項目制度管理制度（精選8篇）

項目制度管理制度 篇1

　　一、大市場內所有人員須自覺遵守社會公德,維護公共衛生。

　　二、大市場內所有人員認真執行安慶市人民政府頒布的《安慶市市民公約》和《市民'十不'規范》〉。

　　三、所有商戶應將生活垃圾定時放在指定地點,由保潔人員定時清運。裝修產生的垃圾應遵守《裝修管理規定》,及時外運。

　　四、公共區域,嚴禁堆放垃圾、雜物,衛生實行門前三包。

　　五、嚴禁隨地大小便,吐痰扔果皮、雜物和隨地倒垃圾。

　　六、商戶應保持室內外衛生,不得向室外亂潑、亂倒、亂丟污水雜物。

　　七、商戶不得在市場道路、廣場等公共區域晾曬衣物,堆放雜物。

　　八、所有人不得向綠化地上扔廢棄物、堆放物品及捆綁樹木。

　　九、全體商戶都應愛護大市場內衛生設施、設備,不得破壞、損毀。

　　十、大市場內不得飼養家禽、家畜。

　　十一、違反以上規定的',衛生保潔人員有權收取5.00元/次清除費或物業管理人員對其進行批評教育,責令改正,照價賠償外。物業公司還有權對其進行處罰,并張榜公布。

　　十二、全體商戶都有義務積極消滅'四害'。

項目制度管理制度 篇2

　　(一)、項目管理組織機構

　　(二)、項目管理組織措施

　　我公司在施工過程中,對該項目的質量目標承諾是經過周密考慮及安排的。我們認為要搞好一個工程,不論工程大小,首先要做到組織保證,組建一個強有力的項目班子是搞好該工程的關鍵,所以我們精心地選擇了施工現場管理班子,該項目班子有以下幾項特點:

　　(1)配備較為全面:項目經理、項目技術負責人、現場負責人、安全員、預算員、資料員、專業養護人員、考核監察人員等組成,做到人員齊全、職責明確,整個項目管理班子成員都受過專業知識教育。

　　(2)有豐富經驗:我公司針對本工程特選派公司中曾創造優質工程的項目班子施工,并從事本專業工作多年,具有豐富的施工經驗。

　　(3)對抓工程質量有敢創敢拼的精神,有團結互助共同進取的工作作風。

　　(4)在工程施工協調方面具有一定的經驗。

　　根據上述項目班子的特色、特點及公司內部一系列質量管理條例、措施、責任制等,我們完全可以達到預期目標。

　　(三)、目標管理及控制

　　針對該項目的特點、環境及一些特定條件,公司對項目實行目標管理,針對項目制定如下幾項控制目標:

　　(1)質量控制目標

　　(2)安全控制目標

　　(3)現場文明施工和環境保護控制目標

　　(4)工程成本控制目標

　　在項目目標管理及控制過程中,各種風險隨時可能發生,會不斷受到客觀因素的干擾,必須通過組織協調,對項目實行動態管理,隨時處理和排除影響目標實現的`不利因素,從而達到預期的效果。

　　(四)、項目管理人員崗位責任制

　　(1)項目經理:全面負責項目部的技術質量管理,監督質量管理體系的正常運行,組織二次深化設計和主要節點的大樣認證,參與分部分項工程的驗收,做好各項技術洽商。

　　(2)項目技術負責人:對工程質量負全面責任,負責建立健全項目質量保證體系,明確管理人員職能分配,根據公司貫標程序辦法,合理安排生產,定期檢查、協調,召開質量分析會,嚴格執行質量獎懲制度,處理質量事故。

　　(3)現場負責人:工程現場管理工作,現場施工的責任者,協調各專業技術施工的交叉作業,負責植物景觀效果調配。

　　(4)資料員:管理好項目圖紙,圖案,規范,標準,做好文件的收發,及時條理、規范地整理收集各項技術資料,保證資料真實地記錄工程施工情況。

　　(5)預算員:工程預、結算及材料計劃。

　　(6)辦公室:即使協調業主、公司內部的各種要求和關系,并對養護等隊伍進行后勤保障。

　　(7)考核監察員:對綠化養護項目進行監督考核。

　　(8)綠化養護隊:對項目要求的各項管養工作進行作業。

　　(9)應急搶險隊:在突發事故情況下對轄區內綠化管養區域進行緊急搶險救災,確保綠化區域安全和植物健康狀況。

項目制度管理制度 篇3

　　1、貫徹執行國家、上級部門和企業有關qhse方針政策、標準和規定。

　　2、全面負責本部門的qhse工作,確保qhse體系在部門的有效運行。

　　3、負責組織對施工作業隊進行現場技術交底,指導施工作業隊自檢、互檢等工作。

　　4、深入工地,堅持技術工作貫徹施工全過程。

　　5、根據變更設計的`原則和審定審批權限,對所屬施工范圍的各項工程進行仔細認真調查研究,經多方比較后提出需要修改設計的意見。

　　6、積極參加技術革新,正確采用國內外、新技術、新材料、新工藝、熱情支持群眾的創造和合理化建議,在有關領導的支持下協助進行試驗、鑒定和推廣工作。

　　7、負責組織做好竣工資料的編制,繪制竣工圖紙和技術總結工作。

　　8、完成領導交辦的其它工作。

項目制度管理制度 篇4

　　1、施工現場嚴格執行《施工現場防火規定》等文件規定。

　　2、施工區域內嚴禁吸煙。

　　3、禁止擅自使用非生產性電加熱等明火器具。

　　4、各類倉庫內嚴禁搭設床鋪并住宿。

　　5、現場按規定設置醒目的防火警標志。作業場所必須做到當天清理,消除火險隱患。

　　6、嚴格執行三級動火審批制度,施工現場三級動火按規定向專職安全員申請動火證,并報送安全管理部門批準,抄送施工監理單位備案,動火時要堅決執行現場專人監護,采取隔離、圍檔等有效防火措施,并備好滅火器材。

