關于自我不足的年終總結

　　性格：不夠沉得住氣，拿得起放得下方面做的不好，欠缺大將之風，不夠沉穩。拿捏事情的分寸欠缺。會受到情緒的影響，情緒控制力不夠，容易沖動和情緒化。

　　能力：自身實力欠缺（市場營銷，財會，金融，團隊管理）。知識面不夠廣（歷史，政治，地理，文化，語言等）。決策力，組織力，影響力還需要發展。上層建筑：眼光，格局，胸懷，大度，角度都不夠，有待提高，缺乏世界性的眼光。社會角色的扮演與轉換火候欠缺（對家庭和對待下屬要靈活轉換）。意志力與自制力方面有待加強。過于較真（聽真對方的每一句話）。在對人性的揣摩上欠缺（秘密，語言，弱點的處理），會被操縱。社交手腕不夠老道（不同人用不同方法，有的人就要表現自己的神秘和沉穩，但是對所有人都采用了親和的切入模式）。眼睛不夠犀利，過于相信自己不夠成熟的判斷，過于自信，只看到部分看不到整體，看人角度單一，不能見微知著。在收與藏上不夠堅持（時間長就克制不住自己，特別是快要最后一刻的時候就更加按捺不住）；對利益的認識不夠成熟（人對利益的爭奪，謀取利益，是一種本能，一種客觀事實，要坦然接受，不要抱有主觀敵意的態度），達觀；在細心，嚴謹，有條不紊方面都不夠。缺少自主的改進與思考，也就是不夠主動。

　　工作不足之處與思考：

　　1.自己在工作的時候帶入了主觀的情緒，也就是情緒化，導致一些判斷都不夠客觀。2.自身能力不足，權利僅僅只能局限在，懲罰，獎勵，組織賦予的階段上，在專業與人格魅力方面完全無法達到。3.做事沖動，一有一點風水草動就立即做出反應，也是反應出自身不夠沉穩。4.在輔導手下，激勵手下部分，對有的人能夠做到，對有的人很難做到，做不到的部分也是自身能力無法進行輔導，要對手下提出改進的方法，量化，具體得指出她在什么地方是欠缺的，這一點上做的不好，輔導是一個過程，自己當時沒有做到對手下進行系統的輔導。輔導要量化，具體，有針對性（不要犯我的領導的毛病）。記錄他們做錯事的次數和嚴重程度，在唐一峰的工作中，我沒有正確的對他進行輔導，只是一味的懲罰，是不對的，我應該先觀察他的錯誤是因為什么原因和流程造成的，然后給他提出改進方法，然后示范給她看，之后看著他做，之后不斷的監督，直到他改掉這個毛病。輔導的時候用自己的例子來教，提醒她把自己的錯誤記錄下來做一個自己的教程。5.同時在后續監督工作上也是在之后工作的過程中自己悟到的。意識到了作為一個管理者，監督是自己工作的一部分。要監督手下的工作，監督流程的完善。6.在出現問題的時候，自己賭氣，拒絕對手下進行有效的溝通，造成許多的隔閡。7.運用權力對手下進行了情緒化的懲罰，在這一點上做的很幼稚，工作不是談戀愛，應運用理性，冷靜，專業的方式去對待。8.擔當不夠，這也是因為是兩家公司，立場尷尬的原因造成。9.在對上方面，自動自發做的不到位，比如自動匯報工作進度，自動改進工作流程（這在之后的階段開始出現），提高效率，對自己的工作提出改進的建議（工作一年后開始逐漸反省）。自動能夠發現問題，思考問題，解決問題。10.職場禮節與禮儀：穿著，舉止，態度都不夠職業化。11.對數據的漠視。問到數據的相關概念都不能報上來，這是對工作內容的不重視。12.管理時，親和力不夠，態度盛氣凌人，存在權利的偏見。13.在對同級的人溝通的時候，態度需要講究一下，當時處理的還不夠成熟，以及對流程要做一個緊盯。14.經驗不足，對可能發生的意外，事先沒有一個預估和準備。準備工作沒有好好做，后續收尾也沒有留預備方案。15.做事不夠細心，審查不夠，覺得大差不差就好了。16.在以身作則方面，還做的不夠，比如衣著，談吐，規章制度方面。17.我在要求代理公司學習規章制度上，一來太過激進，二來只給一個時間讓他們自己去學習，但是沒有把工作分步驟做細致，比如，我應該先把經理叫過來培訓，全部給他直觀，量化，具體，示范給他們看，然后給他們時間去學習（這個做到了），之后有一個試執行時間，就是犯的錯誤我全都記錄下來，怎么罰也記錄下來，但是現在不正式罰，我什么時候開始罰。沒有做到循序漸進。改革沒有根植于思想和文化，最后也沒有堅持。主要是由于能力不夠，職權不夠，時間不夠，缺少方法造成的。18.我應該給我的手下一些壓力，啟發他們去思考，去改良他們的工作流程。把手下的能動性調動起來。19.處理沖突的類型：逃避型，無原則也不協作，表現為對事情沒有什么想法，但堅決反對；自我犧牲型，沒有原則性，表現為對公司漠不關心，無所謂；妥協型，兩面派風吹兩邊倒；抗爭型，原則性強不肯協作；團隊協作型，這是經理人處理沖突的取向。這方面我做的不好。20.因為公司屬性的緣故，我難以做到授權和分權。21.應該全方位從不同人不同角度去了解一個人。杜絕主觀性。22.眼中只有超級巨星。23.起初不夠了解手下的工作。

