讀《追求卓越》心得體會3篇
讀《追求卓越》心得體會一：
親臨其境，才能獲得真知。本書的作者很好的驗證了這一結論——湯姆彼得斯和羅伯特沃特曼的《追求卓越》開啟了商業管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則。兩位作者花費數年時間，輾轉美國各地，深入企業進行調查研究，綜合了數百個大小公司的第一手材料，最后篩選出43家優良“標本”，進行解剖和探究。樣本涉及制造、信息、服務、銷售、交通、食品等諸多行業，包括大名鼎鼎的ibm、通用電氣、惠普、3m、麥當勞、寶潔等。
在作者的看來，一個企業的成功并不是有一個多么了不起的規劃、發展的方案，而是根據方案確確實實的實施。
在企業的發展過程中一定的定量分析是有必要的，但作者反對的是盲目的分析，是太過復雜而沒有實際用途和太笨拙而不夠靈活的定量分析。試圖對本來就不可知的——例如當產品的最終用途還不可知時對市場做出詳細預測，做出精確的分析。作者尤其反對目的在于通過控制來指導企業發展，而不參與具體的實施過程的幕僚人員來安排操作者這類分析。得州儀器的柏特里克鑒定的認為：“實施計劃人必須是制定計劃的人。”作者也反對這樣的情況，當計劃開始時，行動已經停止，這種“分析麻痹綜合癥”經常可以看見，很多一心想把工作做好的一線經理被總部幕僚人員弄得心灰意冷，這些幕僚總是找一些理由來證明什么事不能干，因為這些經理人沒有辦法證明他們采取的方法會起作用，幕僚人員為了安全起見，否定了他們的設想。當這種勢力盛行時，就會窒息公司的主力和創作精神。要正確的執行理性主義。
一家優秀的公司，他們喜歡立即著手解決問題，以行動為導向。勇于行動，勇于失敗。
在傳統的管理模式里，運用最理性的分析方法建立模型，進行全方位的可行性研究，報告會涉及到所有方面的所有可能出現的情況和問題。于是為了解決這些可能出現的情況，我們發展出更加復雜的系統，進行更加復雜的分析，這就陷入了一個怪圈，那就是我們只有在確保萬無一失的情況下才會放手去做，產生的結果就是我們花費大量時間和精力撰寫報告、分析問題、開發系統，卻遲遲不肯動手去實踐。事實上，太過理性主義的取向會讓我們裹足不前。因為它會使各種情況里的活性元素被破壞殆盡。遺憾的是，大多數企業都信奉這種僵化的模式。很多公司對制定計劃的興趣，遠大于制造暢銷的產品，碰到問題時，坐下來進行規劃，最受大家歡迎。因為這樣不但可以產生知識性的回饋，而且無須面對實際運作上的壓力，正式的長期規劃幾乎都會導致過度重視技術面。卓越企業則不同。它們的理論是，“實踐!而不是空談。”就算是一小步，唯有讓人們采取行動，才能取得成就。當然，伴隨著實踐，失敗也隨之而來。實踐，或者說實驗，總是能和失敗成為孿生兄弟。讓我們看看那些平凡的企業遇到失敗時的做法。毫無疑問，他們會召開會議，這是必須的。因為開會是分析的序曲。然后是批評，這個企業人人自危，不敢創新。因為創新意味著可能失敗而失敗恰恰是萬萬不被容許的。事實上，在企業里，如果不多嘗試，勇于失敗，然后再進行嘗試，自然什么也學不到。訣竅在于達成共識，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會導致災難性的后果，要達到這個地步并不容易。不過不要自欺欺人。分析做得再多(特別是市場研究)，都無法激發出真正的創新。
卓越，非一般的成功頂點，創造，非一般的智慧成就。
讀《追求卓越》心得體會二：
這是一本關于企業經營管理的戰略書，它詳細地向我們介紹了一些卓越企業的經營理念、管理經驗、學習方向，揭示了那些成功公司能夠獲得顧客的可信度并能夠維持和創造長期營收來源所采取的戰略。