　　7、在進行焊割作業中必須嚴格執行“十不燒”規定。

　　8、防火設施:每個施工樓層設置5只10公升泡沫滅火機或co2滅火機,并設置適量的`滅火沙,嚴格劃分臨時倉庫,用火作業區域。

　　9、臨時木工間、油漆間、木機具間等,每25m2配置一只種類適合的滅火機。

　　10、消防器材,設施完好有效,周圍不堆放物品,派專人負責維護管理。

　　11、施工中所有的易燃、易爆物品;如汽油、油漆及氧氣瓶、乙炔瓶之類都必須按“規定”安放,妥善保管,遠離火源。嚴格執行現場文明管理標準,每個樓層設置二只廢物箱,一個放置不燃廢料,一個放置易燃、可燃廢料,派專人每天清掃干凈。并適時清運出場。

項目制度管理制度 篇5

　　1、目的

　　為服務項目外包過程監控提供指引,提高服務專項管理水平,保證外包后的服務質量

　　2、適用范圍

　　適用于物業公司各管理處對服務項目外包質量的監控管理

　　3、定義

　　無

　　4、職責

　　部門/崗位工作職責頻次

　　品質管理部組織設備設施、環境大檢查,評估服務供方服務質量

　　抽查供方服務質量清潔、綠化每季度評估一次;設備設施每半年評估一次

　　每季度至少一次

　　管理處對設備設施、環境供方服務質量全面檢查與監督每月一次

　　監控人員日常檢查服務供方的服務質量及成本控制情況

　　定期評估服務供方服務質量

　　監督服務供方消耗我方資源的控制情況清潔每日檢查,綠化、設備設施每周檢查。

　　清潔、綠化每月,設備設施每季

　　持續

　　5、過程控制及方法

　　5.1總則

　　5.1.1建立對各類業務外包的監控管理辦法,監控包括管理處和公司兩個層次,即管理處依據合同、公司規定督促供方和品質部對供方進行定期總結與評估,實施與供方中高層定期溝通

　　5.1.2物業公司指定品質管理部對業務外包的服務質量進行監控

　　5.1.3各管理處根據管理區域的實際情況,指定一名或一名以上的專人負責對某項業務外包的服務質量的監控。

　　5.1.4管理處責任部門通過每日巡查、每周檢查、每月、季、年評估等方式監控供方提供的服務,檢查內容包括:服務質量、人員禮儀、工具材料、水電消耗(我方承擔相關費用的)。對不符合要求的現象提出整改要求,如供方未按要求整改或未執行合同條款,按合同附件處罰標準進行處罰。

　　5.1.5品質管理部每季度對清潔、綠化供方進行評估,每半年對設備設施類外包方進行評估,內容包括對各項檢查中集中反映的問題、供方曾經出現過的較嚴重的問題及改善情況、顧客的意見、各服務供方的服務質量對比、現場抽查情況、目前存在的問題等。

　　5.1.6對于公司要求的新的管理服務標準要求,由管理處的有關人員組織對供方人員進行培訓并考核,培訓記錄應予以保存。

　　5.1.7客戶日常反映的投訴、意見和建議,顧客意見調查,外部質量機構的監督檢查,政府各類評比活動等也是對供方進行監控的一種方式,也應作為對供方進行月度或季度考核的參考。

　　5.1.8在供方進場作業前,應向管理處提供以下資料:現場操作規程、現場作業人員架構及基本概況(包括照片1張、身份證復印件、年齡、聯系方式等)、作業人員崗位職責及分管區域、作業時間、工作進度計劃等,并指定與我方直接聯系人。供方所提供的資料有變動時,應及時通知我方。

　　5.1.9管理處負責任人組織業務主管(辦)會同品質管理部,根據管理區域的實際情況、顧客的需求等制定適合于本小區的服務質量評審細則、檢查標準,作為合同附件。評審細則應包含評審及考核方法。

　　5.1.10除電梯服務供方提供年度計劃外,其它服務供方每月28日前提交下月的定期作業計劃。

　　5.2監控辦法

　　5.2.1內部監控

　　5.2.1.1對供方的監控主要包括日檢、周檢、月檢、季檢。各類檢查涉及人員層級及檢查的深度、廣度有所區別;

　　5.2.1.2日檢:管理處監控人員每日會同供方現場負責人對供方服務質量進行一次檢查,并記錄,雙方簽字確認后各留一份。

　　5.2.1.3周檢:管理處監控人員每周會同供方現場負責人至少對其服務質量進行一次全面檢查,并根據巡查結果填寫相關記錄,雙方簽字確認后各自保留一份。

　　5.2.1.4月檢:管理處經理組織專業主管、監控人員,會同供方項目負責人、現場工作人員,每月共同對其服務質量進行一次全面檢查和考評。管理處根據檢查結果填寫記錄,雙方簽字確認后各自保留一份。月檢結束后,要對供方進行月度評估,包含當月檢查中的不合格項整改情況、服務達標情況、顧客回訪情況、改進建議等內容。

　　5.2.1.5季檢:品質管理部會同管理處經理、專業主管、監控人員、供方項目負責人、現場工作人員,每季度共同對供方服務質量進行一次全面檢查和評估。檢查可采用查閱質量記錄、調查客戶意見、現場抽查等多種方式。品質管理部根據對供方的服務質量檢查情況及管理處每月上報的供方工作評估報告,對供方的服務質量進行綜合評估,內容應包括該季度各項檢查中曾經出現過的較大問題及整改情況、業主的意見、現場抽查情況、目前存在的問題、對供方的進一步要求等。季度評估報告由品質管理部負責存檔并按管理處進行整理,同時,交一份給管理處存檔,一份給供方存檔。管理處根據評估報告中匯總的`問題要求供方采取糾正措施,并將供方的整改結果報告公司。品質管理部根據報告內容及對供方的現場服務再驗證,并將結果匯報公司領導和相關部門,對未按公司要求予以整改的供方,公司將根據實際情況更換新的供方。

