項目管理心得體會范文（精選20篇）

項目管理心得體會范文 篇1

　　通過對于項目管理課程的學習，我初步了解到項目管理的知識體系及其架構。現將學習這門課程的心得體會總結為如下幾點：

　　一、項目管理理論知識的學習

　　從定義來看，項目是為創造獨特的產品或服務而進行的一種臨時性工作。根據這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現實中的項目隨處可見，如北京的奧運會、上海的世博會、西部大開發、三峽工程等大型的建設項目，還有像信息系統、結婚典禮以及家居裝修等小型項目。項目管理則是將各種知識、

　　技能、工具和技術應用于項目之中，以達到項目的要求。就是用正確的行為方式來保證目標的實現，這里除了要求結果的成功，更強調了方法的合理性。所以除了績效，項目管理還要考慮時間和成本等因素。整個過程中始終追求著這樣一個終極目標：從成功到成熟，從成熟到卓越。

　　任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環境及項目干系人的分析;而在后面的過程中，項目經理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。項目管理的九大知識領域是指作為項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是范圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理。如：網絡圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。

　　二、建筑工業化

　　建筑工業化是指通過現代化的制造、運輸、安裝和科學管理的大工業的生產方式，來代替傳統建筑業中分散的、低水平的、低效率的手工業生產方式。它的主要標志是建筑設計標準化、構配件生產施工化，施工機械化和組織管理科學化。

　　建筑工業化，首先應從設計開始，從結構入手，建立新型結構體系，包括鋼結構體系、預制裝配式結構體系，要讓大部分的建筑構件，包括成品、半成品，實行工廠化作業。一是要建立新型結構體系，減少施工現場作業。多層建筑應由傳統的磚混結構向預制框架結構發展;高層及小高層建筑應由框架向剪力墻或鋼結構方向發展;施工上應從現場澆筑向預制構件、裝配式方向發展;建筑構件、成品、半成品以后場化、工廠化生產制作為主。二是要加快施工新技術的研發力度，主要是在模板、支撐及腳手架施工方向有所創新，減少施工現場的濕作業。在清水混凝土施工、新型模板支撐和懸挑腳手架有所突破;在新型圍護結構體系上，大力發展和應用新型墻體材料。

　　構造工廠與現場相結合的生產體系，工廠化建造是指采用構配件定型生產的裝配施工方式，即按照統一標準定型設計，在工廠內成批生產各種構件，然后運到工地，在現場以機械化的方法裝配成房屋的施工方式。采用這種方式建造的住宅可以被稱為預制裝配式住宅，主要有大型砌塊住宅、大型壁板住宅、框架輕板住宅、模塊化住宅等類型。預制裝配式住宅的主要優點是：構件工廠生產效率高，質量好，受季節影響小，現場安裝的施工速度快。缺點是：需以各種材料、構件生產基地為基礎，一次投資很大;構件定型后靈活性小，處理不當易使住宅建筑單調、呆板;結構整體性和穩定性較差，抗震性不佳。

　　三、建設項目管理

　　建設項目管理是指在一個總體設計或初步設計范圍內，由一個或幾個單項工程所組成，經濟上實行統一核算，行政上實行統一管理的建設單位。一般以一個企業(或聯合企業)、事業單位或獨立工程作為一個建設項目。

　　建設項目范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個建設項目或項目階段所需和必須要完成的工作范圍以及不斷維護和更新建設項目的范圍的管理工作。開展建設項目范圍管理的根本目的是要通過成功地界定和控制項目的工作范圍與內容，確保建設項目的成功。

　　這項管理的主要內容包括：建設項目起始的確定和控制、項目范圍的規劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍的全面管理和控制。

　　建設項目質量管理是為確保建設項目質量能夠達到要求所開展的一種項目管理工作。主要內容包括：建設項目的質量規劃、項目質量保障和項目質量控制等。開展建設項目質量管理的根本目的是要對一個項目的工作和該項目的產出物的質量進行嚴格控制和有效管理，以確保一個建設項目的真正成功。

　　這項管理又可以分成建設項目產出物的質量管理和建設項目工作質量管理兩個方面。

　　建設項目人力資源管理是在項目管理過程中為確保更有效地利用建設項目所涉及的人力資源而開展的項目管理工作。開展建設項目人力資源管理的根本目的是要對項目組織和項目所需人力資源進行科學確定和有效地管理，以確保建設項目的成功。

　　主要內容包括：建設項目組織的規劃、項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設等。

　　建設項目溝通管理是為確保有效地、及時地生成、收集、儲存、處理和使用項目的信息，以及及時合理地開展溝通而開展的管理工作。建設項目溝通管理的根本目的是要對項目所需信息和項目相關利益者之間的溝通進行有效管理，以確保建設項目的成功。

　　主要內容包括：建設項目溝通計劃的制定、項目信息的傳送、項目報告和會議管理等方面的內容。

　　建設項目風險管理是為確保能成功地識別出建設項目風險、分析和度量項目風險以及應對項目風險所開展的各種建設項目管理工作。建設項目風險管理的根本目的是要對建設項目所面臨的風險事件和后果進行有效識別和及時控制，這是針對項目的不確定性而開展的降低損失和抓住機遇的一種管理工作。

　　具體管理內容包括：建設項目風險的識別和度量、項目風險對策的設計和項目風險的控制等。

　　總之，通過本學期這門課程的學習，收獲了很多。

項目管理心得體會范文 篇2

　　通過這段時間工程項目管理課程的學習，我對這一專業有了更深一步的認識。從原來的懵懂不知到現在的漸學漸深，可以說這段時間的學習對我以后進一步學習其他專業知識以及今后的實際工作都是有很大益處的，在這里我簡要談一下我對工程項目管理模式的一些心得體會。

　　傳統的設計—招標—建造模式(DDB)由于長期廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關程序都很熟悉。業主方可自由選擇咨詢設計人員來控制設計要求，并且可以自由選擇監理人員來監理工程，采用各方均熟悉的標準合同文本，十分有利于合同管理和風險管理。但是這一模式也存在著或多或少的缺陷，諸如管理和協調工作較復雜、業主前期投入較高、總造價和工期不易控制、質量事故出現時設計和施工雙方責任不明確等，容易導致業主對監理工程師控制工期和造價的能力信心不足，這也制約了這一模式在現在工程項目管理中的應用。

　　而在設計-建造總承包模式(DB)中，業主在選定總承包商時能把設計方案的優劣作為主要的評定標準，這在很大程度上能使業主得到高質量的工程設計，并且總承包商能在設計階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由于設計錯誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對整個工程實行總價包干，并承擔全部責任和風險，能使業主對工程成本得到初期的保障。但是由于業主不能直接參與設計過程的監控，再加上實行了總價包干，導致業主對設計細節控制力降低，而且最終可能會影響到工程質量。

　　設計—采購—施工的模式(EPC)與設計—建造總承包模式(DB)較類似，能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來，有利于項目綜合效益的提升。但是由于現在國內能夠承擔大型EPC項目的承包商數量不多，經驗也不是很豐富，導致承包商在投標報價時可能報價過低，加上由于經驗影響到管理能力，可能直接影響到項目的工程造價、效益及質量。

　　項目管理型承包模式(PMC)的發展得益于近年來國際上部分工程項目在建設管理上的實踐，從原來的可研至竣工驗收發展成為定義和執行兩個階段，業主在這兩個階段中委托一家工程公司對項目進行全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎設計、確定所有技術方案、確定設備材料的價格和數量、對工程造價作出準確估算后編制出設計、采購和建設的招標書，從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作，這一階段中PMC負責替業主對全部項目進行管理協調和監理。采用這一模式能夠充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業水平，統一協調和管理項目的設計和施工，有利于縮短工期。但是業主在這一模式下與施工承包方沒有合同關系，對工程的施工控制能力降低;并且與其他傳統模式相比增大了管理層的費用。

　　在市場經濟逐漸演變成市場和計劃相結合的混合經濟的境況下，BOT(建設-經營-轉讓)模式比較符合這種市場機制和政府干預相結合的混合經濟的特色。一方面，BOT能夠保持市場機制發揮作用。

　　政府以招標方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場主體的私人機構是BOT模式的行為主體，在特許期內對所建工程項目具有完備的產權。這樣，承擔BOT項目的私人機構在BOT項目的實施過程中的行為完全符合經濟人假設。另一方面，BOT為政府干預提供了有效的途徑，這就是和私人機構達成的有關BOT的協議。盡管BOT協議的執行全部由項目公司負責，但政府自始至終都擁有對該項目的控制權。在立項、招標、談判三個階段，政府的意愿起著決定性的作用。在履約階段，政府又具有監督檢查的權力，項目經營中價格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過通用的BOT法來約束BOT項目公司的行為。在BOT模式中，項目的參與各方均能獲得較大利益優勢。項目發起人能充分利用項目經濟狀況的彈性，減少資本金支出，拓寬項目資金的來源，并能將特定風險轉移給放貸方，能極大地降低發起人的政治風險;而放貸方在承擔風險的同時卻大大提高了自身的收益率，并且在參與項目過程中會遇到的競爭較少;政府作為項目的參與方，在實施BOT模式過程中能極大降低自身風險，充分發動外資和私營企業或機構的能動性和創造性，引進先進的管理模式和生產技術，并能充分合理地利用資源，有利于發展國民經濟和金融資本市場。雖然BOT模式也有諸多缺點，比如對于項目發起人而言，項目融投資額較大、融投資周期長、收益的不確定性較大，導致發起人承擔著較大風險;對于政府而言，引進的外資和私營企業或機構可能會在當地出現掠奪性經營，并且使用的價格較高，容易導致國民對政府行為的不滿。但是，采用BOT模式對加快我國基礎設施的建設和改革的有著積極的作用，而且在提高項目運作效率、拉動內需、增加就業以及國家一些戰略性發展項目上有著充分的推動作用。

　　因此我認為，在我國大量興建基礎設施的高峰時期，由于急需資金，BOT以及類似于BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式，只要掌握得當，政府和企業可能雙贏。但是，一個國家或一個地區不可能全部或主要靠借錢來興建基礎設施，只能主要依靠政府和民眾的財力。在我國剛剛開始大規模興建基礎設施的時候，宣傳和提倡BOT有其積極和現實的意義，但基點必須放在實施市場化上。如果將BOT與市場化劃等號，不但不能建立市場化，而且基礎設施的建設和運營也可能會出現畸形。

項目管理心得體會范文 篇3

　　一、項目概況

　　20xx年3月，我加入聚光科技SAP項目組，從項目成立至項目順利上線持續運營，和40多名項目組的領導同事、共同度過了9個月齊心協力、并肩作戰的工作時光。我在這大半年作為項目助理參與支持項目組工作的過程中，獲得了來自于項目經理、各模塊關鍵用戶、各業務支持部門領導同事、及九慧顧問團隊等各方面大力支持，順利完成項目組的各項工作。

　　SAP系統是為公司的企業管理提供解決方案的高信息化集成系統。在這大半年的過程中，項目組經過業務調研、藍圖規劃、系統實現最終準備及上線支持，通過對公司各模塊業務流程深入的梳理和規劃，完成了公司從前端銷售到供應鏈、后端財務等各項業務的系統切換。這是我第一次參與如此技術密集型的項目,也是第一次和如此多技術及業務骨干們共事，可以說作為一個以市場、品牌宣傳、活動策劃等作為工作內容的我來說，是一個很好的學習過程，同時也是很大的挑戰。

　　SAP信息集成化系統從籌備到上線，及上線運維的約9個月的時間里，大約分為了以下幾個階段：項目準備階段、需求調研及藍圖設計階段、系統實現階段、最終數據準備階段及上線后的支持階段。我從入職后即加入SAP項目組，從3月8日召開系統上線啟動會以來，經歷并且參與了系統籌備到上線以及運維期的每一個階段，深入學習SD/MM/PP/FICO模塊的各項業務內容和系統操作規范。我一直抱著從零開始的心態，重新學習公司的各項業務，從前端SD模塊的項目創建、創建合同、銷售訂單下達；至系統設計人員進行配置清單下達、非標BOM維護；供應鏈計劃員進行MRP運行、計劃訂單轉采購訂單；至采購員的采購執行、付款、采購收貨、發票及付款；再進入生產階段，包括生產訂單下達、發料、執行、報工入庫、生產訂單關閉；接著就是物流及倉庫的工作了。倉庫的成品庫存調撥，交貨單創建、揀配、發貨過賬、然后是發貨。供應鏈流程結束后，數據通過SAP系統歸集到財務人員手中，由他們進行收入確認、收款指派、成本結算等相關業務。整個業務流線，起源于銷售，歸集到財務，包含生產、采購、發貨等各項供應鏈業務，將各項信息和數據集成到系統，很好的用信息化系統連接起了全過程。

　　二、項目助理工作日常

　　我作為項目助理加入SAP項目組以來，除了做好項目助理的日常工作，更多的時間花在了學習業務邏輯和系統操作兩方面。這約9個月的項目組工作，讓我對生產型企業各項業務邏輯有了很好的認識，而SAP系統作為公司信息化迭代的載體，將各項流程及審批歸集為流程圖，將各項銷售數據及各項成本，歸集為表格，讓人一目了然。可以說，加入SAP項目組的這大半年，是我了解業務邏輯、提高系統操作、完善人際交往和問題處理能力的最好學習機會，對于公司給我提供一個加入SAP項目，學習業務知識的機會，我深表感謝。

　　項目助理除了參與項目組的各項業務工作，主要的日常運營分為兩塊：一是項目組成員、會議、文件等行政類日常事物，并輔助項目組跟催未清事項及項目進度；二是團隊建設、團隊文化、團隊活動、項目宣傳等各項宣傳類工作。在日常的工作交流中，我和團隊成員培養了良好的關系，大家在統一了項目目標即系統順利上線后，工作熱情高漲，特別是在8月-9月的系統上線期間，在連續并且高強度的工作壓力下，很多人甚至每天工作時間超過16個小時，有人甚至持續加班到凌晨睡在公司。在項目上線前夕，項目組所有成員團結一致，激情高漲。我在完成各項會議安排，人員通知等工作，更多的做好后勤服務，保證大家的夜宵水果和紅牛、東鵬特飲等加班能量的供給。面對高強度的工作壓力，項目組成員沒人叫苦叫累，幾乎每天工作時間超過12個小時，中秋節、國慶節也堅守崗位，奮戰在系統上線第一線，保證業務流程和評審流程高效,保證數據收集的準確及時，保證各項業務操作順利高效。

　　另外，除了項目組日常工作事項，團隊建設和文化宣傳也是非常重要的一項工作。項目說到底就是團結一群人以目標導向為基礎，共同做一件事，所以事情能不能順利高效的完成，很重要的一部分源于“人”的因素。包括項目組按階段召開項目啟動會、藍圖匯報會、上線動員大會和最后項目總結大會，所有的方式無一不是鼓勵團隊成員團結一致、凝心聚力。項目組在藍圖階段結束后進行了一次團建活動，一起體驗了富春江皮劃艇、定向尋寶等一些考驗團隊能力的活動項目。輕松愉快的活動流程讓大家放松身心、為后續實現階段的工作狀態養精蓄銳。因項目藍圖規劃結束后，緊接著就進入系統開發和調試階段的繁忙工作中。在項目上線前夕，我們安排了團隊聚餐，為大家在接下來一個多月的上線沖刺階段加油鼓勁。

　　團隊建設各項工作，按照項目組計劃，依照所有成員的工作狀態和當下的階段情況及時調整，對提高項目組40多位成員的工作積極性提供了很好的助力。

　　三、項目管理學習心得

　　我作為項目助理全程參與SAP項目的這段時間以來，在不斷學習業務知識和系統操作的同時，也時時總結和反思有關于項目管理方面的關鍵問題和注意點，尤其以團隊為單位去推動一場“變革”的時候，產生的來自于內部以及外界的各項助力和阻力，同時對于如何面對機遇和挑戰進行了自己的思考。以下，我通過一張思維導圖，將我所理解的項目管理學習心得進行說明，希望能夠拋磚引玉，為以后的新項目或是助理相關工作類型做一番啟發。

　　我把項目管理的關鍵點分為以下四點，并就SAP項目中實際出現的情況做出自己的思考：

　　A、]如何跟進未清事項/掌握關鍵階段節點

　　SAP項目本次上線的一共有四個模塊，分別是SD&PS模塊/MM&QM模塊/PP模塊/FICO模塊。因為項目涉及公司從前端到后端的全業務流程體系，因此勢必面臨多業務流線，不同崗位不同工種相互配合的情況。因為體量大，業務復雜，項目在上線前夕面臨龐大的未清數據收集工作，雖然項目組已經預料到數據收集情況復雜，數據量大涉及人員多，提前兩個月開始了收集計劃，并且明確各項數據責任人和時間節點，下發了SAP系統數據收集模版，但情況仍然不容樂觀。