　　工作中我做的較好的部分：1.領導布置任務的時候都是承接過來，盡力做好。2.不跟領導頂嘴，不辯解，給領導面子，寧愿下了臺面再商量。3.順應領導的風格，支持，服從領導。4.做工作時發揮了自己的能動性，改進流程，完善工作。5.對工作較好的手下，進行了激勵，表揚，對不正確的行為進行了懲罰，可以做到傾聽，交流，關心，尊重。基本是無事不可談。6.在管理中注意到了一把鑰匙開一把鎖，對不同的人有不同的態度，同時注意了法律與人情的結合。7.讓手下參與了我的決策工作，采納和傾聽了他們的意見。8.敢于面對反對，有堅持的立場。

　　我所發現的公司存在的問題：（注意舉實例）

　　系統、制度部分：

　　1.在選人方面，社招部分很馬虎，社招部分的人能力大多不足，面試環節問的問題都沒有抓住重點，比如關注對方的能力，你可以為公司創造什么價值和貢獻，面試問題流于一些自我介紹，對以前經歷的簡短提問。2.對人的培訓太弱，沒有相關的職業技能培訓，領導對手下沒有指導作用，任其發展，沒有輔導和激勵措施，公司雖然做出了指定輔導人，并對輔導人給予額外的獎勵，但是這種手段卻成為了領導人獲得額外利益的手段，實際并未做出任何行為，這就是對這種方法，沒有去跟蹤，看這種方法的效果，公司的這種方法相當于是一筆無謂的支出。3.公司沒有任何的淘汰制度，導致能力差的人特別是能力差的中層領導積蓄了一堆，這大大打擊了士氣，使得部門沒有向心力，人才流失率較高，人才也沒有成長。4.公司晉升制度老舊，不能對人員進行靈活的晉升，升職的一部分是關系戶，缺少職業發展的空間，打擊了士氣。5.公司在獎金部分運用不靈活，沒有分部分，比如個人獎金，可以激勵個人努力，團隊獎金，由于也沒有追蹤去向，導致分到團隊的部分其實很少，大部分被領導獨吞。這也就無法發揮個人的能動性。同時績效的部分也沒有嚴格的實施，成為一個過場，反正都是要給的，也就不存在做好做壞。6.公司氛圍壓抑，講究*排輩，太過注重官僚主義。引起了85后新近員工的不適應，也是離職率較高的原因。7.公司產品的各個環節都存在體制上的私欲現象，因此，成本控制差，供應商都是關系為主，不是競爭和競標得來，因此工作效率不高，從而，公司利潤低。8.公司的文化只是一個口號。非常空泛，抽象，不具體，沒有和產品的特性與價值連接起來，和公司屬性的聯系也不強。9.公司辦事效率低，流程繁雜，董事長控權過分。10.公司在開會方面沒有做細化的管理，誰參加，誰旁聽，誰提意見，雖然有做一定的調整，但是沒有把這個調整需要達到的目的體現出來。公司很多事情都是做了但是原應有的效果沒出來。