　　5.2.1.6半年檢:由品質管理部每半年組織一次對各管理處的設備設施、環境大檢查,并全面評估。

　　5.2.1.7根據各類外包業務的特點及合同約定,選擇監控頻次。如清潔外包日檢、周檢、月檢、季檢都需做,電梯外包則可不選擇日檢。

　　5.2.2外部監控

　　5.2.2.1客戶評價:客戶日常投訴;本公司組織的顧客意見調查等。

　　5.2.2.2社會評查:外部質量審核機構的監督檢查;優秀小區的驗收檢查;勞動局安檢部門的檢查;集團內組織的評比、檢查等。

　　5.2.3特殊供方監控辦法

　　5.2.3.1對儀器儀表檢測、電氣安全檢測及小區垃圾外運等由政府部門直接控制的特殊供方,不須定期評估,要保存好其提供的合格證等有效證明及資料。

　　5.2.3.2對處于保修期內的設備維保供方,其對設備進行的定期保養及故障處理,須予以記錄和報告,具體見《保修階段工程質量和設備管理監控辦法》。

　　5.2.3.3對提供短期服務的供方,管理處經理安排相關專業主管對供方的服務過程及結果監督檢查。

　　5.3評審方法

　　5.3.1管理處每月評審主要以日(周)檢和月檢記錄的不合格項作為評審依據。不合格包括輕微和嚴重不合格。在服務合同中應確定每日、每月和每季度最高輕微及嚴重不合格數。

　　5.3.2管理處每月5日前對清潔、綠化服務供方的服務效

　　果進行總結評估,每季首月5日前對設備設施服務供方的服務效果進行總結評估,填寫《工作評估報告》,交服務供方確認,并抄送公司品質管理部。評估報告作為是否扣減服務供方服務費用的重要依據。

　　5.3.3輕微不合格的判定以各類服務質量檢查標準為依據。

　　5.3.4嚴重不合格的判定

　　5.3.4.1清潔服務

　　a.在同一天的檢查中,發現同一區域(指同一單元或方圓10平方米,下同)出現嚴重臟污或同一區域有三個或以上的保潔項目不到位。

　　b.在同一天的檢查中,發現三處或以上區域出現相同項目的不合格。

　　c.連續三日檢查中,同一區域出現兩次及以上相同項目的不合格。

　　d.在規定的整改時間內未完成整改項目(排除不可抗力)。

　　e.員工離崗時間超過半小時或當值時間內干私事。

　　5.3.4.2消殺服務

　　a.連續兩個月實際消殺次數低于月工作計劃。

　　b.白天在公共區域內發現老鼠活動。

　　c.一個月內出現兩次及以上同類顧客投訴。

　　d.員工離崗時間超過半小時或當值時間內干私事。

　　5.3.4.3綠化服務

　　a.在同一周的檢查中,發現三處以上區域出現相同項目的不合格。

　　b.連續一個月的檢查中,同一區域出現兩次及以上相同項目的不合格。

　　c.在約定的整改時間內未完成整改項目(排除不可抗力)。

　　d.作業過程中出現因服務供方原因引起的有效顧客投訴

　　e.連續三個月不剪草、草皮雜草面積超過10%或覆蓋率低于90%

　　f.因養護原因造成的喬灌木枯死

　　5.3.4.4設備設施維護

　　a.因維護不當造成質量事故。

　　b.一個月內出現兩次及以上因維護不當造成顧客投訴或未及時處理。

　　c.在規定的整改時間內未完成的整改項目(排除不可抗力和工程遺留問題)。

　　5.3.5合同期滿前的評估

　　5.3.5.1不續簽合同:合同到期不再續簽時,應在合同期滿前兩個月由管理處進行一次全面的效果評估,填寫《工作評估報告》,發送品質管理部、財務管理部備案。

　　5.3.5.2續簽合同:在合同期滿前一個月,由管理處對該項服務進行統計和分析,按程序報批后續簽合同。

　　5.3.5.3如部門需重新選擇服務供方,須按《招投標管理辦法》進行。

　　5.4考核方法

　　5.4.1環境類考核方法詳見《環境外包監控作業指導書》

　　5.4.2設備設施、綠化類考核方法參照清潔類相關考核細則

　　5.4.3對項目施工的監控與考核

　　5.4.3.1管理處監控人員每天至少一次對施工現場進行檢查,重點檢查是否按施工方案施工;所用設備工具、施工材料、施工工藝、施工進度、施工質量、安全措施、現場標識、現場環境是否符合要求;有無違反合同規定等。

　　5.4.3.2安全員按照安全類體系文件的規定對施工人員、施工現場進行監督檢查。

　　5.4.3.3對不按施工方案施工、不遵守管理規定、施工進度或施工質量不符合要求、違規施工導致顧客投訴等,應及時制止、糾正,并依據雙方合同、管理責任書等進行考核和處罰。

　　6、支持性文件

　　tjzzwy7.4-z01-01-04 《電梯維保監控辦法》

　　tjzzwy7.4-z01-01-05 《環境外包監控辦法》

　　tjzzwy7.4-z01-01-06 《保修階段工程質量和設備管理監控辦法》

　　7、質量記錄表格

　　tjzzwy7.4-z01-03-f1《電梯服務供方服務效果評估表》

　　tjzzwy7.5.1-g01-f1《設備設施巡視記錄表》

　　tjzzwy7.5.1-h03-f1 《消殺(毒)工作記錄表》

　　tjzzwy7.5.1-h02-01-f1《綠化效果每日檢查記錄表》

項目制度管理制度 篇6

　　摘要:項目管理制度是針對項目范疇和項目特點所規范的管理制度，其主要內容是管人、理事，這兩者都是在一個特定的環境下和奧體的領域內才能進行的。日前，在經濟發展飛速發展的信息時代，各大企業爭相競爭發展，向管理要效益也已經成為企業家的共識。

　　關鍵詞：:規范項目管理制度；提升企業效益

　　一、規范項目管理制度與企業效益提升的關系

　　企業想要提升核心競爭力，最基礎的需要就是提升企業項目管理制度，一個好的企業制度管理能夠使得企業擁有更高規模的效率，塑造整個企業的風氣，使得企業能夠更好的對自身形象進行管理，由此可見，一個高效的項目管理層能夠直接影響到企業的生存和發展。近些年來，雖然企業越來越重視規范的項目管理制度，但是在項目管理制度的各個方面依舊存在著各種問題，其中最大的問題就是，現如今的市場經濟與企業發展有所摩擦，企業項目管理應該調節市場經濟與企業發展中產生的摩擦，進一步改進和配合市場經濟發展的需要。