　　8月初，未清數據收集計劃發布，開始收集；9月初，依據當前進度，發布詳細版數據收集計劃，明確每一版數據收集的業務范圍、時間、各業務單元收集人、責任領導、數據復核完成時間、數據收集完成狀態，并就數據收集實際情況和出現的問題，隔天召開數據收集例會，和項目組所有成員宣貫該項工作的重要性，及時跟進進度。因為SD模塊需要提前上線，數據量大且配置清單等拆分到站點復雜且耗時，一度面臨數據收集逾期，項目上線的風險性高問題。為解決此類問題，項目組自上而下達成了重要性共識，并積極尋求各相關業務部門負責人和各部門一級負責人的支持，項目執行小組組長虞總多次在未清數據收集逾期清單告知郵件中提及：基礎數據的完備直接影響到SAP-ERP整個系統的上線是否順利成功，所以請務必重視，及時按計劃時間完成相關工作，對于工作中確實有難度和工作量的請項目組及信息技術部一起群策群力想辦法幫助相關人員保質保量完成。請各業務單元的領導給予相關人員工作上的大力支持，需要資源的也請給予優先考慮支持。決戰時刻需要大家每個崗位的成員同心協力，互相配合支持完成，相信在大家共同努力下能順利成功上線。

　　VisualProject(高層計劃和任務計劃)里強調，高級管理者需要從宏觀層次上掌控項目關鍵點的情況，更關注關鍵點的達成情況，以及對整個項目預期的影響。根據項目組在未清事項的跟進方式來看，在明確目的、事項明細、責任人和完成時間節點的情況下，另有四個舉措，可以更好的掌握關鍵階段節點和跟進進度：

　　一是需要樹立項目計劃的嚴肅性和目的的明確性；

　　二是需要設計項目進展的評審和審批關卡，設計關鍵點的控制，比如我們每個階段結束后的相關模塊責任人簽字確認環節；

　　三是需要實時掌握項目執行的偏差和趨勢；

　　四是需要尋求支撐，拉動外圍環境建設，例如績效、獎金以及項目組一直在實施的月度之星評選的工作，以促進未清事項的完成。

　　總之，在項目管理中跟進各項業務進展是非常重要的一項工作，雖然在面對不同的項目內容時會有所變化，但完成該事項的目的都是一致的，因此調動責任人的積極能動性和調動資源、積極尋求支持是比較重要的一個環節。

　　B、如何協調團隊工作、處理團隊內部矛盾

　　有獨特想法的人未必有執行力，有執行力的人未必有獨特想法，因此我們要組建團隊。各項目的團隊合作雖然目標是做事，但做事的主體都是人。因此項目的很大一部分工作是協調團隊內部工作。

　　項目組內部交流有兩種基本的方式：消息（郵件、備忘錄、微信群）和會議。重要信息、通知等大多通過郵件來確認，緊急但不重要的信息通過微信發送。會議是把團隊結合在一起的凝固劑，會議成功的關鍵是只開迫切需要開的會議。在SAP項目組會議十分頻繁。尤其在業務流程專項討論階段，專題會議非常多，再加上項目組例會、培訓會等會議，有時一周的會議約有8-10個之多。而部分夯長的會議占用了大家太多的時間精力，導致晚上要加班工作，造成了一個不好的工作影響。后來項目組養成了一個習慣，保證會議議程和參會人員的精簡，頻繁開會沒有錯，但沒必要的長會堅決不開。

　　SAP項目組的同事都是資深業務骨干，大部分都有超過10年深耕本領域的工作經驗，對業務流程和關鍵階段非常清楚，在業務流程方面具有相對權威的發言權。因此項目組在進行內部溝通的另一個獨一無二的方法是通過四處走動來了解情況。SAP項目組除了在濱安路園區的項目指揮部（原黨工會議室），另外安排了三個小會議室讓各模塊成員集中獨立辦公。只要四處走走，與各模塊聊一聊，就可以獲得更多信息，許多不太容易暴露出來的小問題和小情緒，就在這茶水間、走廊里、轉角口的交流中被無形解決了，因此千萬別低估這些隨機事實的價值。

　　無論選擇什么樣的方式進行溝通，協調團隊工作，一定要確保經常而且公開地進行溝通。團隊的氛圍和士氣、良好心態、高效的工作氛圍這些都很重要。

　　C、如何完成跨部門協作共同推進工作事項/如何使得上下游業務相關人員接受及傳達的信息一致

　　SAP項目組主要分為四個模塊，SD/MM/PP/FICO模塊分別由業務關鍵用戶、組長和顧問團隊組成，各模塊業務獨立又有相關聯。因此在藍圖規劃階段，各模塊除了梳理例如財務、供應鏈、事業部等的業務流程外，更多的進行跨模塊業務專題的流程串聯；包括后期系統實現階段進行的集成測試和系統聯調，也是要進行跨模塊的流程串聯，對如何更好的溝通模塊、銜接業務，都是考驗團隊協調重要的工作方式。

　　有效信息有三個關鍵點：簡潔、完整、結構。只要把這三個方面都包含在傳遞的信息中，就可以做到信息被人理解。因此在進行跨模塊溝通時，我們會把相關模塊關鍵用戶即業務責任人、模塊顧問、模塊組長，如有需要會邀請具有決策權的業務負責人共同參與。在會議有限的1-2小時內，就本問題在已有方案的基礎上提出優化和修改方案，并就會議討論點、會議決策點和會后跟進事項（包含責任人和完成時間節點）郵件進行會議紀要的整理和發送確認，如此沒有異議則討論點已確認。如此，在跨模塊部門協作推進事項中，各方面均遵循簡潔、完整、結構三個關鍵點，另因為公司流程復雜，業務相關負責人多，有一關鍵點是，要找對人。要找業務關鍵責任人及其業務直接領導進行確認。

　　溝通只是一個過程，而達成共識才是結果。

　　D、如何處理新系統/新項目在推進過程中來自于外界的不理解和不配合

　　SAP項目按照項目管理流程(ProjectManagementProcess)有五個階段：項目啟動、項目計劃、項目實施及控制過程、項目收尾和項目后續維護。每個階段節點的控制和進入下一階段的方式，在項目組大概有以下幾種方法：開藍圖匯報會、藍圖簽字確認、項目上線動員大會，還有項目組內部的匯報會和培訓會等等，目的都是自上而下進行信息及項目進程的共享，做到項目組所有成員接收到的信息都是同步且最新的。

　　項目在推進過程中，經常就業務專項問題或流程系統優化方案召開專題會議，首先要在心理方面理解業務部門的困難，讓他們覺得項目組的確在為他們所想；在實操方面要讓業務部門切切實實的看到優化過后的高效方案和最終效果，并報以期待共同完成該項優化任務。另外，除了主動站在業務部門實操的角度去思考優化方案外，更要用市場化的思維來思考，令對方覺得當下討論的這個方案，對雙方對公司都是一場公平的“買賣”，用雙贏的思維推進新系統/新項目的變革過程。

　　盡管變革是一場陣痛，但晚面對不如早面對，在調動內外部成員工作積極性的同時，也要抱以更大的耐心去聽取意見和建議，以達成雙贏的結果。

　　四、項目管理個人收獲

　　在參與SAP項目這9個月以來，收獲良多。除了用邏輯性和縝密的思維去思考問題以外，更多的是良好的工作和溝通習慣的養成。非常感謝項目經理陸總和九慧項目經理閆總，兩位求真求實、事必躬親的工作精神為項目組為我做了一個很好的工作表率作用，而項目組所有成員的實際工作方式教會我一件事，辦法總比困難多。面對一個問題或者一個難題時，不產生知難畏難的情緒，更多的是思考如何解決、用什么樣的方法解決和誰能解決。用以目標為導向的工作方式，而不是過程導向。

　　個人收獲總結歸納為以下四點：

　　A、想清問題背后的邏輯，而不僅僅停留在表象；

　　在項目組工作的日子里，時常會聽到開發組或者各模塊顧問老師詢問需求提出者這么一句話：這么做背后的邏輯是什么。說實話，這樣的問法，對一直學商科，一直接觸市場類媒體類相關工作的我來說，說一次很大的沖擊。因為當面對一件事情，我很少會倒回去想事情的本質是什么。

　　大部分人思考、行動和交流都是從黃金圈法則中的最外層WHAT層開始思考，即這是個什么樣的問題。而黃金圈法則的思考方式是從內線到外線的，即用WHY-HOW-WHAT的方式近似思考。

　　思考WHY，從為什么開始。當面對一個問題的時候，發掘解決這個問題做這件事的深層原因，比如為什么要開發批量導入BOM的報表，達到的目的是什么。

　　思考HOW，問了為什么后，明白解決問題的本質原因，才思考中間的圈層WHO，也就是怎么做。這里主要是梳理如何實現WHY，用什么樣的方法落實解決問題的理念以及需要通過這個問題傳輸怎么樣的價值觀，堅定了一件必須做的事情，接下來就是為了做好這件事而去思考解決方法。

　　思考WHAT,如果前面的兩個圈層思考的很清晰了，那么WHAT圈層也是水到渠成。知道了怎么去做，那么就按照既定的計劃去做。

　　想清問題背后的邏輯，而不僅僅停留在表象。人與人之間最大的區別是思維方式，競爭壁壘是認知。

　　B、千人千面的溝通能力；

　　擁有強溝通能力的人，就是擁有一個龐大的溝通行為資料庫。面對一種情境，特別是在棘手的境況下，他們可以有多種回應方式，并會有意識地從中選擇一個對自己最有利，對他人最有效的方式。當一種方式沒有取得理想的結果時，他們會迅速做出調整。

　　擁有多樣的行為反應只是基礎，擁有強溝通能力關鍵的是擁有挑選恰當行為的能力，他們知道什么樣的情況采取什么樣的行為最合適最有效。有三個方面的判斷方式：

　　一看溝通情境。時間和地點等外界的影響，常常會改變溝通的結果。

　　二看溝通目的。主題討論、會議、日常交流等，不同目的的溝通存在著不同的方式。

　　三看溝通人雙方的認知。每個人都有自己的背景，你面對的每個人，都帶著他的過去來和你相遇，個人經驗、原生家庭、教育程度、經濟實力、身份地位等所有的因素都會影響溝通過程。

　　C、目標導向，而不是過程導向；

　　在想清問題背后的邏輯，而不僅僅停留在表象中提到，人與人最大的差別是思維方式。具有批判性、獨立思考的能力非常重要，這會讓你在這個復雜的社會里保持堅定，有自己的判斷，也有助于解決問題。

　　在SAP系統上線運行階段，時常能接受到來自各部門的SAP系統最終用戶的“投訴”，找項目組關鍵用戶訴說自己在利用系統操作后，要完全改變原有的操作的邏輯和習慣，導致工作時間劇增，任務完成情況遠不及以前。面對這樣的問題，首先需要用同理心去理解對方內心的焦慮和煩躁，幫助他一起拆分流程進行分析，到底是在整個工作過程中，哪一方面導致了工作效率的下降，在統計各個流程階段耗時和效率后，再進行整體評估，提出優化方案。

　　面對一個問題，我始終相信的是辦法總比困難多。而大部分重復性、擁有可替換性的工作行為，都是可以尋找軟件的簡便操作方式或者利用計算機來代替解決的。

　　美團創始人王興曾說，多數人為了逃避真正的思考愿意做任何事情。面對問題，最忌諱逃避，我們更應該以目標為導向，去尋找解決問題的更多更有效的辦法。

　　D、養成良好的工作習慣，用雙贏思維去完成跨模塊跨部門的工作

　　在項目工作的過程中，共享和雙贏的思維始終充斥在項目推進的過程中，其中良好的工作習慣讓我受益良多。

　　一是所有重要的確認點及未確認點，都要落實到書面。在項目組，我們采用項目臨時文件夾和正式文件夾的協作模式，臨時文件夾以模塊為單位，所有人都可以查看、上傳和修改，用于在相互交流中、正在進行中及未確認事項/會議/問題的記錄；正式文件夾只有項目顧問和項目組有上傳和修改的權限，正式確認的問題清單、會議紀要、演示PPT等重要文件均在此處顯示。在正式文件夾的文件呈現形式中，我們采用版本更替的做法，老版本不刪除，更改后的新版本用V2.0/V3.0的方式標出，并明確修改時間，確認以最新版本為準。共享文件夾的協同模式，為整個項目中按項目進度的變化，在各階段各模塊中，出現過的各式紛繁復雜的問題和過程進行了歸類和整理，所有重要事項均用電子文本的形式永久保留下來，為項目結束后的總結和工作移交，打下基礎。另外，在進行專題會議的過程中，也是要進行會議紀要的總結，明確會議達成共識的事項，未清事項及未清事項負責人及完成時間節點。以便于進行會議信息的共享和確認。

　　二是在項目協作和執行的過程中，要建立雙贏關系。雙贏關系實際上就是雙方在溝通中建立一個情感賬戶，雙方的關系能否存續長久，取決于情感賬戶的資金是否充足，而坦誠相待、相互信任、勇于擔責就是情感賬戶的資金。項目組成員來自于公司各個崗位和部門，按各自的崗位內容分成了MM/PP/SD/FICO四個模塊。在平日日常工作過程中相互間平等相處，相互合作，為項目順利上線而共同努力。但從另一個方面來說，系統的優化升級涉及公司業務的方方面面，其中牽扯到的上線部門也有好幾十個，因此項目組成員作為來自于各部門的業務骨干，同時也是項目關鍵用戶需要將各自業務系統的優化結果傳達到各自部門的最終用戶手中，并且作為項目意義的傳達者，讓更多同事接受系統各項操作方法和流程的變更，尤其是跨部門的業務，更是需要業務相關方的理解和認可。系統順利上線不是關鍵，關鍵是業務的流轉能否通過系統的優化更新，進行更好的管理和推進。

　　五、問題歸納

　　在通過SAP項目，不斷深入剖析和梳理公司現有的業務邏輯時，由于公司業務復雜程度高，非標準化產品種類多，且業務分布廣、事業部各業務單元又相對獨立，所以在推進SAP系統切換上線的整個籌備期、上線期、上線后的日常運維期時，遇到了很多問題，召開了無數次不同內容和主題的專題會議。尤其在藍圖流程規劃階段，在會議高峰期每周項目組會組織召開超過8次各項討論會，還不包括各模塊內部的碰頭會、專題會等等。

　　召開會議的目的是解決問題，而無休止的爭論以及發散性無主題討論，是會議的大忌。在項目進行的過程中，隨著系統的更新優化，就業務前端后端的流轉進行了管控，也確實反應了公司長期以來存在的一些問題，厄待解決。

　　以下只是我通過項目過程中發現的問題，就個人看法表達觀點，以供參考。

　　A、如何把控供需，減少庫存，降低成本

　　SAP系統中的MM模塊是采購和庫存管理，主要由采購部和倉儲部關鍵用戶及MM模塊咨詢顧問組成。采購管理是企業生產活動的起點。庫存管理是控制企業物流和資金流占用的重要內容，而且是連接采購管理、生產管理和銷售管理的橋梁。良好的采購和庫存管理能縮短生產周期，提高生產效率，減少庫存，降低成本，提高產品質量，同時增強對市場的應變能力。MM模塊的內容是供需的起點，也是在業務過程中非常重要的模塊之一。

　　項目組在上線前收集未清數據時，盤點庫存將各庫位的物料數據導入期初庫存。SAP系統統一制訂了規則，分別就物料的特性和狀態，進行了批次號、序列號、項目號的使用，同時統一將十一位舊物料編碼升級為十位新物料編碼，在替換條碼標簽的同時，更新條碼掃描系統和掃描方式，提高了物料出入庫、各種領料投入生產的效率，節省企業的人力成本，更有利于庫存的把控。

