題確實不是傳統的管理手段和咨詢工具就能完全解決的（雖然可以大大改善），這也需要以張勇為首的海底撈管理層，能真正實現鳳凰涅磐，在保持自己核心優勢的前提下實現轉型，變成一家真正偉大的公司。

　　而這又談何容易啊！

　　兩天時間斷斷續續讀完了《海底撈你學不會》，真的感觸很多，這本書帶給我的不止一點點。我很奇怪中信的商業類書籍怎會有這種效果，于是買來一本讀究竟，心想黃鐵鷹真有這種不俗的能耐么。現在想起，好像是有那么一兩處的感動，但是淚點還是比較高。強調這點并不是暗示什么，讀完這本書，其實還是有收獲。

　　黃老師筆下的海底撈，肯定是你學不會的，任何一個餐飲企業也很難學會。它的服務，它的理念，它的草根性，它的人才選拔培養機制，它的考核方式方法，都是獨特的。他把普通農民工當成剛高中畢業的孩子，把他們住的地方安排在正規小區的三居室里，把他們的宿舍配備負責飲食起居的阿姨…他把一個個洗菜工、傳菜員、服務員培養成了分店經理，采購總管，甚至是企業副總經理…他定期走訪困難員工家庭，贊助優秀員工的父母各地旅游…他已經成立了自己的企業大學——海大！這些，即使是你學恐怕也沒有實力去做。張勇先生正是運用這種獨特的管理方式和運營模式，才得以使海底撈不斷成長，甚至要撈到國外去。

　　但是，從另一個角度看，我個人倒對這種以服務取勝的法寶存有疑議。服務員這種終端打折或免單的權利是為了讓他們獲取顧客下次再來的理由，同時這種過于積極主動的態度，去一下洗手間，也要點頭哈腰遞您個紙巾的狀態，也多少讓一部分人覺得別扭。在我看來，海底撈的價格與同類火鍋店相比還是要更高一籌。我寧愿去選擇味道獨特的小肥羊，也不大會考慮要排隊等位很長時間的海底撈。難道真的是為了免費美甲擦鞋，抑或向服務員索要免費的小吃么。可能在中國目前服務行業普遍缺乏微笑和熱情的狀態下，服務這張牌還是會贏很久。只是，蘿卜青菜各有所愛，價廉味美才是我想追求的。

　　讀完《“海底撈”的管理智慧》這篇文章后，如獲至寶，“海底撈”的經營管理理念為：從小事做起，能持之以恒，并不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明了，細想卻發人深省，做起來殊為不易。我個人認為：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每天都在干什么？其實就是在干些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，只有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富余人群，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自己從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，只有自己想到了、會做了，才能帶領更多的人一起看、一起干、一起學，企業才能做好、做強。

　　每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從眾多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪里來、回那里去，形成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明知道如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢？只有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那么高的境界。做好幾次可以，幾年也可以，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自己的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過幸福的日子，干得好小事的人，才會去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恒下去才能成為一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光里，幸福它在聰明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又復雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，并做好了，做到了，你就在成功的同時收獲了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表里不一，老是抱怨自身命不好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最后還悔之不及。

　　我們在這個集體組織里工作和生活，與“海底撈”差距在哪里，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踴躍發言嗎？你的意見得到采納并有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎？你的意見沒被采納，或采納了效果不好，你的心情會好嗎？下次還會踴躍發言嗎？下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎？看了“海底撈”這篇文章后心情久久不能平靜，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終一定能走上成功的道路。千萬不要夜里想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既傷心又費神，日積月累還會自我消沉。

　　任何組織或大的家庭都在為體現公平、創造公平而努力，但結果卻不盡相同，這并不是不想辦好，實在是很難辦好。任何組織或大的家庭一旦想做一件大事就會牽一發而動全身，有一個環節出現問題就會引發一系列負面的連鎖反應，只有正確評價、正確理解、正確對待才方顯公平。站在不同的角度或不同的高度去綜合衡量輕重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心態才能平衡。也許你對上司、或對下屬、或對崗位、或對薪酬、或對待遇等等有意見，這是因為每個人的價值觀、世界觀不同，站的角度、高度不一樣，導致結果也就不一樣了，如果帶著抱怨和失衡的心態去工作，不僅做起事來事倍功半，也影響自身聲譽和工作成績，還有可能導致身心憂慮，不宜健康。總之，成大事者不拘小節，你可能在一些小節中誤解了，陷深了，解開這個結，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。

　　拿到這本書就著急想讀完，看看海底撈到底什么我們學不會，來來回回看了三遍，好像看出點東西，現在寫出來分享一下，不對之處還請包涵更正。

　　我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的責任和權力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店為家，工作很快樂、很用心，能夠準確、及時地預測顧客需求并隨機應變地用細心感動顧客。