　　二、規范項目管理制度的重要性

　　規范項目管理制度最重要的是建立統一的標準，在整個企業齊心協力的情況下，大家按照同一的標準進行工作，統一的流程利于企業管理。在各個部門職責分明的情況下，最大程度上進行標準化管理，使得企業能夠在相互配合的情況下最大便捷的程度下進行運轉。這種優化簡潔的運行能夠最大程度上降低施工成本，由此可見簡潔的工作流程能夠提高企業的經濟成本。

　　三、實現項目制度高效化管理措施

　　(一)實現項目制度高效化管理

　　所謂“工欲善其事必先利其器”，要實現項目高效化管理，一個適合企業使用的項目管理系統是非常重要的，項目管理工具能夠讓項目管理清晰、高效、實時、精確，讓項目管理者事半功倍，掌握項目的最新進度，管控項目進度及質量，并且，通過項目管理工具的統一管理，可實現一個系統同時管控多個項目，實現項目群或者項目組合管理，有效提升企業項目管理效率。

　　(二)強化項目基礎管理,提高員工責任心,增強團隊凝聚力，提高企業效益

　　想要加強項目基礎管理，最需要的是需要增加員工責任心與凝聚力。從企業的角度來說，良好的培訓方式能夠實現對員工的充分培訓。只有員工獲得了充分的培訓，才能夠提高人力資源的價值，從而為企業創造更多的效益。經調查顯示，在我國大部分企業當中，受到培訓的員工會對自己的本職工作有更深層次的理解，繼而對企業產生深深的歸屬感與主人翁的責任感。由于對其工作目標有了更好的了解，也因此提高了員工對自身價值的認識，從而使他們能夠提升對工作的滿意度，并對工作相關的技能更加富有興趣。建立完善的培訓課程體系要求企業應當綜合員工的入職時間、培訓崗位以及培訓層次進行多維度的立體課程制定，員工可以依據自己所處的位置找到該階段明確的培訓內容，進行有針對性的培訓，按照該多維體系進行培訓，是提供員工職業發展所需的提高類培訓最重要的手段。此外，應當將培訓課程進行物化，形成產品，即模仿大學選修課的形式，以職員的需求為實際出發點，將職員的興趣點與培訓需求相結合，將培訓打造的有收獲，可選擇，易理解，為員工們想要自我發展的想法暢通渠道，是提高企業效益的最好辦法。

　　(三)提高企業項目管理觀念，增強企業創新意識

　　在傳統的企業管理理念當中，基礎項目管理重要的是在意直接收益，而不是培訓成果。在這種情況下，企業對管理的認識產生了較大的.偏差，不少以利益為重的企業，出現了“管理無用”的觀念，并不關注如何提高企業管理的想法。由于項目管理觀念的滯后，許多企業選擇的管理內容缺乏實用性，如當電子商務進行流行的時候，許多企業不從實際出發，盲目跟風進行電子商務的培訓；在互聯網+時代，又一味的進行互聯網相關的管理，其自身的培訓內容與企業自身的發展不相適應，形成了兩張皮的情況，正是項目觀念滯后的結果。

　　四、結束語

　　整個中國的市場經濟在飛速發展，從某種程度上來說，企業的競爭就是人才的競爭，是對人才進行合理規劃的競爭，只有從實際出發，根據企業的戰略發展制定對各關鍵崗位人才的需求，才能對應制定出發展出企業人才所需要實現的項目規劃。只有切實做好基礎項目管理的工作，才能夠對工作人員形成循環式的鼓勵，當他們的工作能力獲得提高，其學習能力與創新能力也會隨之提高，只有員工的潛能在正確培訓的引導下被不斷發掘，才能形成企業強大的競爭力，使之在市場發展中立于不敗之地。

　　參考文獻:

　　[1]李振明.淺談施工項目管理[J].山西建筑,20xx,32(6):23-24.

　　[2]第36卷第2期20xx年1月張文紅:加強項目管理提高企業效益.

　　[3]夏玉英.淺談完善我國工程項目管理的途徑[J].山西20xx（11）.

項目制度管理制度 篇7

　　1、以施工企業法人身份對工程項目施工全過程負責;

　　2、認真貫徹執行國家的方針、政策、《建筑法》和上級的有關規定,

　　3、貫徹實施公司質量方針和質量目標,對所負責的'工程項目施工過程中的工程質量負全面領導責任。履行工程承包合同,根據公司有關規定組織進行有關經濟合同和協議的簽定及招投標工作;

　　4、與公司領導協商組建項目經理部,設計項目組織形式,制定項目經理部管理職責,對項目的人員、資金及各項資產進行監督管理;

　　5、負責主持對工程進行質量策劃,制定工程項目質量目標責任制,對工程進度、工程質量狀況及質量體系文件的執行情況進行監督檢查,組織作好糾正和預防措施的實施工作;

　　6、負責分供方、分包商的選擇工作,代表公司簽訂物資采購合同,工程分包合同和勞務分包合同;

　　7、負責加強內外協調,保證工程施工中的資源供給,合理組織施工力量,保證工程質量和工期,滿足合同要求,處理好合同變更;

　　8、制定戰略性實施計劃,確保項目關鍵目標,對完成公司下達的生產任務、創優計劃、利潤指標和安全指標負責;

　　9、完善內部基礎管理,指導下級工作,分配合理,獎優罰劣;

　　10、主持項目工作會議,審定簽發對內、外各類文件。

項目制度管理制度 篇8

　　前言

　　為確保核心系統升級x項目順利實施，項目組特制定《中信銀行核心系統升級x銀行項目管理辦法》，全體項目組成員項目組成員包括參與本項目的總行技術、業務人員;分行技術、業務人員;廠商人員。