　　SAP系統打破了信息壁壘，當需要查看庫存半成品、在制品、產成品的數量時候，在時時保證貨品數量的帳卡物相符，也不需要在庫房跑來跑去，減少了因為庫存不準而導致的無法發貨，或因為庫存不足，銷售人員無法得知庫房還有貨，進而導致無法銷售。當然在實際操作中，特別是在后期系統上線運維的過程中，因為人為操作或者系統在某些細節方面不夠優化的原因，確實存在大大小小的問題，這些問題在后期的系統運維過程中，項目組也進行了及時響應和處理。項目組還根據業務需要，定制開發了各類查詢報表和自建表，同時也可以在SAP系統中直接就EXCEL的形式進行導出篩選和排序，更進一步把控采購和庫存管理。

　　B、如何規范操作，精簡流程，提高效率

　　貫穿在整個SAP項目過程中很重要的一項工作就是最終用戶的培訓和宣貫。在藍圖規劃階段結束后，項目組就安排模塊顧問進行各模塊關鍵用戶的系統操作培訓。所有的業務流程按照計劃每天進行集中演示和現場系統操作，在關鍵用戶熟識了系統操作后，安排單元測試，并且開始準備書寫各模塊的系統操作手冊。隨著操作的逐漸熟練，最終用戶的接受程度越來越高，項目組在完善系統操作手冊后，對各業務的最終用戶進行培訓2-3輪，并進行了考試（理論+上機實操考試），并對沒有合格的最終用戶安排補考。在接下來的三輪集成測試階段，除去項目組關鍵用戶的參與，至后兩輪集成測試階段，最終用戶直接上機模擬操作業務真實場景。

　　整個系統培訓的過程按照時間節點按序進行。項目上線前夕，還組織了部分最終用戶進行了專題鞏固培訓，比如系統設計、售后備件、運維等部門。各模塊關鍵用戶和IT內部顧問，作為公司的SAP系統培訓師，一直致力于業務的規范化操作，利用系統的功能性進行實際業務操作的把控，同時給各業務部門領導也開放權限直接在系統后臺進行狀態查看，用透明化的方式進行了流程的管控。當所有業務流程轉到財務段，進行月結和報表查看時，擁有更高的真實有效性，確保了財務數據報表的準確和有效。

　　業務在實際操作方面隨著實際情況的多發性，也隨時會發生改變。如有任務操作人員因為系統操作不熟練或者不仔細，或是因為系統偶發性的情況導致業務操作出現問題，以引起客戶的投訴或者產品的質量性問題，這是必須要杜絕發生的情況，也是系統上線切換最不可以出現的情況。因此操作員在實際操作業務時，應該把更多的注意力放在賬卡物系統一致的情況，盡量避免出現任何人為系統操作的問題。

　　利用系統精簡流程，提高工作效率，把更多的人力、物力放到公司的關鍵生產力上面。

　　C、如何通過系統更好的進行人員管理

　　SAP公司以賣賬號為公司的收入來源之一，而賬號的價格大概在兩萬元。因此一個上SAP系統的大型公司并不可能做到人手一個賬號，勢必要多人共用賬號。項目組在分配賬號權限的時候，從兩個維度對不同業務部門的最終用戶進行了分類，分別是功能權限控制和組織權限控制。功能權限指的是該賬號在SAP系統內的操作是查看、修改或是創建，組織權限指的是該賬號在該業務范圍下需要操作的是哪些業務。從這兩個維度把實際需要操作SAP系統的業務最終用戶分了組，對應到的控制權限的60多個賬號中去。因為存在多人共用一個賬號的前提，所以在業務實際操作過程中，會要求業務員在其他地方填寫工號和姓名，在部分T-code下進行人員的下拉菜單選擇。而各模塊最終用戶，同時也是資深業務骨干會及時對最終用戶的實際操作進行管理和把控。另外，如需要增加權限或者因為業務方式的更改進行權限配置，可以通過OA流程發起權限申請，后臺也可以實時查看各業務發生和進行情況。

　　SAP系統打破實體制造行業乃至多行業的信息化管理壁壘，通過規范業務流程和操作規范，讓數據的流通更透明，使人員工作更高效。但信息化技術的實現，只能解決部分明面上的問題，就實際業務而言，有太多的外在因素以及人為干預因素，因此如何更好的降低員工離職率，因人設崗，因崗定責，有太多需要持續思考和優化的方面。上SAP系統只是手段，而不是結果。

　　D、如何在系統順利運行的基礎上，持續成長，創造積極變化

　　從表面上看，市場中有競爭力的企業都是擁有好的產品及服務的企業。而那些好的產品與服務都是由企業的技術、生產、銷售人員精心開發、生產并銷售出去的，而這樣一個連續的過程，又是建立在企業各個管理環節的有序運作基礎之上的，最終都歸結到企業員工團隊的精雕細刻。任何一個環節的疏漏，都有可能會使企業的運營鏈條斷裂，從而導致企業經營的失敗。

　　而從長遠的角度來看，企業可持續化成長的前提是培養自身核心競爭力。隨著全球化的進程，技術革新日新月異，在這種經濟和社會發展趨勢下，企業若想持續成長發展，只有自我革新，除了不斷改革自己之外，別無他法。除了公司的主流產品以外，更多的人力物力和財力用在新產品研發，在適應市場發展走向，預測未來十年的市場走向后，勇于嘗試，大膽革新，永遠都能夠擁有一顆敏銳的判斷力，創造出適應未來市場需要的新產品。

　　我們平時推進工作時，一般是采取所謂自下而上、層層疊加的方式。例如，在開發新產品時，會盡可能收集已有的數據和文獻，匯總手頭的技術要素，從中探求可能性；在推行一項新系統、新流程時，我們會盡可能多的做業務實際調研，研究舊模式的不足之處。在日常工作中，我們習慣于這種自下而上、層層疊加的方式。但是，采取這種工作方式，就很難產生超越常識的東西，孕育不出飛躍性的嶄新的構想。

　　從項目籌備至上線的八個多月的時間里，我見證了項目組是如何齊心協力完善和修改了原有的流程和審批節點，在不斷召開各項專題討論會，邀請各流程相關責任人到項目組現場參與討論。就盡量滿足實際業務需要的同時，更要進行未雨綢繆的判斷，修改完善的系統流程，是否能夠滿足未來五年、十年公司業務的不斷發展壯大，是否能夠將人員效率發揮到最高，把更多的時間精力從繁瑣的日常流程中解放出來，投入到更重要的業務方面。這種不同于平日推進工作的“自下而上，層層疊加”的方法，需要決策人有更高的預測和判斷能力，同時考驗了一個新項目能持久運行，能否為實際業務需求發揮出最大效益。

　　自上而下，這種思維方式非常少見，這是現狀。這里的自上而下不是指老板，或者一級部門負責人從上而下發出指示，而是從項目伊始，首先有概念，建立concept，由此開展工作，這樣一種所謂自上而下的方式。稻盛和夫曾在經營哲學中提到過，這種思維方式在企業中非常少見，但如今也越來越多的管理者明白了這種思維方法所能夠帶來的深遠影響了。

　　在系統順利運行的基礎上，我們更應該居安思危，在保持可持續性發展的同時，大膽革新，在預測市場未來發展變化的同時，不斷改革自己，精益求精。在管理模式上，應該廣開言路、集思廣益，運用自上而下的思維方式，更全面思考和看待問題。

　　六、個人感悟

　　在項目組工作的這200多天的時間里，也確實有很多的個人感悟和體會，歸納了四條以供參考。

　　首先是，做成一個項目很難，團隊協作是關鍵；

　　團隊精神和團隊合作在任何時候、任何方面都是一個項目成敗的關鍵因素之一。在項目初期，因為各自的工作風格的差異，產生摩擦是不可避免的，但后期隨著項目進入正軌，適應了工作節奏以后，團隊合作也越來越順利。一個偉大的團隊最重要的作用是讓其平凡的成員創造出不平凡的業績，團隊精神和團隊合作是決定一個項目能否成功的關鍵性因素。

　　二是需要具備統籌協調能力，業務能力，剛柔并兼的溝通和說服能力；

　　在團隊中從事任何一項工作或者擔任任何一項職責時，都要用到上述相關能力。首先是統籌協調能力，運用“自上而下”的思維方式，用更全面的角度思考和看待問題。角度對了，處事方法就對了；業務能力毋容置疑，沒有業務基礎，面對問題的出現，何談優化解決方案；溝通和說服能力是團隊合作的基礎，團隊合作雖然目標是做事，但做事的主體都是人，而剛柔并舉的方式會更加事半功倍。

　　三是改革是需要付出代價的，但更重要的是運用改革產生更積極的價值；

　　這里的改革指的是改變原有的模式和規則。任何打破原有計劃的變化都會產生積極或者消極的影響，如何使得改變產生更積極的價值，是每一次在推進項目時，都必須要提前認真思考的問題。包括產生價值的意義、產生價值的方法，以及如何實現積極的價值。

　　四是要用創新性思維去工作和學習，通過項目管理實現自我成長。

　　學歷代表過去，能力代表現在，學習力代表未來。無論從事何種工作，學習能力的重要性都排在第一位，把事情做完不是最重要的，重要的是超出預期。我們的人生使命是創造積極的變化，在每一次參與過程中，運用自上而下的思維方式，或是選擇適合自己的方法，比如PDCA循環法、黃金圈法則、金字塔原理等，不斷的通過“發現—解決—總結”的方式，在工作中進行自我成長和自我實現，是我們一直追求的目標。

　　以上各項內容是我在參與學習SAP項目以來的個人經歷和收獲做一個總結，僅作為個人學習心得，寫的不足之處還望多多包涵，以供后期助理等相關工作人員參考。另外，感謝公司給予我的參與SAP項目的學習機會，感謝項目經理陸總、九慧項目經理閆總，感謝項目組各位同事和顧問老師。我希望能夠將學習心得總結提煉，更好的投入今后的工作和安排中去。

項目管理心得體會范文 篇4

　　上上周，公司組織了一次項目管理培訓，兩天。一直想寫個培后感，卻一直沒有找到頭緒。今天還是沒有頭緒。但是沒有頭緒還是要寫，不能沒有頭緒就不寫了。

　　主講師是一個事業部的總監，先講了培訓的背景，然后從管理的基礎知識開始講起，也就是講了pmp的9大知識領域和5個過程，還有我們所做的行業和客戶的一些特點。這是上午的課程。以下的一天半就把這5個過程講了一遍。

　　老師講的很好，控制時間也很好，行業經驗，管理經驗以及專業能力都很到位。我一直對我們公司的管理能力頗有微詞，我在這家公司做了4年多了，中間做了很多項目，在大約7個左右的項目經理手下干過活。每個項目經理的能力參差不齊，管理風格大為均已，也和更多的經理接觸過，我對很多經理的能力有些質疑。也可能是旁觀者清吧。但是此位老師的講課讓我對公司的制度和建設又有了很大信心。

　　管理本身是個無對錯的過程。但是就一些項目管理而言，確實有內在的邏輯和一些通用的方法。并且有些特點是所有項目的管理都是很關鍵的點，例如時間，里程碑，投入，風險管理，干洗人，士氣等。在對這些特點的處理上，有些方法是通用的或者說是可以借鑒的，例如wbs。

　　我一看wbs就想到了軟件工程中的工作分解上來。這些都是通的，軟件工程就是一個管理。

　　最好老師進行了總結，列出了我們公司需要的項目經理的能力模型。 我發現自己有個突出的特點就是在演講能力上的不足，或者說大眾下講話能力下的不足。這個我需要鍛煉和訓練。

　　聽了這個課之后，我對自己提了兩個要求，一個是度對pmp的學習，另外一個就是對演講能力的提高。

項目管理心得體會范文 篇5

　　在公司領導的高度重視、組織人力資源部的精心策劃下，“公司項目管理培訓班”在20xx年9月18日準時開班了，能有機會參加該培訓班的學習我感到非常榮幸。此次培訓中我不光學到了管理方面的理論，還有前輩們在實踐中積累的寶貴經驗，總的來說獲益匪淺。下面我將就如何做好項目管理談一下我的理解。

　　一、項目經理應該具備的素質

　　項目經理首先要具有：項目管理知識、專業知識（應用領域的知識，標準與規章制度）、熟悉項目環境、通用管理知識與技能、處理人際關系技能。從項目經理的個性、知識、能力看，最能影響項目成功的要素我覺得有如下幾個方面：

　　1、個性：無論是什么性格類型都必須要有一種讓事情發生的魄力，能夠推動事物朝你意想的方向前進。真正敢于推動事情發展的人，會明白有效果比有道理更重要。真正解決問題的人，敢于決策，對爭議不休的問題會有最后的解決期限，明白有時一個差的決定也比沒有決定要好。

　　2、良好的個人習慣：自律、個人時間管理等細節問題無論對于日常工作還是項目工作都是有很大影響的。很少有個人時間管理的糟，個人工作效率低的人，項目計劃會做很好的。

　　3、溝通、沖突解決的能力：項目溝通無處不在，項目經理要對人對事有一定的敏感度，識別不同溝通對象，不同的溝通信息要求，采取不同的溝通方式。另外，項目變更、出現問題是不可避免的，項目成員有時也有性格和工作上的沖突，項目經理要懂得以項目為重，保證基本原則，適當變通，去協調解決問題。

　　二、如何做好項目經理

　　項目經理的主要工作有：項目計劃的擬定、項目時間管理、項目成本管理、項目溝通與協調。

　　1、項目計劃的擬定：計劃是為實現一定目標而科學地預測并確定未來的行動方案的一個過程。“凡事預則立、不預則廢”，項目計劃是項目實施的基礎，只有做好了計劃才能有序的完成項目，計劃的具體內容有：

　　（1）工作計劃

　　（2）人員組織計劃

　　（3）資源采購供應計劃

　　（4）變更控制計劃

　　（5）進度報告計劃

　　（6）財務計劃

　　（7）文件控制計劃

　　（8）應急計劃

　　（9）支持計劃。

　　按照計劃的時間合理配置資源有效控制成本來達到預設的目標，這樣的計劃就是完美的計劃。

　　2、項目時間管理：時間管理是確保工期準時完成所必須的過程。也是保證利潤的重要因素。合理利用管理工具：橫道圖或者網絡圖準確描述項目活動的各個節點，合理安排工序、確定關鍵路徑、合理調配資源，確保項目準確實施。

　　3、項目成本管理：成本控制是項目成功的關鍵所在，合理調配資源有利于成本的控制。影響成本的因素有很多，比如計劃的質量、時間要求、質量要求、管理水平以及項目的溝通水平都會影響到項目的成本。均衡各種因素與成本之間的關系才是保證利潤的關鍵。

　　4、項目質量管理：質量是項目成功與否的標志之一，質量未達到項目要求肯定是不行的，如果質量超過設計要求的話又會增加成本造成不必要的浪費，如果過超過了預算，就算工程本身再成功，整個項目還是失敗的。

　　5、項目溝通與協調：在項目的執行過程中沖突是在所難免的，如何正確處理沖突是項目能否順利進行的關鍵。造成項目沖突的因素有很多，比如：項目管理程序的沖突、項目干系人目標差異的沖突、項目團隊角色的沖突以及個人因素造成的沖突等。作為項目經理要準確判斷沖突的來源并及時處理，確保項目順利執行。

　　項目經理就是項目的核心力量，是整個項目的靈魂所在，項目參與人員也同樣重要，如何克服短板效應、讓全體項目成員朝著一個共同的目標前進，充分發揮各自的潛能，為項目創造出最大化的利益。這是由項目經理的個人魅力和管理水平所決定的。只有所有項目參與人員齊心協力朝著共同的目標奮進才會創造最大的效益。

　　時間、質量與成本三者關系的合理平衡是項目經理關心的重點課題，很多時候效益才是項目成敗的關鍵，時間又是控制成本和創造效益的重要因素。如何做好詳細而周密的計劃是項目可否順利進行的基礎，在項目實施工程中難免會出現設計或者施工上的變更，如何正確而及時的修改計劃來確保預訂的目標效益是考驗一個項目經理合格與否的重要標準。怎樣在質量和成本之間做合理的權衡是保證效益的根本。

　　風險一直伴隨項目執行的整個過程，準確判斷風險的來源，加上合理的預防就可以將風險降到很低的程度。項目經理應具備很強的危機意識、承受和管理風險的能力。在具體的項目執行過程中，把握主要矛盾的，盯住關鍵點，處理關鍵事。把住源頭，這樣才能有效控制風險的發生。

　　項目管理工作重點在于全局和細節的把握，只要大方向正確，應用合適的管理工具來控制關鍵的節點，把握好關鍵路徑，正確做好每一個細節處理，那離項目成功又更接近了一步。

項目管理心得體會范文 篇6

　　20xx年8月10日、11日我參加了公司舉辦的項目管理培訓課程，授課老師通過講解項目的特點：特定的時間、預設的資源、明確的交付物和零時性組織，讓我認識到項目管理是一門技術工具科學，能夠幫助我們盡快的理清思路，開展工作，運用基本工具，關注項目管理的基本要素和關鍵環節。