首先，這本書的主要作者湯姆·彼得斯提出了卓越企業具有的八項基本特質：采取行動;接近顧客;自主和創業精神;以人為本;親身實踐、價值驅動;堅持本業;組織單純、人事精簡;嚴寬并濟。其實卓越的企業他們的基本功都非常扎實，他們認為，思考比工具更重要，發揮才智遠優于理性，行動比分析更為迫切。并非每個企業都具有這八大特質，或是這些特質全部都如此耀眼，不過他們至少具有其中一項特質，在另一方面這些企業特質卻是理所當然的。這讓我想到，對于我這樣一個缺乏實務經驗的學生講述這八項特質，我會怎樣表達呢?我可能會說什么呢?我可能會說：顧客第一。但是商場老將對這些特質的反應卻十分熱烈，他們知道其中的重要性，也知道羅杰斯說的沒錯：好的服務是萬中選一。其實那些大紅大火的公司的成功并不是考員工別別人的智商高出20多點而是靠這他們熟練掌握了這幾項基本特質。換句話說就是卓越的企業因為具備獨特的文化才能夠從競爭對手中脫穎而出。
如上段中作者所提出的的八項基本特質之一卓越企業還需要“組織單純、人事精簡”，作者也詳細闡述了這一理念。企業組織一旦龐大，就會變得復雜，大多數大型企業越是設計復雜的體系和結構，并雇用更多的員工，來應對這樣的復雜的組織。但是這對于企業的發展并沒有多大的益處反而會弄巧成拙，作者說的很對，人是越精簡越單純才能保持公司的正常運營，然而現實中的企業并不是這樣做的，他們只是一味地擴大規模擴大人事以來保證企業的順利運作。但經驗告訴我們這樣做是不行的，對于這一味地擴大并不是解決問I的最佳方法，要想公司有更好的發展企業就需要事事透明，讓所有員工對公司有所了解也就是KISS(哈哈，在這耍一下文意思就是：Keep It Simple，Stupid!)
卓越企業應該具有的品質在這我就不一一列舉了，書中其實都做了詳細的介紹。我來總結一下書中所闡述的卓越企業經營的成功法則吧!就是這簡單而不簡單的四點：1、回歸經營的基本面 2、化繁為簡 3、接近顧客 4、創新 5、堅持本業并進行多元經營。
其實，經營企業和經營生活有一定的共同點，生活也要向企業經營一樣簡單化才回有幸福，多元化才會讓生活更有活力!追求卓越，追求的不僅僅是事業上的成功，追求的也是一個全新的成功的自己!(這就是我對這本書的小小理解。)
讀《追求卓越》心得體會三：
讀完《追求卓越》讓我受益匪淺，在里面，我們很清楚地記得，有次拜訪某大航空公司產品事業協調部門的主管，此人曾經成功地解決勞資糾紛，因此獲得現有的地位。他的辦公桌上空蕩蕩的，他一味翻著《哈佛商業評論》里討論人際關系的文章。當我們討論他打算進行的計劃時，他拿出一份清單，上頭列舉著他擔任主席的各個委員會。這是一個過分強調矩陣組織的現象，容易造成職責零碎的工作環境。這和卓越企業的環境不一樣。
有位主管過去曾執掌埃克森亞洲分公司，后來在某個高層管理會議上就“戰略”發表演說，說出公司進步的傳奇故事。這是公司關于高瞻遠矚、戰略行動大膽的故事嗎?我們認為不是。它是由一連串務實行動所串成的故事。在他任職的20xx年中，幾乎每年都可以解決某個問題。有一年，地區總部派遣一個特別小組協助整治應收賬款，另一年則是解決關閉虧損部門的問題。還有一年是針對經銷商進行創新的安排。這是我們“組塊理論”解決問題的典型例子。我們相信，企業成功的關鍵要素不過是正視實際的問題，加以克服，而且立刻采取行動。埃克森在日本的分公司只是幾近完美地執行一連串實際的措施，讓每個問題變得容易管理，然后一一加以克服。每個計劃所需的時間都很短。無疑，在這么短的時間內，這些計劃自然成為大家的首要目標。這聽起來好像是戰略性的遠見，不過我們認為這是一個比較突出的特征：他們確實在執行一連串實際的任務。