　　須嚴格遵照執行。

　　1項目總體介紹

　　“核心系統”指我行未來整體IT架構中的“瘦核心”，功能范圍包括存款、貸款、借記卡、結算業務、銀行各類業務的會計核算、總賬以及機構管理、柜員管理等基礎支撐功能。

　　核心系統升級項目采取“統一規劃、分步實施”策略及三年四階段實施方案。該項目對提高我行客戶服務水平、快速響應市場需求及監管要求、提升管理信息系統數據源質量，優化核心系統軟件架構，規范開發管理模式有重要意義。

　　核心系統升級項目的業務目標是通過整合業務需求，借鑒行業經驗，解決現存問題，同時在客戶服務、快速應對市場變化、產品管理、管理信息系統數據支持方面獲得明顯提升。技術目標是充分考慮IT規劃的要求和約束，使核心系統在靈活性、可擴展性方面取得根本性的進步，提高IT對業務需求的響應能力;提升系統的安全性、穩定性和處理能力，對運維管理提供系統性的支持;形成有效的開發管控模式，保證系統架構的穩定和開發運維的可持續。

　　2項目總體計劃

　　核心系統升級x項目初步計劃用三年時間，分四個階段完成核心系統升級x。第一階段是完成核心系統需求開發

　　指完成業務需求和技術需求的過程。

　　和系統設計、第二階段是完成核心系統基礎模塊及負債子系統的開發上線、第三階段是完成資產子系統的開發上線、第四階段是完成會計核算子系統的開發上線。各階段的持續時間分別是9個月、12個月、8個月和7個月。

　　3項目組織架構

　　3.1項目組織結構

　　核心系統升級x項目參與部門有總行公司銀行部、零售銀行部、國際業務部、計劃財務部、信貸管理部、結算運營中心、會計部和信息技術部。計劃在需求開發和系統設計階段引入外部合作廠商。

　　核心系統升級x項目采用以下組織結構。

　　領導小組由陳小憲行長任組長，歐陽謙副行長任第一副組長，曹彤副行長、曹國強副行長、張強副行長任副組長，負責研究醞釀提交辦公會決策的重大事項，對項目資源提供保障。

　　項目管理辦公室(簡稱PMO)由歐陽謙副行長任主任、信息技術部張斌總經理、會計部李佩霞副總經理任副主任，信息技術部、會計部、公司銀行部、零售銀行部、國際業務部、計劃財務部、結算運營中心、信貸管理部一級部副職、業務項目經理和技術項目經理為成員。會計部胡葆青任業務項目經理，信息技術部劉良俊任技術項目經理。項目管理辦公室負責項目實施過程工作的組織推動。項目管理組由信息技術部項目管理骨干和具有豐富經驗的外部專家組成，負責協助項目經理的項目管理工作。

　　廠商到位后，將安排相應項目經理，以及項目管理人員加入PMO和項目管理組。

　　業務組由總分行任職干部、業務骨干及合作公司人員組成。業務組負責提出業務需求、驗收測試、手冊編寫和業務培訓，并參與上線投產的組織工作。

　　技術組由總行信息技術部任職干部、技術骨干、分行技術骨干、外包廠商技術人員、以及合作公司人員組成。技術組負責需求分析、系統設計、系統開發、數據移植、技術測試及上線投產等工作。

　　3.2角色與職責

　　除領導小組外，本項目包括PMO成員，負責項目日常工作的項目經理、小組組長及小組成員。

　　PMO成員：負責本部門內部與核心系統升級x相關工作的組織協調，對項目組提出的問題及時組織部門內部討論并反饋意見(需部門一把手簽字);根據需要參與各個階段工作成果的評審。

　　項目經理：負責項目的組織、管理與實施;負責執行PMO的工作部署，負責領導、監督和指導項目小組的工作;負責協調與其他項目的關系;負責對小組組長和成員的考核。

　　小組組長：協助項目經理完成項目日常管理工作;負責本小組的工作組織、管理與項目實施，負責領導、監督和指導小組成員的工作;負責對小組成員考核。

　　小組成員：配合小組組長完成項目日常工作，根據小組組長的安排，按時保質完成項目實施工作。

　　題組成員對本部門相關人員的工作組全職人員(包括組長和成員)要及時將工作情況和存在的問題反饋給所在部門，必要時協調所在部門相關人員參與項目組的專題討論，或協助項目組成員對本部門相關人員進行訪談。

　　4匯報與溝通

　　4.1匯報路徑

　　匯報路徑原則上采用逐級匯報方式，即：

　　小組成員―>小組組長―>項目經理―>項目管理辦公室領導―>項目領導小組;

　　對可能影響項目進度、安全、質量和人員團結等重要事項，小組成員應及時報告，必要時可越級匯報。

　　各小組組長與項目經理、項目組成員，銀行項目組成員與廠商項目組成員應保持密切溝通，確保項目匯報路徑暢通。

　　4.2匯報內容

　　匯報內容即包括任務完成進度、遇到的難點和困難、存在的問題和潛在的風險、以及變更請示等，也可包括對本項目執行提出的建議。

　　4.3匯報與溝通方式

　　4.3.1書面匯報與溝通

　　4.3.1.1每日報工

　　本項目建議采用每日報工的工作方式。報工采用書面匯報方式進行。

　　每天下班前，小組成員以書面工作日報形式匯報自己當天投入到每項工作的工作內容和工作量報小組組長。

　　4.3.1.2項目周報

　　項目周報包括計劃與周報兩方面內容。

　　項目管理組每周四向各小組發布最新下周項目計劃，各小組參照該計劃制定下周本組具體工作計劃。

　　各小組每周五向項目管理組提交本小組周報，內容主要包括本周工作完成情況、下周工作計劃和項目進行過程中存在的.重要問題。項目管理組根據各小組工工作周報，匯總形成項目組周報，并跟進如下事宜：1)確認各組任務完成情況，如有延遲，項目管理組負責追蹤確認延遲原因，明確改進措施。2)匯總并跟蹤各小組反映的重要問題。3)預警項目風險點。

　　每周五下班前項目管理組將分析完成的項目周報報送項目經理，項目經理根據周報信息確認項目整體情況，協調解決項目問題，控制項目進度與質量，并提出下一階段工作要求與安排。