　　在課堂上老師通過讓我們使用沙盤模擬進行實戰演練，讓我深刻認識到項目管理是整個項目的基礎，學習項目管理可以提高工作效率提升員工的工作能力。項目管理中要減少因傳遞導致的溝通誤差，避免影響項目進度。項目管理的目標設計非常重要，我們要從項目目標所要求的時間、成本、質量三方面出發，對項目目標進行分析。運用好項目管理有九大知識領域和五大過程做出一個橫向“時間預算”和縱向貫穿“WBS工作分解”的項目示意圖，讓所有的項目成員都能明白我們在完成項目的過程中每一個人做什么，應該怎樣做。通過學習項目管理，我深信項目管理是企業的行為過程，是企業發展的載體。經過本次培訓，我認為我今后在工作中要注意以下幾方面。

　　首先，我的體會是我們在做任何項目的時候，一定要有一個完善的計劃和工作思路。在日常工作中，往往沒有一個具體的計劃和方法。一件很容易做的事情，最后反而搞得很復雜，影響了做事的效率。因此，今后無論做任何事情是，一定要給自己設定一個完整的計劃，才能高效率、高質量的做好每件事。

　　其次，高效利用時間，節約成本。在日常工作中作為管理者，事情多，工作瑣碎。這樣就需要我做到每天工作結束后回顧一天的工作，并對第二天的工作進行安排。在安排工作上要遵循一個主次分明，輕重緩急合理的原則。這樣每天當我一到工作崗位上就能很快的進入工作狀態。這樣就很好的把握和做到——"工作時效"。課堂上，老師給我們講解了在項目實施的過程中，項目成本是重中之重。

　　一是公司總體要進行成本核算，

　　二是項目經理要對本項目的支出進行控制，

　　三是成本的高低也是衡量一位項目經理重要指標。日常工作的成本主要是人力，合理的安排人員，提高人員的利用率是節約成本的關鍵。人員安排妥當，我們的成本自然就減少。

　　再次，要做好一個項目，必須要懂得團隊協作與溝通。特別是我們基礎管理人員，在現代社會里，單槍匹馬一個人單打獨斗的時代早已經過去了。一個項目的實施沒有一群人的參與是不能做好的。如何更好的進行團隊協作呢？團隊中成員之間的分工務必要十分的明確和精細，成員之間經常要有互動和交流，使每個成員要有強烈的責任。在我所作日常工作過程中，與職工之間的溝通是必不可少的，只有向職工充分的去宣傳企業的展形勢、工作任務目標、企業規章制度才能更好的讓員工為企業持續發展積極工作，所以說擁有一定的溝通能力是必須的。其實工作的運轉，在內部與各組的溝通也是十分關鍵必要的。我作為一名管理者，更加深知溝通的重要性，溝通無時不在。不同的職工有著不同的思想問題，從職工的工作、生活、個人行為到家庭矛盾等，并不是每一職工都能按照你的思路走，溝通是解決這些問題的基礎，是建立和改善人際關系必不可少的條件。在溝通過程中，我們要善用詢問的語氣不要讓聽者感覺是在命令，學會傾聽；學會自信與誠懇，只有這樣才能使我們更好地完成工作。

　　最后，不管做任何項目，任何工作，在實施的過程中，都會遇到意想不到的意外事情發生，因此需要對進程度進行修正，即過程的調整。這是任何項目的完成不可缺少的一個重要組成部分。我覺得：我們在計劃某一個項目時，都將實施過程中可能遇到的問題考慮的非常周到和全面，以一種十分嚴謹謹慎的態度去做，這樣才能取得更好效果。

　　總之感謝公司領導給了我這次學習的機會，使我得到提升，看到了自己差距和不足，明確了自己的目標好方向。在接下來的生活、工作和學習中能更好的運用領會培訓所得。

項目管理心得體會范文 篇7

　　摘要：建筑工程施工項目管理是施工企業當中非常重要的管理工作內容，但是它并不是施工企業管理的全部，因此合理的配置企業內部的各種資源從而實現最大的經濟價值才是企業管理的最終目的。施工項目管理是管理者綜合的將知識、技術、人力等運用到項目的活動當中，從而達到利益相關者要求的行為。本文從施工項目管理的特點開始分析，詳細探討了施工項目管理的內容，最后闡述完善項目管理體制改革等三個方面來分析施工項目管理，以期為建筑工程施工項目管理增加理論上的支持。

　　一、施工項目管理的特點：

　　施工項目管理歸納起來主要有以下幾個特點：

　　施工項目的管理者和對象的特殊性

　　施工項目的管理者是建筑施工企業，而它的對象是施工項目。施工項目具有多樣性、周期長等特點是施工項目管理中最主要的特殊性。另外，施工項目不同于普通的產品生產，它很難將生產活動和市場交易徹底分開。因此，施工項目整個過程都是具有特殊性和挑戰性的工程，與一般的生產管理截然不同。

　　施工項目管理的周期比較長

　　施工項目管理的過程是很長的，每一個建筑施工項目有不同預定的完工日期，且一般都較長，這樣就給項目管理工作帶來了持續性的考驗。施工項目要根據周期來定制每個項目活動的安排，使得每一個細節都能夠得到很好的銜接，實現企業的贏利目標。

　　二、施工項目管理要求強化組織協調工作

　　施工的項目管理是一項龐大的任務，項目的獨特性和周期長的特點決定了施工項目管理工作涉及到的單位和部門非常多，且參與的施工人員具有較高的流動性，不便于管理，需要的資源較多，施工活動也包含了技術、會計、法律、行政等多種，這樣就需要施工項目管理必須建立比較強大的控制體系實施組織協調工作，保證項目管理活動的順利開展。

　　施工項目管理的內容

　　三、本文認為施工項目管理的內容包括以下六個方面，分別是：

　　①合同管理

　　施工合同在施工項目管理中時非常重要的，很多費用問題的解決基本都依賴于之前簽訂的合同而不是工程預算，因此合同的規范性、合法性直接影響到施工后期的安排和籌劃，合同管理在施工項目管理也是較為基礎的管理活動，通過甲乙雙方的互相約定、互相監督來達保證施工項目的完工。從這個角度上來說，全面、合理、專業的合同管理活動是施工項目中越來越受重視的內容。

　　②質量管理

　　施工項目管理是一個龐大的工程，它不是一步到位的，而是通過各種各樣的小的工程活動來實現的，因此保證每個工程活動中的質量問題是達到預定的建筑目標的重要途徑。在施工項目管理中，需要建立一系列的保證質量的體制，樹立強烈的質量責任意識，嚴格執行國際質量體系的相關內容，減少窩工、返工損失，減少材料和人員的浪費，對整個施工工程才是有利的。

　　③進度管理

　　進度管理的工作主要是監督工程項目是否能夠在預定的時間內完工，這直接關系到施工企業是否可以順利實現經濟效益的問題。作為工程管理人員應該具備充分的管理工程的經驗，把所有相

　　關的因素都要納入考慮的范疇，編排計劃盡量詳細，并要求能夠較為嚴格的按照工程進度進行，保證工程按時交付。

　　④成本管理

　　任何項目都需要付出一定的成本，建筑工程施工項目也不例

　　外，降低成本就意味著在收入不變的情況下提高利潤。建筑工程施工涉及到的部門和人員數量繁多，需要建立統一的費用和工資標準實現成本預算。在施工的過程中，盡量做到計劃成本和實際成本相一致，并對其差異進行分析，減少施工項目所造成的不必要的損失，達到企業對于經濟利益的追求。

　　⑤安全管理

　　安全管理是施工項目管理活動中從一而終的管理活動，施工過程中情況復雜，可控性較差，經常高空作業，容易發生事故，因此在這方面需要施工企業采取適當的安全措施，保障人的生命安全，同時盡可能消除對人身安全造成威脅的因素，提高廣大施工員工的安全意識，及時監督企業周圍的不安全隱患，使施工項目管理工作做到盡善盡美。

　　⑥安全管理

　　任何一項建筑工程都存在著風險，在項目的實踐過程中，應該嚴格遵守相關的法律法規，強化整個項目管理團隊的風險意識，努力采取措施避免風險的發生或者減少風險所帶來的負面影響。施工企業領導應該對風險有較強的控制手段，對施工項目過程中的風險進行分類，并針對這些分類進行研究，極大限度的將風險控制在可接受的范圍之內。

　　四、完善項目管理體制改革

　　項目管理雖然在建筑施工企業已經獲得不小的進展，但是仍然有許多地方需要完善，通過分析本文認為在下面幾個方面需要改革或調整：完善項目經理責任制

　　項目經理在施工項目管理活動中扮演了非常重要的角色，出色的項目經理是統籌管理、優置資源的保障，也是施工項目管理能夠順利執行的保障。項目經理不是任何人都可以來擔當，必須具備良好的專業素質、協調能力和管理能力，且在建筑工程施工過程中具備足夠的經驗和閱歷，他協調和管理整個工程項目的人力、資金和物資等生產要素，對項目能產生較大的影響。建立和完善項目成本核算制度

　　加強成本管理的概念，對于企業來說是非常重要的，任何項目活動成本上的節約都會導致盈利的增加，所以企業應該完善成本核算制度，對成本進行適度管控，結合施工項目的特點，制定相對應的核算體系，保證成本花費的可靠性，避免成本重復，為企業能夠獲得較高的經濟效益而完善體制。

　　五、項目管理班子直接關系了施工項目是否能夠順利的完成，對于施工項目的最終結果有著關鍵的影響，因此企業應該遵循精干高效、結構合理的原則進行人員的配置。當然，項目管理班子建立以后要隨時接受施工企業的監督、指導、培訓和考核，提升項目管理班子的整體素質，減少主觀工作上的失誤，加強專業的判斷思維。加強員工管理，減員增效

　　在施工項目管理過程中，應該加強員工管理，減少人員開支，在保證生產活動質量和工程進度的情況下，盡量減少閑置員工，實行較高的員工管理方案，對散工、零工等工種做出較為合理的安。同時，還要提高員工的專業素質，適度進行培訓和考核，保障施工

　　項目的工作質量，提高人員利用率，重點培訓技術人員和關鍵崗位的操作人員，切實提供整個企業員工的素質。

　　六、項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目干系人的需要和期望。”這一定義不僅僅是強調使用專門的知識和技能，還強調項目管理中各參與人的重要性。項目經理不僅僅要努力實現項目的范圍、時間、成功和質量等目標，還必須協調整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望。它是企業策劃、組織才能和指揮才能的綜合體現。它有利于調動員工的積極性，又利于增加企業效益。在有限的經費、時間、原料、設備和人力等資源條件下，以最有效的管理和控制方式來實現某項既定的計劃。一個項目的成功與否取決項目進行的目標設定與計劃。以及在項目過程中，如何對項目的進度、資源分配、成本預算等進行有效的管理、支配和控制。

　　七、所謂項目管理是指項目管理者為了實現項目目標，按照客觀規律的要求，運用系統工程的觀點、理論和方法，對執行中的項目的發展周期中的各階段工作進行計劃、組織、控制、溝通和激勵，發取得良好的效益的各項活動的名稱。

　　項目從開始到結束是漸進地發展和演變的，或劃分為若干個階段。這些便構成了它的整個生命周期。項目生命周期一般可以依次歸納為啟動、編制計劃、執行、控制和收尾五個階段。項目生命周期對項目中的不同參與方式有不同的內容。

　　項目構成了社會經濟生活的基本單元，項目開發的成敗決定著一個國家、一個地區或一個企業的發展速度和綜合實力。隨著項目規模的日趨擴大及技術工藝復雜性程度的提高，專業化分工愈加精細，投資者對項目在質量、工期、投資效益等方面的要求也越來越高，因此。項目管理已成為決定項目生命力的關鍵。

項目管理心得體會范文 篇8

　　為期兩天的工程項目管理培訓，使我對工程項目管理的內容和概念有一個初步的認識。在一期我雖然參與了主體管網的安裝和熱能利用項目的建設，但我所做的工作主要是現場施工管理，只是工程項目管理內容的一個小小部分，沒有具體的實踐經驗。這次培訓對于一個參與即將開工的二期項目人員來說非常及時、重要的。確切的說，兩天的培訓時間是不夠的，尤其是對沒有做過工程項目的人，對老師所講的內容很難理解。

　　這次培訓的內容大致有以下幾個部分：

　　1、職能管理與項目管理的區別。所謂職能管理是指針對存在有組織、有固定工作內容和部門進行標準化可重復使用的過程控制程序；項目管理是指對沒有做過或沒有經歷的事情在規定的時間和預算約束下，一次性按要求完成的任務。從定義上職能管理和項目管理就是有本質的區別。職能管理和項目管理是兩個不同的概念，在二期的建設中需靈活運用。

　　2、新建與技改項目經濟分析、項目綜合管理。這一節的內容我聽后似懂非懂，很模糊，我理解為是對項目建設的前期準備工作的方式和方法。主要是項目的可行性報告的審批、研究具體方案、投資估算、市場預測和項目建設組織機構等內容。這跟我們建設者關系不大，我想這些事情是由老板和董事會研究決定的。只需要了解就可以了。

　　3、項目范圍管理和項目管理時間。這一節的內溶對我們很有用，教我們怎樣對項目工作分解，掌握正確的工作方法和過程控制。項目工作內容的分解（WBS）是很關鍵的，WBS是日程計劃、資金計劃、資源計劃和其他工作計劃的基礎，要明確范圍的細節內容。項目管理時間的控制主要是教我們了解時間與作業的關系、掌握日程計劃編寫、進度跟蹤的具體方法。對大項目的工作分解必須由有經驗的和專門的人員制定。就好比裝修房子一樣，要周密詳細，合理分工，統籌安排。在課堂上我們對工作分解進行了簡單演練。

　　4、項目費用、質量、風險管理。費用的估算有三種方法，即概念估算法、參數估算法、詳細估算法。質量管理分為廣義的和狹義的理解，包括產品質量、工作質量、工作質量、過程質量、人員質量、體系質量。風險管理包括風險發生的概率與影響程度、風險對應的策略。我們在項目建設中，肯定包含各種風險，這些風險都具有不確定性因素，我們在具體工作中怎樣克服這些風險很重要。風險的策略是避免、減緩、轉移、接受。

　　5、項目團隊與人員管理。在制造業的職能運作中，人員的崗位職責、部門的工作程序、崗位的工作要求、業務的工作方法是相應固定的。而項目是目標和任務、人員和物資在時間和空間的臨時組合，是一次性過程，項目人員的工作職責、工作程序和工作關系相對模糊松弛，由此帶來的問題是項目對項目負責人的要求和評價問題。項目建設的成功與失敗重要因素取決于人或者是一個由人組成的團隊。團隊建設的要點：

　　一、要有共同的目標，為同一個目標而奮斗。

　　二、公平的利益關系和統一的思想意識。

　　三、言行一致，寬容和諧，在同心同德的基礎上和共同利益的環境下相互包容。通過對老師的講解，我對團隊建設和人員管理的觀念有了深刻的認識，正如中期會議老板所講的話：先做人后做事。

　　兩天的培訓時間很短，學的內容和多。好多東西要在實際中去運用。隨著時間的推近，一個投資36多億的項目工程即將開工，對于我來說，要學的，要做的實在是太多太多。當然，學有所用，作為二期項目的建設者，我有信心、有責任、有義務奉獻我的一份力量，把南玻二期多晶硅項目建設美好。

項目管理心得體會范文 篇9

　　一、水利工程項目風險管理中存在的困境

　　(一)施工企業的風險管理意識并不強烈

　　許多水利工程的施工企業在施工過程中并不重視風險管理工作的開展，只是一味地推動施工速率的加快，而忽略了對施工過程的監督工作，認為只要完成了施工，完成了水利工程的建設就可以了。也正是因為他們較弱的風險管理意識，使得現在的水利工程項目施工的過程中經常出現許多意外，甚至造成人員傷亡等非常嚴重的問題。而且，每當這些問題出現后不僅僅會拖慢整個施工周期，甚至可能給企業帶來嚴重的索賠問題，造成經濟上的損失。