　　一、海底撈表面的“變態”服務后面有強大健全的系統做支撐，并不僅僅是光靠“變態”服務打天下的。

　　說起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“變態”的服務，不少人會認為海底撈是靠此打天下的，實際不然，這只是一個表面現象。在其“變態”的服務背后有個強大的系統，企業管理是一個系統工程，任何優秀的企業都不可能靠“一招鮮”站住腳。之所以會持續優秀，是因為其各個環節做得都很嚴密至少是比較嚴密，環環相扣甚緊。譬如，“變態”的服務怎么做，怎么能夠讓員工尤其是一線服務員樂觀、主動、誠懇地歡迎顧客到來并為其提供超越期望的服務？海底撈的系統做到了真正以員工幸福為出發點，做到了讓員工始終有一種強烈的自豪感，做到了讓員工渴望得到顧客滿意。

　　二、海底撈對員工的態度才是真正的以員工為本，才是真正以員工的幸福為出發點。

　　人，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，對人的尊敬是信任。海底撈充分認識到了這一點，把員工當做兄弟姐妹、把員工幸福作為企業大事，不僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創造公平公正的晉升渠道，而且真正把員工當作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權力、給員工提供改變命運的平臺，把員工工作的積極性從內心深處調動起來了。

　　三、海底撈的充分授權是一個看似簡單其實相當復雜的舉措，不可輕易照搬。

　　說到授權，這實際上是一個復雜的問題。因為，權力不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數人的濫用，得不到有效的制止，也會形成風氣。我們需要在對員工有充分認識、能夠做到管理者對權力的使用心知肚明、監督檢查體系都相對到位的前提下才可以授權，當然對于為了顧客滿意而發生在服務顧客現場的情況，我們應該給予服務員一定的決策空間和適當的權限，最好讓服務員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因為叫經理解決問題造成顧客的進一步不滿。

　　四、海底撈的監督、檢查、考核方法我們可以考慮借鑒。

　　監督不是管理，好的管理一定是激勵為主，監督為輔。但是，權力沒有監督一定會被濫用，制度流程沒有檢查一定會流于形式，績效沒有考核一定會形如虛設。如何監督、檢查、考核，我們餐飲業不能全靠定量，應該適當考慮定性。譬如，顧客滿意度可通過定性指標評價，相關負責人可面對面向顧客了解；創新和工作積極性，可通過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解；對門店績效的考核，我們也可以參考海底撈的指標：顧客滿意度、員工積極性、干部培養。

　　五、海底撈在貫徹制度流程與張揚員工個性、激勵全員創新兩方面的權衡值得我們深入研究。

　　制度與流程在保證質量的同時也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊干邊摸索出來的。因此，海底撈允許員工為了讓客人滿意超越流程和制度以對顧客實行差異化服務。不過，現階段我們需要一套完整的餐館標準化流程和制度，因此我們正在做的系統應該全面規范各個部門、各個環節的工作標準和流程。但是好的服務是沒法標準化的，因此在服務的具體內容和服務方式上應該給一線員工適當的空間，只要真正是為了顧客滿意，我們應鼓勵員工在流程的基礎上改進、創新思路和做法，并對相關細節的規定大膽提議改進。

　　另外，我們一直在推行的創新是否可以變個說法或者說變個思路。海底撈并不刻意推行創新，只是努力創造讓員工愿意工作的環境結果創新就不斷涌出來了，更何況創新不是想創就能創出來的。實際上，我們不少員工可能認為創新這個詞太大，離自己太遠，因此我考慮我們應廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵員工勇于提出自己的想法、善于指出公司在流程和制度方面細節上的不足，公司收集到信息后一定要及時反饋。

　　六、海底撈員工的超強執行力應該也是其超越同行很重要的一方面。

　　海底撈員工能把張勇當“神”，對他的話不折不扣地執行，這一點無疑是非常重要的。如何能夠提高員工的執行力，如何能夠讓員工像宗教信徒一樣相信公司的理念和戰略。

　　七、海底撈師帶徒式的發展方式應該不是一個特別好的方式，不具有可持續性。

　　師帶徒式的發展優點是能夠傳神并且簡單，我們在短期內可以適當考慮這種方式，實行誰培養的人誰管理的方式，“誰的能力強，誰帶的兵就多；誰帶的兵多，誰在軍中的軍階就高”這樣的制度從一定程度上可以激勵公司的干部培養，為公司的短期發展注入活力。同時，我們應明確這種制度的弊端，因為師徒傳遞容易走形，每個徒弟學到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。因此，我們要在在師帶徒式的發展方式下完善制度和流程，盡量把所有的精髓用文字、圖片、視頻等各種方式形成標準和規范，這才是長遠發展之計。

　　八、“員工也是顧客”，我們應該怎樣來落實這一點？

　　員工是我們的內部顧客，公司應該形成倒金字塔結構，所有的員工最終都是在為顧客滿意服務，每個工作的下游員工就應該是上游員工的顧客，一級服務一級，每一級都應該以追求“顧客”滿意度為目標，老板也不能例外。在追求顧客滿意度上，一線員工才是最重要的。

　　九、海底撈倡雙手改變命運的文化是值得我們深思和學習的。

　　同為火鍋業態，我們應該認真研究海底撈的晉升體制和福利待遇。我們有沒有給員工建立起一個“雙手改變命運”的信念，有沒有給予員工有競爭力的福利待遇，有沒有給員工一個公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業發展方向和希望，有沒有讓員工感到強烈的幸福感和自豪感。