　　項目周報模版見附件1《核心系統升級x項目周/月報》

　　4.3.1.3項目月報

　　各小組組長應每月月末向項目管理組提交項目月報，內容主要包括本月工作計劃完成情況、下月工作計劃和項目進行過程中存在的問題。

　　項目管理組每月根據各小組的工作計劃和工作總結，結合項目的總體進展情況，匯總后形成項目月報。并及時報項目領導小組、PMO、項目經理、并發送各小組。

　　4.3.1.4項目里程碑報告

　　項目管理組配合項目經理，根據項目的進展情況，綜合匯總后形成里程碑報告。項目里程碑報告用于反映項目成果、進展、下一階段工作計劃和決策問題。里程碑報告應及時報送項目領導小組、PMO、項目經理、并發送各小組。

　　項目里程碑報告模版見附件2《核心系統升級x項目里程碑報告》

　　4.3.1.5工作聯系單

　　工作聯系單用于項目組內部，當某項工作需要確認、跟蹤時，可由一方填寫《工作聯系單》至接收方。工作聯系單需報項目經理審批，項目經理審批通過后發送項目管理組歸檔，并由項目管理組將工作聯系單發送至接收方進行后續處理。項目管理組跟蹤聯系單處理情況。

　　工作聯系單模版見附件3《核心系統升級x項目工作聯系單》

　　4.3.1.6電子郵件、電話和口頭

　　項目過程中日常業務、技術問題的交流與確認、項目組內日常的工作匯報以及各類通知、通告等，可借助電子郵件完成。日常工作中一般性的匯報和溝通可以采取電話或口頭的形式。

　　4.3.2會議制度

　　1、項目會議包括：PMO例會、項目組周例會、各小組周例會、專題討論會，以及不定期召開的項目組全體會議、項目領導小組會議等。

　　2、會議管理：項目管理組負責領導小組會議、項目組全體會、PMO例會及項目組周例會的會議組織，包括預定會議室、發會議通知、會議記錄并整理會議紀要等。各小組例會、業務協調會、技術協調會和其他專題會議，由各小組負責安排會議場所并記錄、整理會議紀要。各類會議需要使用會議設備，如投影儀等由項目管理組統一管理，參會人員需提前申請，使用完畢交還項目管理組保管。

　　3、項目組全體會議：項目組全體會議不定期召開，參加人員為項目組全體成員，會議主要內容包括：重大事項的調整和公布，階段性的總結等，由項目經理主持。

　　4、項目組周例會：項目組周例會每周五下午召開一次，由項目經理主持，參加人員為各小組組長、副組長，會議主要內容包括：項目總體狀況總結、上周工作回顧、關鍵問題及風險討論、依賴因素討論、下周人員安排、下周工作安排等。

　　5、PMO例會：PMO例會原則上兩周安排一次，PMO相關人員參會，可視情況進行調整。由項目經理向PMO領導匯報項目進度及存在的問題，對項目執行中遇到的重大問題提交PMO或項目領導小組決策。

　　6、項目領導小組會議：項目領導小組會議不定期召開，由PMO向項目領導小組匯報項目進度及風險，對項目過程中的重大問題提交項目領導小組決策。

　　7、小組例會：小組例會每周五上午召開一次，由各小組組長召集，參加人員為本小組全體成員，主要內容包括：通報本周工作情況、問題討論與交流、安排下周工作等。

　　8、技術、業務專題討論：由項目經理、小組組長或技術、業務骨干主持，參加人員為相關項目成員，會議主要是討論有關技術、業務專題。

　　4.3.4簡報制度

　　項目管理組負責每兩周發布項目進度報告報PMO,里程碑點發布里程碑報告報領導小組。

　　5項目進度管理

　　本項目基于WBS與資源的計劃制定方法，基于WBS的多里程碑進度跟蹤和度量。

　　5.1進度控制管理目標

　　本項目進度控制管理目標為，通過有計劃的控制措施，保證項目按預定時間完成。在必要情況下，對項目的時間計劃進行調整。

　　5.2進度管理職責劃分

　　項目經理牽頭總體計劃的制訂和控制，小組計劃由各小組組長負責制定，項目管理組負責配合項目經理執行項目進度的跟蹤與監督，并及時將項目進展情況匯報項目經理和PMO。

　　5.3項目計劃

　　5.3.1高層計劃

　　本項目的高層計劃指按里程碑點制訂的整體計劃，由項目經理負責制訂，并報PMO和領導小組審批。

　　5.3.2總體計劃

　　1、總體計劃形成方式：本項目總體計劃的形成采用自上而下和自下而上的過程，即項目經理在聽取各小組工作計劃的基礎上，結合項目的實際情況，把握項目的總體進度，提出項目總體計劃的初步設想，并提交項目組例會討論。討論通過后項目經理根據項目組例會的意見進行必要的修訂，形成項目總體計劃并下發各小組執行。

　　2、總體計劃內容：本項目的總體計劃是指在項目執行期間，根據項目的總體實施目標和總體時間框架制訂的詳細工作計劃，項目總體計劃中應包含進度計劃、培訓計劃、質量保證計劃等方面的內容。

　　本項目因分階段實施，周期長，因此項目總體計劃應包括跨越整個項目生命周期的：1)核心系統需求開發、概要設計;2)基礎模塊及負債子系統的開發上線;3)資產子系統的開發上線;4)會計核算子系統的開發上線四個階段的階段性計劃和月度計劃。

　　5.3.3WBS日程計劃

　　WBS日程計劃分為兩類：

　　1、小組WBS日程計劃：指由小組組長根據項目總體計劃進行任務分解，制定的小組工作計劃。各小組WBS日程計劃應細化到工作日，并應有明確的起始時間和完成時間，任務分解到人。小組WBS日程計劃需報項目經理審核批準。

　　2、項目組WBS日程計劃：項目經理根據各小組的WBS日程計劃，匯總形成項目組WBS日程計劃，項目組的WBS日程計劃可細化到周，有明確的起始時間和完成時間，任務應分解到人。