　　(二)沒有一個完善的風險管理體系

　　風險管理工作對于提高我們水利工程項目建設的效率具有重大意義，通過風險管理工作能夠預防施工過程中可能出現的意外，保障了水利工程項目在規定周期內完成。但是，在現在的水利工程項目施工企業中，并沒有建立一個完善的風險管理體系，沒有一定的風險管理條例，這就使得風險管理工作的開展得不到規范化和具體化，管理工作開展的責任則被分散到施工人員當中，這樣將大大阻礙我國水利工程項目的風險管理工作的有效開展。

　　(三)風險管理人員本身素質不高

　　許多水利工程項目施工企業在施工中，為了能夠節約一定的開支，減少人員的聘請，往往會在企業中挑選一些工作人員來開展風險管理的工作。但是，由于這些人員并沒有專業的、具體的風險管理方面的知識，對于如何開展以及如何管理各方面的問題都不夠清晰，這樣要如何有效地針對水利工程開展風險管理的工作呢?而且，也許正是因為他們在風險管理方面的能力不夠，素質不高而削弱了風險管理工作在水利工程項目施工中所發揮的所用，造成風險管理工作中的一大困境。

　　(四)忽略了對合同開展的風險管理工作

　　合同，是當事人雙方均接受對方所提出條件后所簽訂的文件，是代表當事人雙方利益的一種具有法律效益的文件，所以，合同在制定和簽訂時將影響到企業自身的利益，也就是說，合同的制定與簽訂均具有一定的風險。但是，在水利工程施工企業的合同制定與簽訂過程中，卻沒能夠重視對合同開展的風險管理工作，導致合同的條件制定時沒有充分地發揮出企業的主體地位，沒能夠凸顯出自身的利益，反而在簽訂過程中受到對方的牽制，最終加大了企業的施工風險，影響了企業的穩步發展。水利工程項目的施工對于我國民生的健康發展是具有重大意義的，我們要能夠做好水利工程的建設工作，降低施工中的風險系數，保障水利工程的安全性和高質量，從而為我國公民提供更高質量的生活水平，推動我們社會的穩健發展。

　　二、水利工程項目風險管理的影響因素

　　風險管理的開展對于水利工程項目的順利建設具有重大的意義，對于我國水利工程的發展具有較大推動力，所以，我們要能夠了解到影響水利工程項目風險管理的因素并對癥下藥，才能夠全面激發風險管理對我國水利工程項目建設的作用。

　　(一)技術水平對水利工程項目風險管理的影響

　　在一個工程的建設中，技術水平的高低將決定工程的建設質量及安全性。然而，我國的水利工程項目的建設水平與國外水平相比較仍然較低，在技術的運用上仍然較為落后。正是因為技術水平不高的原因，使得我國水利工程項目的大部分施工過程都需要人力來完成，這樣也就增加了水利工程項目施工的風險，為風險管理工作也帶來了一定的影響。

　　(二)自然環境對水利工程項目風險管理的影響

　　水利工程項目的施工地點往往是在一些較為偏僻的地方，這些地方的生活環境較為艱苦，醫療水平也不高，交通也不方便，這就為風險管理工作帶來了一定的難度。一旦有施工人員受傷或者是施工材料受損都很難得到及時的補救，這樣就可能會拖慢施工進度，造成企業的損失。自然環境除了生活環境之外，還包括氣候條件，在施工中最難控制和預測的也正是天氣的變化。一旦出現暴雨等不良的天氣，將嚴重影響到水利工程的施工，影響到風險管理工作的開展。

　　(三)企業制度及文化對水利工程項目風險管理的影響

　　水利工程項目的風險管理工作能否有效地開展受到了施工企業內部各種制度以及企業文化的影響。在不同的水利工程項目施工企業中，有著不同的制度，有著不同的文化，面對這些不同，每個施工企業的風險管理模式肯定也是不同的，風險管理工作的實施力度也有著較大的差異。所以，只有提高了企業對風險管理工作的認識和重視性，才能夠有效地推動風險管理工作的開展，降低施工風險，推動工程的順利完工。總結水利工程項目的風險管理工作的開展是保障水利工程項目質量的重要途徑，我們要能夠有效地解決風險管理工作所面臨的困境，才能夠為我們的公民建設提出更加安全的水利設施，從而全面提高我國公民的生活水平。

項目管理心得體會范文 篇10

　　經過這幾天的學習和培訓，對xx項目管理公司及公司的業務和工作模式有了一定的新的認識，現將所獲得的心得體會匯總如下：

　　一、對于及項目管理公司的認識：

　　我進行了xx公司發展歷程的培訓，使我了解到xx公司從1987年公司開始投資咨詢業務至今已經經歷的三十多個年頭，在這些年里xx公司不斷發展壯大，先后成立了多家分子公司，具有投資咨詢、造價咨詢、招標代理、能源與環境咨詢、工程監理、信息化工程咨詢業務等強大的綜合咨詢能力。

　　北京xx項目管理咨詢有限公司于20xx年成立，納入了原北京工程管理有限公司的項目管理業務。北京xx項目管理咨詢有限公司為滿足政府和社會各界客戶對工程建設項目管理的專業化需求，提供項目建設全過程或分階段“管家式”專業咨詢管理服務，通過專業化管理和服務活動，使得政府和社會客戶的投資效益得到充分的發揮。項目管理公司推行“PMO+項目經理負責制”的管控模式，這種管理模式對于我來講是一種新型的管理模式。

　　二、對于公司“PMO+項目經理負責制”的認識

　　PMO—項目管理辦公室，為公司設置的職能部門，是項目經理部的直接管理機構，對公司所有項目經理部實行從組建到解散全過程服務、協助、支撐、管理、指導、監督、評價、考核。

　　項目經理負責制則是企業制定的、以項目經理為責任主體，確保項目管理目標實現的責任制度。

　　二者都是以項目為基礎，PMO通過項目管理知識體系并結合企自身特點和行業特點，將項目的實踐、過程和運作形式化和標準化；項目經理責任制明確了對項目質量、安全、風險和運行的首要責任歸屬，通過強化管理的有效性，來提高項目管理水平。二者的結合通過先進的管理技術和現代化管理手段，能夠不斷改進和提高項目管理水平。

　　三、對于項目管理工作的新認識

　　畢業之后，我的工作經歷主要是在施工單位進行項目施工管理和一項目的技術支持的相關工作，中間穿插了投標和評標的工作經歷。在我的腦海根深蒂固的認為項目管理就是施工管理。來到后，講解及對相關資料的學習，讓我的的思維豁然開朗。

　　項目管理是運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等的專業化活動。它貫穿于項目的全生命周期，不僅僅是局限于施工的管理，從項目的策劃直至項目的決算甚至到項目的消亡都貫穿著項目管理的身影。因此要運用科學的管理方法，促進項目的推動與發展。

　　項目管理貫穿項目的全生命周期，是一個知識面很廣的業務。對于個人而言，不可能將所有階段的各專業都弄得非常深入、清楚。也就是說在項目管理的過程中無時無刻不存在溝通與協作，良好的溝通與協作也是推進項目發展的重要方面。

　　四、對個人的展望

　　對于我個人來講，由于畢業后從事的一直是技術方面的工作，難免會有比較教條的思維方式，在今后的項目管理工作中，要不斷的完善工作方式方法，加強團結協作，增強自己的服務意識，同過專業化的管理和服務活動，使得政府和社會客戶的投資效益的到充分發揮。

　　同時，在將來的工作中，要突破自己原先僅僅對施工過程熟悉的桎梏，開闊自己的業務范圍的學習，將自己知識面盡量延展到項目管理的前期及后期當中。加強學習，盡快適應項目管理工作的環境。

項目管理心得體會范文 篇11

　　老子說：“天下難事必做于易，天下大事必做于細。”凡事都是由許多細節組成，只要把細節做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。工程項目精細化管理不僅是我們適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業深化改革的必然選擇。

　　改革勢在必行，在中國出國留學股份公司、局集團公司、三級公司及各項目部全面宣傳和貫徹落實工程項目精細化管理之時，我們企業的每一個人都必須從思想上高度重視此項工作，積極參與進來，學習先進理念和管理方法，在項目上全面推行工程項目精細化管理是企業轉型升級，全面提升項目管理水平和盈利水平的先進管理模式，萬不能走過程，要真學真用，要通過系統的學習，理解掌握，解決項目實際問題。通過深入參與學習企業工程項目精細化管理，談談對工程項目精細化管理的粗淺認識。

　　精細化管理是企業科學管理的精髓，是運用程序化、標準化、數據化、信息化的管理技術，對生產經營實行有效管控的現代管理模式，能夠最大限度地優化資源占用、降低管理成本、提高管理效益。對于企業管理特別是工程項目管理來講，精細化就是效益，精細化就是進度，精細化就是質量，精細化就是安全。

　　實現精細化管理要求每一個崗位，每一位員工的工作都要精細化、制度化、規范化、精益求精，只有全員參與，從自我做起，才能使精細化管理落到實處，最大限度發揮精細化管理的作用，實現企業的盈利水平不斷提升。主要有以下幾點：

　　一、 明確精細化管理的目的，強調精細化管理實施的重要意義。

　　實施精細化管理，就是從小事入手，對每個細節都精益求精，做到事事有人管、處處有人管、事事有檢查、時時有計劃、事事有總結，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點，提高管理效能。各部門要著力培養人才，通過培訓提高職工思想意識，規范職工標準化操作，更多的通過培訓把標準化操作貫穿到每個人的工作習慣之中，為實現精細化管理培養合格的人才，通過人才的職業化實現管理流程的職業化、精細化、標準化，從自身而言,要通過學習意識到本職工作的重要性,在工作中,合理定位,做好自己的事情，如果把企業比作'一部列車'一樣的系統,把領導層比作'機頭',把基層人員比作'身體',如果一個企業,每一個人都能合理'定位',能認識自己所處的地位和職責,完成好自己所負責的工作,發揮好自己的'專長',就能使企業這部列車平穩而快速地行駛。

　　二、運用精細化管理信息操作平臺進行數字分析，提升管理水平。

　　各職能部門應不斷進行專項分析討論，快速熟悉掌握前臺管理轉變為后臺管理操作平臺的應用，吃透工作流程，讓業務技能強，經驗豐富的管理者參與后臺管理，在提高效率上下功夫，通過對數據的分析，找出問題所在，然后制定詳細可行的控制措施，并落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。數據分析要求分月份、分原因、分品種，做成曲線圖、對比表，針對數據分析找出原因所在，根據問題所在跟蹤生產過程。前期數據分析加上實際跟蹤數據進行對比，找出哪些為可控指標，制定控制措施，責任劃分清楚，并貫徹落實。

　　三、通過考核、獎勵、處罰等手段，引導、培育、推進工程項目精細化管理。

　　規范和加強項目部管控的基礎工作，系統梳理管理流程，防止漏洞與缺陷，細化項目部的各項制度、記錄、流程、標準、監督、控制、考核體系，使項目部管理基礎工作更加規范化和系統化。同時，把規定和制度化納入考評指標。如果只是一味地要求管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒有先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實處。通過宣傳精細化管理，提升職工思想意識，并全員參與，實行獎罰機制，快速推進精細化管理才能產生真正起到預期效果，否則只會是南轅北轍。。

　　四、加強本企業的文化建設.完善自身的管理機制

　　建立以人為本、全員參與的企業管理運營平臺，以柔性化的手段和人性化的管理，處理好領導與職工、職工與職工、職工與組織、組織與組織之間的關系，相互之間進行溝通和互動，實現人文關系哲學層面的精細化管理。隨著市場經濟的高度發展,企業在工程項目精細化管理的應用上,特別是社會分工越來越細,專業標準越來越高的社會趨勢下,精細化管理的重要性日見明顯，精細化管理是種意識,觀念,是種態度與文化。因此,在企業中實施工程項目精細化管理,就是對工作過程中的每一個細節都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度負責的態度,做到事無巨細,不斷培養個人扎實,嚴謹的工作風格,把精細化管理的企業文化理念滲透到企業生產的每一個環節,真正消除管理上的盲點,使企業在競爭中步步為贏。

　　工程項目精細管理重點是轉變觀念，對標改進不足，學習先進理念，與市場接軌，讓每個人都參與進來，用現代化科學的管理方法實現項目工程管理精細化，最終實現企業健康可持續發展。工程項目精細化管理把項目的全生命周期分為投標管理、前期策劃、組建經理部、施工準備、過程管理、收尾管理、后評價等七個階段，這些工作并不陌生，也是三級公司及基層項目部一線管理人員具體的工作，只要不脫離實際，學習借鑒后及時應用到工作實際當中，真正理解透徹，執行到位，實現由前臺管理轉變為后臺管理后，圍繞一個中心，提高項目綜合管控水平和盈利能力，實現由粗放式管理到數據化、信息化和流程化管理，讓工作真正有標準，就能大大提高企業對項目部管理實現精細化管控的目的。

項目管理心得體會范文 篇12

　　隨著社會的不斷進步和發展，建設項目規模不斷擴大，建筑施工企業的生產方式和組織結構發生了深刻的變化。因此，為滿足各種工程日益嚴格的規范要求，提高工程施工管理成為工程項目開發與建設至關重要的一種手段。此次劉總工程師關于工程管理方面的講座，全面而又到位，簡潔而又直接，客觀的從工程前期相關準備工作到中途工程質量安全與進度控制管理，再到后期工程竣工驗收管理進行了介紹。通過此次學習，過程雖然簡短，但是劉總工不時用生動而又鮮活的例子做出示范，使得我對工程管理這一方向有個更深入的理解。同時在會后，我自己通過其他途徑對這一專題進行了些許學習，頗有所收獲，現在將自己學習所得分享給大家，以工程項目施工管理為主。

　　工程項目的施工管理包括進度、質量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應有機結合。

　　一、成本控制。

　　項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入—成本，由恒等式可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建筑項目施工管理的關鍵工作。

　　項目施工開始前，應對項目施工成本設立控制目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。如果目標成本確定合理，那項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方（譬如有偷工減料或者出現材料質量不合格的情況）。在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

　　二、進度控制。

　　首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建筑單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應實時監控進度計劃。正確做法是，每周總結工程進度，監控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。最后，應盡量減少趕工期。進度計劃一經確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

　　三、質量控制。

　　項目施工的質量控制主要應從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。

　　1、人的控制。

　　項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發現問題、解決問題。每一個人都是不同的：不同的能力、不同的愛好、不同的風格，就算是同一個人在不同的時間、不同的地點都可能有不同的表現。將這些充滿不同點的人組合在一起，共同去完成同一個工作，其管理的難度可想而知是非常大的。在這樣的集體里如何去調動人的能動性，譬如企業對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等方法，這樣員工就能盡心盡力為企業謀取利益。簡而言之，人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。

　　2、材料的控制。

　　材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經濟合理，并減少損耗。

　　材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持“貨比三家”的買賣原則。

　　3、機械使用的控制。

　　機械的使用可以有效的提高生產效率，施工質量比人工施工大大提高且有保證，在工程上應大量采用機械化施工，這樣有助于加快施工進度，保證施工質量和施工安全。

　　施工機械是一次性投資，使用期較長，屬于較大項目的固定資產投資。施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續使用原有機械進行評估。評估的指標主要是經濟指標，在評估時應充分核算各個方案在工程存續期所消耗的經濟資源，從中選擇較經濟的方案。

　　建筑工程的施工管理是一項復雜的工程，要做好這項工作，需要建筑施工企業認真分析自身的特點，充分利用自己的長處，采取科學的方法提高施工管理素質。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽視了施工安全的管理，那是會很危險，也是施工管理工作中的錯誤。而且安全管理的好壞牽連到人的生命，所以安全是企業中的命脈。作為施工管理人員必須要做好安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規則，執行安全措施，這樣才能保障企業生存和工程的效益。在進行項目的管理時應用系統的觀點、系統的方法進行管理。在實際工程項目中，需要結合各項目的特點，進一步細化管理中的各項工作，以嚴謹的科學態度，不斷地學習、不斷地積累經驗，才能保質保安全地按時完成施工任務。

　　我們一直講項目管理是“麻雀雖小，五臟俱全”，即是說無論項目大小，其基本的管理理念、過程和方法是一致的。但是，對于大型基建項目，我們面對的管理問題仍然有其特色，有些是在小項目上不容易遇到的，或是不太一樣的。我個人的體會是，一個專業的項目管理人員在大型基建項目上，要更加注意這樣四個問題：