在此有個基本的原則，也就是所謂“切割劃分”這種以行動為導向的重要特質。這是指把事物分解開來，以促進組織的彈性及鼓勵采取行動。這些以行動為導向的小單位有許多不同的名稱—推介人、團隊、工作小組、沙皇、項目中心、臭鼬工廠以及質量圈，不過這些名詞都有一個共同之處—它們不會出現在正式的組織圖上，也不會出現在企業的通話錄里，它們卻是維持彈性組織最明顯的環節。
這些小團體是項目小組機制里最明顯的部分，也就是卓越企業基本的組織單位。一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會出現在組織圖上的名詞。不過在我們看來，小團體更重要，它能使組織有效運作。在這方面(以及許多其他層面)，卓越企業看起來極具日式風格。在《日本第一》(Japan As Number One)一書里，作者埃茲拉•沃格爾表示，日本企業整體的業務和組織結構，都是以課長(Kacho)以及8～10人的小團體為核心。公司重要的基本構成元素是部門(section)，而不是由某個配有個人秘書、助理的人負責特定的職務„„這些基層小組在各自的領域里自行采取行動，而不是等待高層主管下令„„系統要有效運作，這些部門主管一定要相當了解公司的目標，這點是美國企業所欠缺的。要通過長期經驗以及多年和各級人員溝通，才能累積這樣深厚的了解。
以小團體為組織基本單位的做法，在美國也奏效，只不過這種做法并非美國固有文化的一部分。3M有好幾百個由4～10人的團隊負責開發新產品，德州儀器則有9 000個小組努力提升生產力。在澳大利亞，ICI總監德克•齊德勒(Dirk Ziedler)在20世紀70年代初期仿效日本企業小組的形態，成立一連串環環相扣的團隊。這家公司是澳大利亞少數具有絕佳勞動記錄的大型企業之一。
小型團隊真正的威力在于它極富彈性。3M隨處都有新產品團隊，沒有人會擔心這些團隊是否會破壞原有的組織制度。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司為“一個機動性、以項目為導向的環境”，這樣的形容的確相當恰當。杰出企業令人稱道的地方在于，應該發揮功用的地方就絕對不會失靈。
卓越企業能夠有效運用團隊，這點和學術界在小型團隊研究的結果相吻合。譬如，卓越企業提升生產力或是新產品的團隊通常是由5～10人組成。學術界的研究對此有很明確的結果：在大多數研究里，最理想的小組規模約為7個人。其他的研究結果也支持這個論點。志愿加入、有限定期間，以及自行設定目標的團隊，通常會有更好的成效。
特殊工作小組。特殊工作小組可說是有效行動的縮影。不過，這種小組也可能集無可救藥的官僚組織之大成。我們對此印象非常深刻!例如，有個客戶是規模達好幾十億美元的企業。我們對該公司的工作小組進行調查，發現這類單位總共有325個，數目雖多，但是長期以來卻沒有什么值得一提的工作表現。讓我們真正感到震驚的是，在我們走訪三年來，沒有任何一個小組完成任務，也沒有任何一個小組遭到解散。我們在另一家公司隨機挑選工作小組的報告進行研究后發現，這些報告通常都超過100頁，需要20～50個主管的批示簽章才能通過。
縱觀全文，讓我們知道在追求卓越不僅需要過人的膽識，細膩的管理藝術，還需要合理的規劃。結合自己的工作，在信息工作方面，規劃尤為重要，要卓越，必定要有前瞻的眼光及規劃。