　　5.4項目監控

　　項目監控是指項目組依照項目計劃對項目狀況和績效進行跟蹤，并采取相應的控制和糾偏活動，以保證項目各項活動依照項目計劃有序進行。

　　項目監控主要包含項目報工、項目跟蹤、項目問題管理、項目風險管理、項目變更管理等。

　　項目計劃跟蹤主要由項目經理負責，項目管理組負責跟蹤的具體工作，在計劃執行出現偏差時及時提醒相關責任人，并通報小組組長和項目經理。

　　5.4.1項目報工

　　各組長可通過小組成員每日報工了解各項工作的完成情況。出現問題時，組長應及時與小組成員溝通，力爭彌補出現的進度偏差。在確有必要的情況下，組長可對WBS日程計劃進行調整，并報項目經理審批。

　　5.4.2項目跟蹤

　　項目跟蹤依照關注點的不同，分為兩類：項目周/月跟蹤與項目里程碑跟蹤。

　　5.4.2.1項目周/月跟蹤

　　項目周/月跟蹤的目的是通過收集項目信息和更新項目狀態，展現項目實際進展與項目總體計劃和WBS日程計劃的偏差。

　　項目經理負責了解各小組任務完成情況，小組組長負責了解小組成員任務完成情況，更新WBS日程計劃及活動完成百分比，并填寫任務實際完成時間。

　　項目經理和小組組長檢查項目問題，記錄項目問題的跟蹤情況。如果問題已處理，則記錄問題的處理方式與處理結果。項目管理組可配合小組和項目經理跟蹤附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》的問題解決情況。

　　項目經理和小組組長檢查項目風險，對于已經發生的風險，記錄風險發生的情況、風險對項目的實際影響，項目組采取的應對措施以及實施效果。

　　5.4.2.2項目里程碑跟蹤

　　本項目里程碑跟蹤主要指對項目高層計劃的跟蹤，目的是收集項目信息、更新項目狀態，并向項目領導小組、PM0匯報當前里程碑的完成情況。

　　項目經理發現實際發生與高層計劃偏差5個工作日時，應及時預警，調查偏差原因并提出解決方案，采取措施盡可能減小偏差;若發現實際發生與高層計劃偏差10個工作日時，要及時上報PMO和領導小組，匯報偏差產生的原因及應對措施，如需調整高層計劃，需報PMO和領導小組審批。

　　項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問題和項目風險進行檢查與跟蹤，并填寫附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》和附件5《核心系統升級x項目風險跟蹤表》。

　　5.4.3項目問題管理

　　對于記錄到附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》中的問題，小組組長根據問題重要程度和對項目的影響，指派相關小組成員作為問題負責人解決問題。

　　問題負責人負責解決問題，如果問題較嚴重，符合項目變更的條件，則需要發起項目變更。

　　項目管理組每日對問題跟蹤表中記錄的問題進行檢查，對不需要項目變更的問題，原則上5個工作日內解決(優先級高的問題，原則上3個工作日解決)，超過5個工作日尚未解決的問題，項目管理組提出預警，督促問題負責人盡快解決，并報項目經理和小組組長關注。

　　5.4.4項目風險管理

　　本項目的風險管理應關注風險分析、風險監控與風險應對。

　　5.4.4.1風險分析

　　項目經理、小組組長、項目組成員，依據識別出的每個風險的描述和影響范圍確定風險的分類，并結合以往的經驗和本項目的實際情況，確定風險發生的可能性有多大，確定風險一旦發生，對項目的影響有多大。

　　對于識別出的風險，各小組要及時報告項目經理，并提出建議。對于一般性風險，項目經理召集相關人員進行必要討論后確定對應措施;對于重大風險，項目經理提出解決建議，報PMO決策。

　　項目經理為每個風險指派小組成員具體負責，該小組成員負責跟蹤風險的狀態，監視風險發生條件是否具備。

　　風險發生可能性的說明

　　風險發生可能性

　　等級

　　數值

　　描述

　　含義

　　很低

　　0

　　發生的概率為0%~20%

　　非常不可能，機會很小

　　低

　　1

　　發生的概率為21%~40%

　　不可能，可能不會

　　中等

　　2

　　發生的概率為41%~60%

　　我們懷疑，可能不會

　　高

　　3

　　發生的概率為61%~80%

　　可能，我們相信

　　很高

　　4

　　發生的概率為81%~100%

　　幾乎一定，非常可能

　　2)風險影響程度說明

　　風險影響程度說明

　　風險影響程度

　　等級

　　數值

　　描述

　　低

　　0進度延誤低于10%，或工作量增加低于10%。

　　中

　　1進度拖延在10%~30%之間，或工作量增加在10%~20%之間，或質量不高，需要返工。

　　高

　　2進度拖延在30%~50%之間，或工作量增加20%~30%之間，或質量較差，必須重大返工，否則無法繼續工作。

　　關鍵

　　3進度拖延超過50%，或者工作量增加超過30%，或質量極差，很難達到需求。

　　5.4.4.2

　　風險監控

　　風險監控是一個日常性的工作，貫穿于本項目的整個過程中，采取定期(周/月跟蹤、里程碑跟蹤)或事件驅動的方式來進行。

　　風險負責人監視風險發生條件。如果風險發生條件有變化，需及時上報項目經理，并重新進行風險分析。

　　風險負責人維護風險的狀態：1)如果風險已經發生，正在執行風險應對措施，則狀態修改為“處理中”;2)如果風險應對措施執行完畢，風險被成功規避，則根據風險策略，將風險狀態修改為“已減輕”、“已轉移”、“已避免”;3)如果風險應對措施未能有效控制風險，風險被轉化為項目問題進行處理，則將風險狀態修改為“已關閉”;4)如果風險發生條件已經不具備，風險已不可能發生，則風險狀態修改為“已關閉”