　　一、嚴格地遵守基建程序的工作原則

　　大型基建項目投資巨大，技術和資源投入巨大，社會經濟意義重大，建設周期很長，對當地乃至國家的影響深遠，往往是政府的投資行為，更多更嚴格地受到各級政府的支持關注，業主或項目管理機構的話事權、計劃權、決策權，在很大程度上受制于各項基建程序法規的約束和規范，不能自以為是，隨心所欲，我行我素。

　　盡管在工作中我們時常抱怨那些時空交錯、層層疊疊的基建程序和審批手續，但是，政府的政策和法規，是不會因為我們個人的好惡或者項目的進程而改變的。當認真完成一個大型基建項目以后，我們會發現：基建程序其實是大型項目建設的生命線，是貫穿整個項目管理過程的一根主線，這根主線科學地把項目建設過程的重大事件、關鍵活動和工作節點有機地串聯在一起，構成了大型基建項目的主體。正是通過履行這些看似官僚主義、條條框框的程序，國家才實現了對大型基建項目的把握和掌控。

　　因此，大型基建項目管理的基本工作原則是：凡是政策的規定程序，必須勇敢面對和認真履行，不能立足于回避或僥幸；要時刻提醒自己和管理團隊，每一步工作將會涉及到哪些基建程序，專心研究履行基建程序的可行方案和工作步驟，細心講究方式方法；在做計劃的時候，必須為履行程序留出足夠時間和合理余量；對履行程序過程中肯定會出現的延誤和挫折（如未能通過某個審批環節）等風險，事先要做好二手準備和應對預案。

　　事情往往是這樣的，當你由衷地尊重、慎重準備和認真執行基建程序的時候，你會感到一路過關斬將順風順水，所費氣力其實不多；但是，當你以僥幸的心理試圖規避某項基建程序時，反而繞不過去，最終會得到懲罰，這可能是讓你把程序從頭再走一遍，讓你的前期辛苦付諸東流。所以，大型基建項目管理的主要負責人，應該把認真高效地履行基建程序，作為自己日常工作的一項最重要的任務，抓住主線，綱舉目張，少走彎路。

　　二、多部門、多專業溝通的工作能力

　　大型基建項目意義重大，它的建設涉及到社會政治、經濟發展、人民生活、城鄉規劃、財政金融、工程技術、環境生態等各個方面，涉及到的部門和行業很多，這與小型項目的建設是不一樣的。作為項目管理的專業人員，應該特別注意培養和提高與多部門、多專業溝通的工作能力。

　　項目管理的教科書上說，項目經理75%左右的時間和精力是用在溝通上面，說明有效溝通的重要性。但是，沒有哪一本教科書用同樣75%的篇幅來告訴讀者應該如何更有效地溝通，看來只能靠我們自己在實踐中摸索。我個人的體會是，在大型基建項目管理中與多部門、多專業有效溝通的原則是：尊重謙虛、主動積極、隆重其事。

　　所謂尊重謙虛，就是從內心里尊重各個部門和行業的社會職責和專業立場，虛心聽取和請教不同部門、不同行業的特殊要求和專業意見，慎重謹慎地處理相關問題。隔行如隔山，當我們在溝通中遇到困難的時候，首先應該靜下心來，站在對方的角度，設身處地體會對方意見的合理性，檢查我們工作中是否忽略了這個問題，是不是哪個環節還不完善？對方的合理要求應該如何采納和整合？尊重對方就是尊重自己，虛心學習就是提高自己，何樂不為？

　　所謂積極主動，就是要事先做出溝通工作計劃，把每個階段可能涉及到的部門和主要溝通環節羅列出來，必須審批或溝通的事項提前羅列出來，然后，根據項目管理的實際進度，依照計劃，按部就班，提前溝通，主動登門向有關部門匯報項目情況，提前組織相應的活動和會議，爭取得到理解和支持。避免等到非溝通不可的時候、或者已經出現問題的時候再找上門去，這樣只會事倍功半。

　　所謂隆重其事，就是說對于重要溝通事項和部門，要特別注意工作方法和溝通方式，力求高效高質量的溝通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝請客送禮雖然偶爾采用，但是，對于重大項目管理事項和重要部門而言，隆重舉行的高層次專家會、研討會、審查會、匯報會、現場會等節點性活動，都是有效溝通和爭取支持的有效方式，應該提前制定計劃，精心策劃實施，隆重嚴肅召開。在一般情況下，這是事半功倍高質量溝通的好辦法。

　　三、掌握重點和控制節奏的工作方法

　　我們不可能像管理小項目一樣，在大型基建項目上面面俱到，事必親躬，眉毛胡子一把抓，事無巨細一起管，這樣用不了多久，項目就非亂成一鍋粥不可。我認為，一個職業的項目管理人士，應該由有“跳出五行，冷眼旁觀”的本領，在紛雜忙亂的事務中，一定要永遠明白和掌握項目管理過程中幾個最重要的基建程序、關鍵活動、工作節點、重大事件及其工作要點和目標，超前規劃策劃，親自抓住不放，提綱攜領，貫徹始終，綱舉目張，大步前進。其他事務性工作則完全可以放手由團隊按部就班地落實，不會貽誤大局。

　　還有一個項目管理的節奏問題。我提出這個概念后，一些同事認為很有意義，希望能夠專門有所論述。簡而言之，我們在大型基建項目的管理中，與小型項目一個節奏干到底、一竿子插到底不同，要注意區分不同的工作階段和不同的目標要求，不是面面俱到才好，也不是進度越快越好，應根據實際情況制定和調整我們的工作節奏，當快則快，當緩則緩，該放就放，以保證有限的項目管理資源更有效的利用。比如，在施工過程中的不同階段，項目管理的節奏要相應調整，承包商剛剛進場的時候，進度和質量管理節奏要快準狠，檢查不停、會議不斷、處理從嚴；而造價管理則可以寬松減壓，盡量滿足承包商的支付申請，以保證嚴格的管理制度貫徹實施，同時保證相對充分的前期投入；在進度和質量進入正常軌道后，可以放緩管理力度，而調整節奏集中力量強化中間支付的審查審批，處理已支付款項中的問題，糾偏糾錯，保證造價管理的正常運行，等等。如果沒有工作節奏上的調整，一味強調各項工作同等重要齊頭并進，勢必出現人為造成的僵局和被動。“文武之道，一張一弛”，用在項目管理上也是很恰當的。

　　四、埋頭苦干、平和寬容的工作心態

　　在短平快的小型基建項目上，項目管理從頭負責到底，責任明確，權力集中，有些一言九鼎、舍我其誰、天塌下來一人擔當的豪氣和個人英雄主義的感覺。但是，在大型基建項目上工作，這種豪氣和主義就必須大大地收斂。

　　在重大基建項目管理這個系統工程中，涉及部門和系統很多，政策性強，行政領導的介入會更多；建設周期很長，可能政府換了幾屆，項目都還沒有完成；項目管理機構今年叫做指揮部，明年也許就改成了建設公司；項目的上級主管部門和主管領導并非一成不變，“鐵打的項目流水的官”，昨天你是項目經理，明天可能就換了別人；順利建設勝利完工你不算英雄，造價質量安全出了問題你也跑不了責任，沒有哪一個人或哪一班人可以“天下道義一肩挑”，攬過項目成敗的責任。

　　所以，作為一個專業的項目管理人員，在重大基建項目上要特別注意保持埋頭苦干的工作作風，保持一種平和寬容的工作心態，不能過于強調個人的責任和權力，不能過于計較個人的榮辱得失，不能過于堅持自己的意見，應該一切從專業角度出發，一切為了項目成功，盡心盡力，盡力而為，盡量發揮自己的專業水平，服從命令聽從指揮，而已，別無它求。

項目管理心得體會范文 篇13

　　由于疫情的影響，今年并沒有進行線下實習。因此我們進行了一場學術報告，專題名稱為：工程施工質量與安全管理。

　　一、工程項目管理和工程建造

　　施工是工程建造活動，是工程實體生產過程，也是建筑設計和結構設計的現場實施過程。對我們土木行業來說，施工是工程建設的重要組成部分。通過工程建造活動、工程項目管理實現預定的目標，對整個工程建設來講都是一次巨大的成功。工程項目管理，就是運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制的專業化活動。在建設工程的項目管理中，主要是針對進行管理的控制行為，通過各方面的知識、技術、工具以及技能等方面合理的應用在項目活動中當中，從而達到利益方的目標以滿足各項具體要求。同時，在實際的工程管理中，必須要根據施工項目的主要特點，從而在管理當中細化各項工作，以確保按時、保質地完成各項任務。而作為施工企業的管理基點就在于工程項目當中，它也是提高經濟效益的源泉，也是作為項目管理的重要窗口，是施工企業最為核心的、最為基礎的管理工作。但是，在目前的施工企業管理當中，仍會存在一些矛盾，缺乏相對規范的管理經驗，沒有完善的管理體系，不能保證工程質量等諸多問題。管理的載體是“組織”，核心是處理各種人際關系，本質也是一種創新，因此，建設項目管理體制成為了最好的解決方案。

　　工程建造里面涵蓋了工程建造的目標與內容。工程建造的目標就是質量、進度符合施工合同要求，造價省，即技術經濟合理，較優。工程建造的內容里又包含了施工技術、施工組織、施工造價等。當前我國建筑產品多種多樣，但歸納起來，建筑產品具有形體龐大、復雜多變、整體難分、不能移動也就是固定性等特點。建筑生產的流動性、生產的單件性、生產周期長、受自然條件影響大等都是建筑行業發展的不利因素。

　　施工現場技術管理主要包括建筑材料的檢驗和驗收、施工工藝過程的實施與檢查、質量問題的分析和處理、安全問題的分析和處理、施工資料的報驗與整理等。在工程項目施工過程中，相應的施工技術是極為關鍵的一環，保障其施工技術的應用效果才能夠提升其整個工程項目的施工水平。在我國社會經濟發展速度不斷提升的過程中，城市建設逐漸向多樣性和復雜性的方向發展，人們對城市建設的審美要求和生活需要不斷提升以及城市之間的競爭越來越激烈導致施工技術方面的難點不斷暴露出來。新技術的推廣應用，施工方案的計算以及測試等等，這些都與施工現狀密不可分。

　　我國施工現狀面臨著以下幾個問題：

　　(1)造價低

　　工程造價反映工程經濟特性，體現項目實現的基本成本和建設利潤。同行之間競爭激烈，讓利多。工程結算時間增加，拖欠工程款一定范圍存在。

　　(2)工期緊

　　工期緊是目前工程施工的主要難點，各地區快速發展，跨越發展，更加容易出現質量安全事故。

　　(3)質量安全要求高

　　各種規定不斷出臺，但是質量通病一定程度上還是存在的。事故的處罰力度還要加大。

　　(4)綠色建造、智慧建造要求高

　　節約資源、揚塵治理等對粗放型的施工要求改變。與造價低、工期緊的現實存在沖突。

　　(5)專業人才缺乏一線工人趨于老齡化。技術與管理人員流動性加大。生產與發展的矛盾。要進行以技術促進管理的政策推進。

　　二、質量檢查與管理

　　我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，逐步推進建立一套適應高質量發展的工程質量管理體制機制。建筑工程有五方責任主體：建設單位項目負責人、勘察單位項目負責人、設計單位項目負責人、施工單位項目經理、監理單位總監理工程師。質量終身制是指質量終身責任，參與新建、擴建、改建的建筑工程項目負責人按照國家法律法規和有關規定，在工程設計使用年限內對工程質量承擔相應責任。建筑業是我國國民經濟的重要支柱產業，是推動高質量發展的主戰場。堅持質量第一、效益優先，提高經濟發展質量和效益，不斷增強經濟創新力和競爭力。塑造中國建造品牌，推動建筑業發展質量變革。

　　工程質量包括工作質量、工序質量和工程實體質量。工作質量是指參與工程建設者，為了保證工程質量標準所從事工作的水平和完善程度。工作質量包括經營決策工作質量和現場執行工作質量。工序質量是生產過程能穩定地生產合格建筑工程的能力。工程質量影響因素有：人、機械、材料、方法和環境，簡稱4M1E。近年來，又增加了一個新的因素：測量，所以現在簡稱為5M1E。

　　工程項目施工從施工準備、施工、驗收和保修的各個階段都會直接影響到建筑產品的質量，因此建設項目的質量管理必須重視每個環節的工作質量，才能最終保證建筑產品的質量。質量控制要貫穿施工的全過程，安全可靠、使用功能、外表觀感，是形成實體質量的要求。

　　施工過程中，采用技術等手段對關鍵部位各項控制指標進行的技術活動，通過檢查偏差，用來保證施工的質量和安全性，也可用于檢查施工過程是否合理。我們可以進行動態控制或者主動控制，主動控制要求能夠理解控制，這樣才能在保證安全的同時質量也不會下降。質量檢查是一項集測試、計算、分析、決策于一體的智能行為，也是施工重點之一。不僅僅要強化主體責任，創新政府監管，能更好地發揮市場和社會的約束作用，推進系統治理、依法治理、綜合治理、源頭治理。

　　三、安全生產管理

　　安全是一個永恒的話題，無危則安，無缺則全。安全是指沒有危險、不出事故的狀態。對工程建設來說，安全是指將建設過程中產生的對員工生命、財產、環境可能造成的損害控制在能接受的狀態。

　　這次的講座讓我學到了很多東西。工程項目管理應遵守建設規律，按程序開展工作；不管做什么工作，質量是核心；安全生產管理是基礎。所以，在接下來的時間里，我會做好自己的職業規劃，不斷學習，提升專業水平，以自己的工作能力促進工程建設的發展，讓自己變得更優秀。

項目管理心得體會范文 篇14

　　通過學習《物業項目崗位管理》，使我再次認識到：什么是物業項目服務？作為物業經理應當具備哪些崗位要求、崗位管理、管理常識、管理技能等工作內容。以及如何轉變“企業要求我去做”變成“我為企業積極主動做”的思想理念。認為要做好一名物業項目經理，應當從四個方面做起：

　　一、要具有優良的品德和敬業精神。

　　為物業經理的一言一行都會影響到下屬，物業員工不是優秀人才的集合，每個員工都有其優點和缺點，作為項目經理，一定要了解員工，用其所長。要求員工要細心地洞察小區內任何狀況的發生，耐心地服務小區業主，為他們解決好每一件事情，那么作為物業經理才能得到業主的肯定和同事、領導的認可。

　　二、應當具備物業服務禮儀知識。

　　作為物業經理，首先必須熟悉物業服務行業相關的政策法規。如果不懂就會變得被動。其次物業服務是衡量和評價物業服務公司水平如何的標準，最直觀的就是來自物業服務所有員工素質的體現。因此物業項目經理一定要具有親和力，讓業主愿意同你交往，愿意同你成為朋友，增強業主對物業服務的信任。

　　三、要具備帶好一個團隊的能力。

　　物業經理必須明白一個人的力量是有限的，每位員工的性格都不一樣，有些活潑，能搞活氣氛，有些不擅言詞，但能做具體實在的工作，有些性格耿直，但很容易得罪人，有些有能力，但也有一些缺點。尤其在物業服務這個“100—1=0”的行業中，哪怕是一個員工帶著情緒上崗服務，都可能會給整個物業服務工作帶來無法估量的損失。因此，作為物業經理，必須很清楚屬下的性格，才能為團隊的成功打下堅實的基礎。

　　四、對屬下要嚴格管理和關心愛護。

　　物業經理在強調業績的同時也要了解他們在工作中的艱辛和苦衷，畢竟他們處于第一線，所面臨的種種問題也是經理應面對的，幫助他們化解在工作中的一切難處并多鼓勵，只有這樣才能團結和帶領好自己的團隊，使團隊更加穩固堅強具有戰斗力。沒有滿意的員工就沒有滿意的業主。因此在堅持原則、制度的基礎上，作為項目經理要十分注意關心員工的生活。將對他們的關心轉化到為業主提供優質服務和處理好與業主的關系上來。

項目管理心得體會范文 篇15

　　項目管理是指把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。

　　項目管理的十大原則

　　1工欲善其事，必先利其器；

　　2名不正則言不順，言不順則事不成；

　　3其身正，不令而行；

　　4凡事預則立，不預則廢；

　　5磨刀不誤砍柴功；

　　6統籌兼顧；

　　7無以規矩不成方圓；

　　8欲速則不達；

　　9眾人拾柴火焰高

　　10不知言，無以知人也

　　項目管理的注意事項

　　1、項目組成立

　　成立項目組是項目能否成功的第一要素，沒有項目組，項目管理就無從談起。成立項目組一般包括以下幾個方面：項目背景，目標，領導組，執行組，時間表等。

　　項目組背景與目標比較容易確定，但是領導組與執行組的成立，就要考驗項目組的智慧了。

　　第一，項目領導組組長是誰，一般情況下，大項目，都會找一個職位高權力重的人擔當組長，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時間長，很難真正參與到項目運作當中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節奏。所以，可以讓此人進行全面授權，找一個職位稍微低，但是能夠全身參與到項目其中的人擔當協助人。