　　部門部分：

　　1.公司的各部門配合不到位，溝通不到位，部門橫向之間的溝通存在困難，這方面大領導沒有起到作用，把一個項目的團隊叫到一起規劃職權，明確合作意識，支持項目經理的溝通工作，二是，項目經理在這方面的能力不夠，不夠，重視不夠，導致一個項目大家都是各管各的，你叫我配合的部分我也不配合，無所謂。造成效率低下。每個部門都是只管自己的部份，沒有縱觀全局，看到整體。看不到公司內部的鏈條，也就不能站在其他部門的角度上考慮和配合對方，因此形成公司部門之間的內部對立。2.客服部：客戶服務質量差，態度一般，客戶投訴較多。3.工程部：產品質量差，不能贏得客戶，長遠下去是公司的危機。主要原因在于體制中的*行為，導致工程質量下降，和各部門溝通方面態度較差，辦事效率低下。4.公司的設計部門對市場也沒有正確的認識，悶著頭做產品，做產品的能力也不強，導致產品是不能準確切入市場需求的，也就是沒有在市場條件下做出差異化。產品不能體現核心價值，附加價值，外部價值，在市場上沒有特別明確的定位，切入核心消費群；缺少核心技術；5.投資管理：選地上眼光不夠長遠，看不清未來的發展走向，同時成本控制上沒有做好，拿地成本太高，因此導致后續成品出來價格也缺少絕對競爭優勢。6.人力資源部：公司在留人上沒有靈活的政策，薪水與職位都不能做靈活調整，人事經理不被授權，人事也不關心不了解市場，選人時不能選出符合公司發展的人才，又沒有權利調整人員工資與晉升，太過死板。人事總經理控權過重。人力資源部應該親切低調，關心每個人的發展狀況和個性特點，有市場意識，將正確的人放在正確的位置，但是公司該部門高調傲慢，不關心員工發展。7.銷售部：缺少回款的概念，只看到自己部門的銷售數據，看不到整個公司的內部鏈條，以回款條件來促進銷售。本身營銷能力不強，決策能力弱，徒有執行能力，決策不對，怎么執行都不對。8.在代理公司方面，銷售做事沒有很扎實很規范，都是做一票買賣走人，流動性太大，事后出問題，客戶往往找不到原銷售。必須對銷售有一個長期的追蹤和問責，離職也照常問責。如錢扣在公司，所有單沒問題，結總傭。9.公司的決策信息來自于代理公司的數據，代理公司本身能力并不是很強，對市場信息的收集，對競爭對手的產品信息認識不夠透徹，因此公司依據此信息做出來的決策是不全面，不準確的，意味著是對市場的認識不夠，產品是會失敗的。有研究對手，不過深度不夠，數據也不夠豐富，僅僅看到銷售數據是不行的，文化，管理制度，流程，人力資源，廣告，融資能力，融來的資怎么用，怎么分配，策略聯盟，成本分析全都要有數據的支持，數據要進行細分，是直接成本的錢多了還是間接成本的錢多了，全都是要研究的。分析只看部分，不看整體。

　　人員素質部份：1.中層領導的能力較弱，專業能力上不能讓手下佩服，人格魅力也居下，不沉穩，情緒化，沒膽識，沒有市場與營銷能力，社交溝通能力都較差，不溝通，不傾聽，剛愎自用，自大，不允許員工犯錯誤，不指導教育員工，遇到責任不能擔當，推卸責任，找手下被黑鍋，不能以身作則，眼光，胸懷較差，常常叫囂懲罰權，但是卻沒有執行的權限，引人看笑話，朝令夕改，不守信用，沒有為手下爭取利益的權利，也沒有人事權，沒有任何輔導激勵員工的措施，要求員工完成的任務，沒有給一個框架，沒有提出方法，沒有示范和監督，出問題就直接問責，沒有把自己的要求明確量化有針對性的告訴手下，也沒有說出對手下的期望，只說一個亂，其他信息就沒有了。懲罰員工的時候又把員工累垮。

　　案例：

　　1.在做南通項目的時候，這個項目就是典型的，市場沒有研究好，成本沒有控制好，產品也沒有設計好，沒有考慮地區和政策的特殊性，三線城市和一線城市的消費水平，生活習慣，信息關注點和方式全都是不同的。