　　第二，項目執行組的人員安排，涉及到幾個部門，就安排幾個部門負責人。這里要知道，雖然是部門負責人負責項目組執行，但實際中，往往是部門負責人安排部門其中一個人去參與其中，所以，安排這個人的工作情況，需及時通報部門負責人，如果不行，則需要及時換人。

　　2、注意企業風向

　　一個項目組的存在與工作目標不僅僅是一個項目是否完工，還可能是公司重點工作是否發生變更，也就是公司“風向”變了。

　　原來企業高層對項目很關注，慢慢變得不管不問了，這個時候，你也要注意了，項目組是否要停止了。項目組的工作重點也不是一成不變的，某一個階段需要做哪些工作，哪些工作是重點，哪些工作已經過時，項目負責人必須有高度敏感。

　　3、項目規劃與激勵

　　一般來說，項目組成立的時候，也會對項目進行規劃與激勵。項目組規劃包括時間內容規劃，項目分工，項目制度等。一旦項目啟動，項目就進入到運作當中，通知什么時間發文，物料什么時候到位，工作例會什么時間開始，市場部該做什么，渠道部該做什么，這些都要明確。

　　項目激勵不能少，許多企業管理者認為，項目組是公司安排的，不需要什么激勵。但我不認同這個觀點，項目畢竟是員工“額外”的工作，必須有激勵來刺激。我認為：項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。有時候來看，部分部門負責人參與不多，他只是安排下屬員工參與項目組，這個時候需要不需要激勵？我認為需要，因為他畢竟是項目參與者的上司，他的態度決定了下屬參與的程度，因此，必須進行激勵。

　　4、嚴格督促

　　人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴格督促。我認為：沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：項目例會、郵件群發、進度通報等。

　　項目組負責人要學會一些“向上管理”的工具，比如郵件，比如工作聯絡函等，工作提醒等。項目負責人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個電話就安排落實了，所以，這些工具務必學會使用。

　　項目組中總會有些人勤快一點，有些人懶惰一些，這個時候就要獎勵積極者，督促后進者。可以用階段例會進行獎勵通報，哪些人做得好就應該及時獲得獎勵。

　　5、勤于溝通

　　勤于溝通、敢于溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。

　　首先是對上，一定要與項目領導組組長做好溝通，大膽溝通，勤于匯報工作，特別是在項目初期，高層領導不了解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會有所顧忌，怕你不能承擔，這個時候，你要勇于表達自己，表明你的立場：我能。

　　項目進入正常軌道后，溝通不能少，必須讓領導及時知道項目進度，他們心中有底。

　　對下溝通，要大膽“騷擾”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時機拉拉家常，談談心之類。如果項目基金允許的話，可以項目組一起吃個飯，開展體育活動等，來加強溝通。

　　6、工作魅力

　　最后一點，也是我認為很重要的一點，憑什么讓相同級別的同事替你做事。我認為，不僅僅是項目組賦予你獎罰

項目管理心得體會范文 篇16

　　兩天認真聽了《全面項目化管理》這門課，x教授從五大類分別給我們詳細講述了全面項目化管理基礎思想、成功項目的必備條件、全面項目化、項目化管理和全面、項目化管理的導入。通過學習將我們如何運用全面項目化管理又提升到一個新的高度，讓我們又發現了諸多平時工作中存在的問題，也對我們今后的工作起到了指導與改正的作用，真正是受益匪淺。

　　通過趙教授對專業理論知識的闡述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了課程中理論知識的支持，對一些常見的錯誤也以鮮活的案例加以呈現，讓我們將日常工作中常犯的錯誤集中展現并一一剖析其錯誤所在以及對工作的影響，對我們今后的工作起到了一定的改善作用。

　　老師講項目的標準化時，重點說明了要重視基本習慣的培養，可以大大提高工作質量，任何規范的基礎都很重要。還有項目經理的選擇，應具備的三大素養和應具備的工作能力等，這一點我在工作中深有體會。

　　無論是企業還是個人，一個好的完善的計劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，從而能達到事半功倍的效果。無論辦什么事情都應明確其目的和意義，有個打算和安排。有了計劃，就有了明確的奮斗目標，具體的工作程序，就可以更好地統一大家的思想，協調行動，增強工作的自覺性，減少盲目性，調動員工的積極性和創造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走彎路，少受挫折，保障工作順利進行，避免失誤。計劃一旦形成，就在客觀上變成了對工作的要求，對計劃實施者的約束和督促，對工作進度和質量的考核標準。這樣，計劃又反過來成了指導和推動工作前進的動力。總之，搞好工作計劃，是建立部門正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。編制好工作計劃，對于我們的工作，都有十分重要的意義。為提高工作效率，我們還編制了相關工作計劃進度表，部門每一個人在工作例會上必須對自己一周的工作完成情況進行匯報，然后由經理再對部門的工作做出總結，通過表格計劃管理有效的加快了工作進度。

　　作為一個優秀的項目經理必須具備一定的管理能力、工作能力及執行能力，還需具備良好的心理素質和抵御壓力的能力和具備良好的素養。我們要為公司廣結良緣，廣交朋友，形成公司與政府部門之間溝通的“橋梁”，形成“人和”的氛圍和環境。為此要把握交往的技巧、藝術、原則。能力+人脈=成功。維持良好的人脈關系有效的實現工作成功的目標。就在今年7月初，我們在申報新建項目立項過程中由于部門員工遞交申請資料時表述失誤，差點我司新建項目的立項批準就審批不下來，我就立即采取的補救措施，與發改局經辦負責人及時進行了有效的溝通，詳細說明了該項目的原由，最后得到了經辦負責人的認可，才化險為夷。學會掌握溝通技巧，溝通雖不是技術的問題，但這是保障工作的最基本的職責。我深深能體會到老師講的這句話。結合工作中遇到各種情況，讓我深刻體會到溝通在工作及生活中的重要性，高效的溝通可以起到意想不到的效果。

　　細細回顧老師講的全面項目總流程，應模塊化的以項目包的方式來做，找到正確的方法，以量化工具來規范、標準化的實現項目化管理。掌握正確的方法，用正確的方法做正確的事情。

　　我在公司負責加氣站工程項目的報建、驗收及證照辦理和管理等工作。在項目報建上就必須要分清哪些屬于程序性報建，哪些屬于技術性報建，兩者之間的相互關系如何；哪些報建必須前置審批，哪些報建程序是現在必須進行的，哪些是可以同時進行的，也就是老師講的“現行”和“并行”，這樣才能形成最終的報建成果。理清了報建各個環節、各階段、各條線之間的邏輯關系和相關性，我們的工作思路就更清晰了。同時為了更清楚的了解各職能部門報建審批流程和報建審批所需的前置條件，我們編制了工程建設項目及報建流程圖，有了這些報建流程的規范模板，我們就有了參考目標，很快能熟悉報建的每一個環節，工作做起來也得心應手。

　　以前對于管理的概念、涵義都很模糊，在聽了老師講的管理的本質精髓后，我更深刻的意識到了一個企業或是團隊的成功需要具備多方面的綜合素質。

　　人類社會越來越依賴集體的努力以及越來越多的、有組織的群體規模的擴大，管理人員的任務也就愈發重要了。因此，管理者必須具有敬業精神和服務意識，還要有解決突發性事件的能力，最重要的是要靠得住、會辦事、能共事、不出事等各方面的素質。管理工作做得好，把一個公司的人、財、物三方面以最大程度的臺理性結臺起來、組織起來、調動起來，搭配合理，就能以盡可能少的時間完成最大限度的工作，就能以盡可能少的開支為企業創造最大限度的經濟利益。管理工作做得好，就能人盡其才，用兵如神，不但用盡可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一個人都有施展才能的機會，使每一個人都能得到充分的鍛煉。人才是企業之本。有了一支素質高、水平高、力量雄厚、結構合理的人才隊伍，再加上使用得當，企業就會在任何時候都立于不敗之地。

　　最后在我們收獲本課程帶給我們的新知識的同時，也深深感謝為我們授課的趙安學教授，相信趙教授的精彩課程令我們又向更高的全面項目化管理層次邁進了一步，我們還需不斷的去學習、體會及實踐，在后續的工作中，我們要將所學的知識進行揣摩、深入體會，真正運用到工作中去，達到學以致用。

　　通過本學期老師的《軟件項目管理》課程的學習，我深深的體會到了項目管理在軟件工程甚至是其他工程領域的重要性。通過老師的講解，我了解到了項目管理的理念目前在實踐中起到了越來越重要的作用，對于技術而言，管理意味著決策和支持。只有對生產過程進行科學的、全面的管理，才能保證達到提高生產率，改善產品質量的工程目標。

　　好好研究學習軟件項目管理對于我們以后要從事IT行業的學生而言有著決定性的作用。首先這里存在一個問題，之前已經學習過了《軟件工程》課程，所以剛開始聽到《軟件項目管理》的名字的時候就產生了軟件工程和軟件項目之間有什么區別的疑惑，通過后來對課程的深入學習，才了解到了：

　　（1）軟件工程是研究和應用如何以系統性的、規范化的、可定量的過程化方法去開發和維護軟件，以及如何把經過時間考驗而證明正確的管理技術和當前能夠得到的最好的技術方法結合起來。

　　（2）項目管理是一個管理學分支的學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。

　　項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動（譬如任務）的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。也就是說，軟件工程為我們提供的具有指導意義的軟件開發方法，項目管理是更從更高的角度思考問題，它總結出了項目管理中會碰到的問題及常規的解決方案，他不僅僅針對軟件開發，而可以適用任何項目工程。那么軟件項目管理則是項目管理在軟件行業的應用了。在課程接下來的學習中，我有了一個深切的體會，在以往的小軟件開發中，都是自己根據想象確定軟件所需功能，然后編寫代碼，做成了一些具有“死”功能的軟件，由于沒有在實際應用中大量使用所寫的軟件，所以忽略了很重要的一點，客戶對軟件的需求變更要求，那么就要求項目開發相關人員對用戶的需求變更有一個好的回復。所以在軟件開發的過程中我們項目開發人員要了解可能導致需求變更的原因，如何管理變更需求，以及如何正確的處理需求變更。

　　然后學習到了一個重要的成本控制方法—掙值法，掙值分析相比于傳統分析方法是一種更好的項目/工程管理方法，因為它綜合了成本、進度與范圍，可以用來預測未來績效與工程完工日期。作為一種早期預警項目管理手段。可以使工程管理人員識別與控制問題，以免問題擴大化。能夠使工程管理更高效、更及時的反應預算情況。下面舉例說明：你被指定負責一個軟件項目，其中有4部分，項目總預算為53000，A任務為26000，B任務為20xx年代中期的美國。由于開發項目不能按時提交、超出預算、質量達不到用戶的要求等原因，70%的項目出現問題。于是，軟件開發者開始逐漸重視軟件開發中的各項管理。到了20xx年代中期，軟件項目管理不善的問題仍然存在。軟件項目管理和其他項目管理相比有相當的特殊性。首先，軟件是純知識產品，其開發進度和質量很難估計和度量，生產效率也難以預測和保證。其次，軟件系統的復雜性也導致了開發過程中各種風險的難以預見和控制。因此，項目管理對軟件生產具有決定性的意義。

　　項目管理的定義是指一定的主體，為了實現其目標，利用各種有效的手段，對執行的項目周期的各個階段工作進行計劃、組織、協調、指揮、控制，以取得良好經濟效益的各項活動的總和。軟件項目管理目的是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成而進行分析和管理的活動。另外，進行軟件項目管理有利于將個人開發能力轉化成企業的開發能力。企業的軟件開發能力越高，表明這個企業的軟件生產越趨向成熟，企業越能夠穩定發展。

　　對于軟件項目的學習，我首先放正了態度來學習，認真分清軟件項目管理與軟件工程的關系和項目管理知識體系。軟件項目管理從頭到尾包括9個知識領域、5個標準化過程組和44個模塊。其中本學期我們學習的主要知識點有以下幾個部分，如：項目的初始中項目立項、合同項目、內部項目、項目授權、初始項目范圍、生存期模型等知識點；項目計劃中范圍計劃、時間計劃、成本計劃、質量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險計劃、合同計劃、配置管理計劃、集成計劃等知識點；項目執行控制中集成變更管理、范圍管理、進度成本管理、掙值分析法、偏差管理、質量管理控制、團隊管理和建設、項目溝通管理和風險管理等；項目結束中合同結束、項目結束、項目總結、項目管理的建議等。對于這些知識點，我根據具體案例具體分析。

　　通過本學期的學習，我感受到軟件項目管理是一門非常需要學習的課程。即使作為考察課程，它也是軟件行業人士所必須了解的知識。它對軟件工程項目的作用是至關重要的。現在，作為學生的我所做的項目雖然都是一些小的項目，但是在小組共同開發的時候還是需要用到項目的管理。如：人員的分配，時間、進度的計劃，溝通計劃，項目執行變更管理，以及質量管理控制等多種管理。如今這門課程我學的還不是很好，但我相信在今后的實訓及工作當中，能夠更好的體驗和感受到項目管理的精髓，對軟件項目管理有更深入的了解。我也希望，學校的老師能夠在今后的教學當中重視軟件項目管理課程，多讓學生了解實例，去感受、體會軟件項目管理所遇到的問題和解決方案，理解軟件項目管理的精髓。

項目管理心得體會范文 篇17

　　一、接手項目階段

　　項目經理在接手項目時，應該進行項目干系人分析，得出哪些人員對項目起積極推動作用，哪些人員對項目持有消極抵抗態度。隨后，客戶及公司領導會要求制訂一份項目整體計劃，此計劃往往是需要根據客戶方要求的結束日期進行倒推，此份計劃比較粗，只需要按時間點列出進度計劃安排、相應可交付物、投入人力資源。（其實我個人理解這時候的整體計劃更像是里程碑計劃）

　　除此之外，我覺得還應該準備一份項目范圍說明書，明確項目范圍描述、項目驗收標準等，這在后期范圍變更以及項目驗收時是一個依據。

　　二、需求階段

　　此階段需要反復跟客戶方業務員及相關關系人進行溝通，明確需要開發的需求。此時需要制訂需求說明書，并與客戶方進行確認。

　　在與客戶方確認需求的同時有可能有些需求暫時無法確認，為了進度不受影響，此時需要項目經理先確認能夠確認的需求，并同時安排項目組成員進行功能設計，這二個過程往往是同時進行的。

　　確認需求的過程中項目經理需要提交需求說明書、未確認需求的清單說明。

　　項目經理安排項目組員進行設計過程中需要設計人員提交設計說明書（一般都是界面原型設計），完成設計說明書后有必要提交給客戶方相關人員進行確認。

　　三、任務分配階段

　　根據已確認的需求，項目經理需要進行任務分配，任務分配前需要結合需求及設計進行工作分解，將需要完成的工作分解到每個按鈕功能，盡量做到能分解成能在3天內完成的工作。我個人很不贊成項目經理“獨裁”完成任務分配(現實中會出現實施過程中有很多工作任務不在計劃中，而且會出現死命加班的情況)，此過程需要考慮項目組員的業務及技術能力，所以分解過程需要讓項目組員參與，分解完成后提交任務清單文檔。

　　任務分解完成后，根據任務清單及任務優先級關系分配任務到人，提交任務進度計劃表。

　　四、定期溝通及監控階段

　　此階段需要根據項目組員的工作情況進行跟蹤監控，包括工作過程及結果完成情況，需要監控任務完成情況、任務完成與需求匹配情況、代碼編寫的規范性，找出實際與計劃的偏差，分析偏差，并采取相應措施，提交項目實施過程日檢表、需求矩陣跟蹤表、項目進度跟蹤表、階段性項目進度報告表

　　監控過程需要做的工作比較多，項目經理往往需要將部分工作交給項目組員完成，比如代碼編寫的規范性審查可交給技術稍好些的組員協助完成。

　　監控項目實際完成情況項目經理往往需要通過組員的周工作日志、項目例會、項目周報來了解，根據實際完成情況與計劃進行對比，找出偏差原因，并采取相關措施，提交進度偏差控制表、糾正預防措施記錄表文檔。

　　監控任務完成與需求匹配情況項目經理往往需要通過組員完成需求監控清單，將需求落實到代碼。

　　定期將可交付物給客戶方進行演示。

　　此過程還需要制訂出與團隊內部及客戶方進行溝通的計劃，加強溝通，重視溝通。針對會議等形成的決議要定期進行跟蹤，形成會議決議跟蹤表。

　　五、范圍變更控制階段

　　在項目實際開發過程中，客戶往往會有需求的調整或變更，這時候需要妥善處理好客戶提出的調整意見或變更要求。

　　項目經理可根據調整的工作量及業務對系統的整體影響情況與客戶進行溝通，如果調整工作是必須開展的那么必提交調整或變更申請、評審意見報告，那怕是形式也得提交，因為如果項目因此延期則有理由說不是因為我們的原因；如果調整可放到后期進行則可先把問題記錄下來后期再調整。

　　此外，變更對項目造成了影響，需要更新項目進度計劃表。

　　六、團隊建設階段

　　項目開始項目經理需要制度一些制度，比如上下班制度，會議制度、周工作日志制度。

　　項目開發工作繁忙而緊張，團隊成員壓力增大，情緒因此受影響導致工作效率下降在所難免，項目經理要經常觀察團隊成員的情緒，要與團隊成員經常溝通談心，遇到問題要與其一起解決。此外，定期組織團隊活動，如聚餐等。

　　我個人更喜歡人性化的管理方式，能多照顧團隊成員的盡量多照顧，而不是一味只想著自己。

　　要想把一個項目做好真的不容易，或多或少會與客戶方產生矛盾。我個人覺得我們作為乙方，應該站在甲方客戶的位置多思考問題，找到雙方都能較為認可的解決方案，做到“尊重、聆聽、理解、共贏”。

項目管理心得體會范文 篇18

　　我國每年的工程項目投資規模巨大，投資的成敗直接影響著國民經濟的發展和人民生活水平的提高。工程項目是一項極其復雜的系統工程，它從可行性研究、設計、施工到竣工驗收都是一個充滿風險的過程，因此，工程項目的風險管理是具

　　有極其重要的研究價值的。

　　一、工程項目風險管理概述

　　現代項目管理開始于上個世紀70、80年代，最初是在美國軍事項目和宇航項目上發展起來，后來蔓延到各種類型的民用項目。項目管理對計劃、采購、合同、進度、質量、風險等諸多方面都有充分重視，并形成有機的管理框架。20世紀90年代以后，項目管理開始更加注重人的因素，注重顧客需求和實施人性化管理。

　　工程項目管理是以建設工程項目為管理對象，以項目經理負責制和成本核算制為基礎，以管理層和作業層相分離為特征，按照工程項目生產經營的內在規律進行有效的組織、協調、控制的一種施工管理制度。它是對整個工程的計劃、執行和完工考評等整個過程的管理,它可以分成三個階段：起始階段、執行階段和結束階段。其中，起始階段是為整個項目準備資源和制定各種計劃，執行階段是監督和指導項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結束階段是對項目進行總結、評價及各種善后工作。

　　風險管理是工程項目管理不可缺少的一個部分。風險是由于從事某項特定活動過程中存在的不確定性而產生的經濟或財務的損失，自然破壞或損傷的可能性。工程項目管理風險就是在項目管理活動或事件中消極的后果發生的潛在可能性。每一個工程項目都必然伴隨著一定的風險。工程風險不僅包括在整個建筑工程項目施工的全過程中，自然災害和各種意外事故的發生而造成的人身傷亡和財產損失的不確定性，而且也包括技術性、管理性問題引起的經濟損失的不確定性。風險管理是一項綜合性的管理工作，它是根據工程風險環境和設定的目標對工程風險分析和處置進行決策的過程。包括工程項目風險識別，工程項目風險評估，工程項目風險分析和工程項目風險控制。

　　二、工程項目風險管理過程

　　(一)工程項目風險識別

　　風險識別是工程項目風險管理的第一步。它是指找出影響項目質量、進度、投資等目標順利實現的主要風險。風險識別可以從風險分類著手，采用專家調查法、幕景分析法或者故障樹分析法進行有效辨別。其中專家調查法是邀請專家找出各種潛在的危險并做出對其后果的定性估量，沒有要求作定量估計。主要有DELPHI法和頭腦風暴法。故障樹法是利用圖解的形式將大的風險分解成更加具體的小風險，或對各種引起風險的原因進行分解。

　　風險按照造成后果可以分為純風險和投機風險;按照分布情況分國別風險和行業風險;按照控制程度分為不可避免的風險、可轉移的風險和有利可圖的投機風險;按照是否可管理分為可管理風險和不可管理風險;按照影響范圍分為局部風險和總體風險;按照導致風險的原因分為自然風險、社會政治風險、經濟風險、技術風險和其他風險。那么，在工程項目管理中，風險主要有可行性研究階段存在的基礎數據不完整、不可靠，分析模型不合理，預測結果不準的風險;工程設計中存在的`設計內容不完整，設計存在缺陷、錯誤，采用不恰當的規范，未考慮地質條件，未考慮施工可能性，有關數據不足或不可靠的風險;施工中存在的工藝落后，施工技術方案不合理，施工安全措施不當的風險;工藝流程不合理，工程質量檢驗和驗收未達到規定要求的風險;自然環境中的洪水、地震、臺風、雷電、泥石流、地陷等不可抗拒力的風險;組織管理中的缺乏項目管理能力，組織不妥當，目標不適當，缺乏管理協調的風險;進度計劃中的管理不力造成工期滯后，勞動力缺乏或勞動生產率低，材料供應不足，不可遇見的現場條件的風險;成本管理中的不適當的工程變更，不適當的工程支付，預算偏低的風險;合同簽訂中合同條款表達有誤，合同類型選擇不當;索賠管理不力的風險;人員配置中業主、設計人員、監理人員、施工管理人員、施工技術人員、工人素質的風險;在材料供應上的原材料、成品、半成品的供貨不足或拖延，數量差錯，質量規格有問題的風險;設備上施工設備供應不足，類型不配套，故障、安裝失誤的風險;資金上的資金籌措方式不合理，費用超支，資金不到位的風險。

　　(二)工程項目風險評估

　　風險評估是在風險識別之后，對工程項目風險的量化過程。它是指采取科學方法將辨別出來并經過分類的風險按照其權重大小給予排序，綜合考慮風險事件發生的概率和引起損失的后果。對于不同權重的風險，管理者應該給予不同程度的重視。風險評估可以采用綜合評價法，AHP層次分析法，模糊評價法和等風險圖法。綜合評價法是邀請有經驗的專家對可能出現的風險水平或風險事件進行評估，然后綜合整體的風險水平，對風險進行排序。AHP層次分析法是由美國匹茲堡大學教授T·L·Saaty創立的一種系統分析與綜合評價方法。它是一種定量與定性相結合將決策者的主觀判斷與偏好用數量形式表達和處理的方法,能夠比較準確地確定綜合評價模型的權重。在層次分析法中一般要采用標度來衡量指標的重要程度以及決策者的偏好程度，該標度方法的認知心理學基礎是對事物直覺地層次剖析和比較,從人的思維分辨率和知覺的靈敏度看都是合理的。模糊評價法是利用模糊集理論評價工程項目風險，使用蒙特卡洛模擬或三角模擬等方法度量風險，并可以通過改變參數而多次模擬項目風險，得到模擬仿真計算的統計結果，依次作為風險度量的結果。等風險圖法是在風險發生概率和風險造成的損失程度構成的二維坐標圖上通過畫出等風險曲線來比較風險的大小。

　　(三)工程項目風險分析

　　風險分析是在前面工作的基礎上對工程項目管理過程中可能出現的任何事件所帶來的后果進行分析，以確定該事件發生的概率以及可能影響項目的潛在相關后果。風險分析可以使用進度網絡模型，壽命周期費用模型或者快速反應速率模型來考察分析工程項目的風險。在制定項目開發計劃、確定項目過程優先級時考查工程進度風險和工程項目費用風險，多用進度網絡模型和壽命周期費用模型。在工程項目資金出現問題時候多用快速反應速率模型來確定該項目規劃的各種備選方案所需的預算分配。風險分析可以從整體出發弄清楚各個風險事件之間確切的因果關系，以便制定出系統的風險管理計劃，同時可以考慮各個不同風險之間相互轉化的條件，研究如何才能把威脅化為機會，進一步量化已經識別了的風險發生的概率和后果，減少這種估計的不確定性。

　　(四)工程項目風險控制

　　風險控制是指利用某些技術來設法避開或控制風險，消滅或減少風險事件發生所造成的損失。風險控制的重點在于消除風險因素和減少風險損失。管理者可以采用風險回避、風險轉移、風險自留、風險分散、風險降低和風險抵消等方法來進行控制。風險回避是指考慮到風險識見的存在和發生的可能性，主動放棄或拒絕實施可能導致風險損失的方案。通過風險回避可以在風險事件發生之前完全消除某一特定風險可能造成的損失。風險轉移是指一些單位和個人為避免承擔風險損失，有意識地將損失或損失轉嫁給另外的單位或個人去承擔。風險轉移有控制型非保險轉移、財務型非保險轉移及保險轉移三種形式。風險自留是一項組織自己去承擔風險事故所致損失的措施。風險分散是指投資項目時，橫向項目有不同的層次結構，縱向項目有多樣性，有利于分散風險。風險降低是指降低風險發生的概率和盡量降低損失。采用風險降低的控制方法對工程項目管理者是有利的，可以使項目成功概率大大增加。風險抵消是指將一些風險加以合并抵消，以便降低風險損失。

項目管理心得體會范文 篇19

　　我們海納郡項目從工程開始以來始終嚴抓工程質量，從源頭抓起、從原材料品牌選擇優秀大型企業，包括原材料每一批檢查，核實質保資料，包括質保書和工廠合格證、生產許可證、規格和名稱等。及時送樣復檢。杜絕不符合要求的材料進入本工程。同時成立樣品室，對每一道工藝進行打樣，確保后再全面展開施工，做到嚴格按圖紙和規范要求施工，我們工程部每周一召開對工程質量和安全工作情況，進行討論和總結，每周二召開監理例會，做到事前控制，發現問題及時召開碰頭會馬上進行解決，我們工程部人員雙休日、節假日都會輪流值班，保證項目部每天有人管理。

　　特別是我們公司的新領導朱總經常不間斷親臨現場指導，要求把工程做精做細打造房產行業品牌和口碑，明確工程部全權負責現場各方面質量和安全工作，今天的質量也就是明天的市場，要求對施工單位按圖紙和規范施工，對每一單項工程施工必須書面施工專項方案，嚴格實行質量四檢制度，即：自檢、互檢、交接檢、分部分項工程檢查。同時落實三不放原則，即：原因不清不放過，責任不清不放過，措施不落實不放過。進行全面管理制度，對施工班組進行技術交底，解決了施工中一些技術問題，建立健全質量、安全體系強化管理制度。

　　我們工程部對每幢每一層，做到全程檢查和驗收，對不符合規范的情況，立即整改確保工程百年大計，20xx年10月份海納郡工程，市建設局召開了全市建筑房產行業裝配工程和質量控制現場會得到了上級領導的肯定，44#是嘉興市唯一由保險公司參與工程投保的住宅。

　　作為一個工程管理人員我會盡心盡力做好自己的本職工作和領導交予的新的工作，不論是分內分外的工作，我都會勇往直前絕不退縮，雖然自己有些工作還存在不足，在今后的工作中，我會認真去彌補自身的不足，進一步提高自己的個人技能，為公司今后發展做出自己的貢獻。在項目面臨著工程前期施工和后期配套的繁重任務，我將全力以赴把全身精力投入到整個項目的建設過程中，把自己的本職工作做到位。

項目管理心得體會范文 篇20

　　20xx年1月20日至1月28號，按照我局培訓計劃的安排，我參加了審計署投資審計培訓班。受益匪淺，感觸很多。以下是我通過學習，對新時期、新形勢下計算機審計的一點粗淺認識：

　　什么是計算機審計。計算機審計也是審計，它是以被審計單位計算機信息系統和底層數據庫原始數據為切入點，在對信息系統進行檢查測評的基礎上，通過對底層數據的采集、轉換、清理、驗證，形成審計中間表，并且運用查詢分析、多-維分析、數據挖掘等多種技術等方法構建模型進行數據分析，發現趨勢、異常和錯誤，把握總體、突出重點、精確延伸，從而收集審計證據，實現審計目標的審計方式。

　　學習計算機審計的重要性、必要性和緊迫性。審計是一個古老的職業，其基本職能一直是通過對賬簿的檢查，監督財政、財務收支的真實、合法、效益。但是到了20世紀80年代，以查賬為主要手段的審計職業遇到了來自計算機技術的挑戰。金融、財政、海關、稅務等部門，民航、鐵道、電力、石化等關系國計民生的重要行業開始廣泛運用計算機、數據庫、網絡等現代信息技術進行管理，國家機關、企事業單位會計電算化日漸普及。

　　面對大型單位的海量數據，如果還是靠傳統手工查賬的方法去審計，我們審計人員既難以查出大問題，也沒有那么多人力和精力。而且在會計信息電子化發展的同時出現了會計領域的計算機作假和犯罪，具有“作假舞弊功能”的財務軟件時有出現，只具有傳統查賬手段的審計人員，難以揭露電算化條件下的經濟犯罪和會計信息失真問題。

　　審計對象的電子化、信息化，要求審計手段也必須電子化、信息化，否則，審計人員面臨著進不了門、打不開賬的無奈局面，有失去審計資格的巨大執業風險。

　　有鑒于此，1998年，李金華審計長提出了“失去三個資格”：即“審計人員不掌握計算機技術，將失去審計資格”，“審計機關的'領導干部如果不了解信息技術，就將失去指揮的資格”，“審計機關的管理人員不運用計算機技術將失去任職的資格。”

　　審計信息化是強化審計監督職能的必然要求，是實現審計事業跨越發展的必由之路。加強計算機技術的學習，利用計算機技術進行審計，是我們審計人員的當務之急，我們必須抓緊，再抓緊。

　　20xx年1月20日至1月28號，按照我局培訓計劃的安排，我參加了審計署投資審計培訓班。受益匪淺，感觸很多。以下是我通過學習，對新時期、新形勢下計算機審計的一點粗淺認識：

　　什么是計算機審計。計算機審計也是審計，它是以被審計單位計算機信息系統和底層數據庫原始數據為切入點，在對信息系統進行檢查測評的基礎上，通過對底層數據的采集、轉換、清理、驗證，形成審計中間表，并且運用查詢分析、多-維分析、數據挖掘等多種技術等方法構建模型進行數據分析，發現趨勢、異常和錯誤，把握總體、突出重點、精確延伸，從而收集審計證據，實現審計目標的審計方式。

　　學習計算機審計的重要性、必要性和緊迫性。審計是一個古老的職業，其基本職能一直是通過對賬簿的檢查，監督財政、財務收支的真實、合法、效益。但是到了20世紀80年代，以查賬為主要手段的審計職業遇到了來自計算機技術的挑戰。金融、財政、海關、稅務等部門，民航、鐵道、電力、石化等關系國計民生的重要行業開始廣泛運用計算機、數據庫、網絡等現代信息技術進行管理，國家機關、企事業單位會計電算化日漸普及。

　　面對大型單位的海量數據，如果還是靠傳統手工查賬的方法去審計，我們審計人員既難以查出大問題，也沒有那么多人力和精力。而且在會計信息電子化發展的同時出現了會計領域的計算機作假和犯罪，具有“作假舞弊功能”的財務軟件時有出現，只具有傳統查賬手段的審計人員，難以揭露電算化條件下的經濟犯罪和會計信息失真問題。

　　審計對象的電子化、信息化，要求審計手段也必須電子化、信息化，否則，審計人員面臨著進不了門、打不開賬的無奈局面，有失去審計資格的巨大執業風險。

　　有鑒于此，1998年，李金華審計長提出了“失去三個資格”：即“審計人員不掌握計算機技術，將失去審計資格”，“審計機關的領導干部如果不了解信息技術，就將失去指揮的資格”，“審計機關的管理人員不運用計算機技術將失去任職的資格。”

　　審計信息化是強化審計監督職能的必然要求，是實現審計事業跨越發展的必由之路。加強計算機技術的學習，利用計算機技術進行審計，是我們審計人員的當務之急，我們必須抓緊，再抓緊。