　　項目經理應在項目月報和項目里程碑報告中通報項目風險，報送PMO和領導小組知悉。

　　5.4.4.3.風險應對

　　風險應對是指風險負責人執行風險應對策略和措施來避免風險或減低風險帶來的影響。

　　風險負責人監視風險發生條件，風險發生條件滿足時，風險負責人要實施風險應對措施。

　　風險應對措施實施后，要評估和記錄實施效果，更新風險狀態，并匯報項目經理風險發生和處理情況。

　　如果成功控制了風險，則直接將風險狀態轉為關閉，如果未能控制風險或未達到預期的效果，則風險負責人匯報項目經理審批后，將此風險轉化為項目問題，記錄到附件4《核心系統升級x項目問題跟蹤表》中進行跟蹤處理，風險狀態也轉為關閉。

　　6變更管理

　　變更管理是當項目發生重大偏差或問題時，采取的糾偏活動，以保證項目能夠有序進行。

　　變更管理包括需求變更管理和項目變更管理。

　　6.1需求變更管理

　　需求變更管理的目的是控制需求變化對項目的影響，如對項目計劃或項目交付物等的影響。

　　需求變更有兩種情況：

　　1)對已經提交的需求進行更改;2)新需求。第一種情況需要對變更進行評估與分析;第二種情況則直接受理新需求并進行后續工作。

　　1、需求變更發起前，各業務和技術小組應充分討論與溝通，評估是否發起該變更申請，若需要，由各小組組長負責填寫附件6《核心系統升級x項目需求變更申請表》，并提交項目經理審批。

　　2、項目經理組織業務和技術相關人員判斷是否為重大變更，判斷依據是：1)工作量超出總工作量達5%;2)里程碑點推遲;3)涉及關聯系統需求變化的;4)其他影響高層計劃安排的;滿足上述任一條件即為重大變更。

　　3、如果變更屬于重大變更，則項目經理要組織重大需求變更分析與評審;如果變更不屬于重大變更，則還要判斷是否接受變更。

　　4、重大需求變更分析與評審

　　如果變更屬于重大變更，項目經理組織重大需求變更分析與評審。評估內容包括：1)技術可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)關聯系統影響分析;4)變更的風險分析;5)分析需求的緊急程度。

　　5、項目經理根據需求變更的分析與評審及對項目計劃的影響程度，判斷是否接受需求變更，并填寫附件6《核心系統升級x項目需求變更申請》，如該變更需要調整項目計劃則執行項目(計劃)變更，填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，提出明確意見與分析后，報PMO領導審批。

　　6、需求變更得審批通過后，項目經理需組織項目成員進行需求分析，需求分析結束后形成《核心系統升級x項目需求規格說明書》。

　　7、需求變更與修改工作產品的關系：

　　如果需求變更發生在定義階段，需要更新設計文檔;如果需求變更發生在開發階段和測試階段，需要更新設計文檔、代碼、測試方案和測試案例;如果需求變更屬于重大變更，則項目經理要組織評審活動對重要工作產品進行驗證。

　　8、需求變更與維護需求跟蹤矩陣的關系：

　　修改完工作產品后，項目經理負責組織小組組長更新需求跟蹤矩陣

　　6.2項目變更管理

　　本項目項目變更有下述三種情況：

　　1、項目高層計劃變更

　　當目實際進度與項目高層計劃發生較大偏差時，由項目經理負責填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，調整項目高層計劃和項目總體計劃，并報項目領導小組審批。

　　2、項目日程計劃變更

　　當本項目小組新增或調整WBS日程計劃時，由小組組長在本周項目計劃周報中體現，報項目經理審批，項目經理審批通過后，由項目經理負責同步調整項目WBS日程計劃，并下發各小組執行。

　　3、項目核心成員變更

　　當項目核心成員在項目實施期間離開項目組時，需要進行正式的交接和審批過程。核心成員包括：銀行項目經理、廠商項目經理、小組組長、需求分析人員、系統設計人員、測試負責人等。小組內核心成員變更時，由小組組長填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，報項目經理審批，小組組長或廠商項目經理人員變更時，由銀行項目經理填寫附件7《核心系統升級x項目變更申請表》，報PMO審批。

　　7需求管理

　　本項目需求管理的目的(CMMI定義)，在于管理項目產品及產品組件的需求，并識別這些需求與項目計劃及工作產品間的差異。

　　7.1需求受理

　　涉及核心系統升級x項目范圍內系統的需求進行統一管理，由核心升級項目業務組和技術組組織分析需求與核心升級項目的關聯性，給出需求是否實施、與核心系統的協同關系等意見。基本的控制準則是：監管需求和急迫的業務需求必須支持;可能導致項目延期的新增業務需求則進行必要的控制。

　　7.2需求跟蹤

　　需求跟蹤的目的是跟蹤需求的實現過程，并且在發生需求變更時確定變更影響的范圍。

　　本項目需求開發階段，各小組組長指定專人負責需求跟蹤，并依照附件8《核心系統升級x項目需求跟蹤矩陣交付物要求》，編寫《核心系統升級x項目需求跟蹤矩陣》，將需求功能點和需求狀態記錄到需求跟蹤矩陣中，并報項目經理審核。

　　當發生需求變更時，需求跟蹤人員負責變更影響的設計結果、測試結果和需求狀態更新到需求跟蹤矩陣中，上報項目經理審批。

　　項目管理組負責跟蹤與核心系統升級x有協同關系需求的項目進展。

　　7.3需求變更

　　見6.1需求變更管理

　　8質量管理

　　8.1質量計劃

　　本項目由項目經理指定專門的QA人員負責制訂質量保證計劃，用于審計本項目各里程碑點是否按要求實施。

　　質量審計包括產品審計和過程審計，產品審計用于審計各階段交付物的質量，如需求開發階段，需要審計文檔規范、需求范圍、功能點是否完整等內容。過程審計主要用于審計項目執行過程中是否按要求執行了項目動作，如在計劃時間點是否制定了《WBS日程計劃》等。

　　8.2質量保證

　　本項目的質量保證主要方式是評審。

　　評審按《中信銀行x銀行評審管理規范》執行。

　　本項目文檔管理規范遵循《IT-09-YYKF-913-201-ZH中信銀行x銀行信息技術部應用開發部文檔管理規范》中項目級文檔管理規范執行。

　　9項目安全和保密規定

　　1、項目管理組對開發過程中產生的文檔、公司提交的重要文檔、源程序及其它重要資料進行安全分級管理，嚴格控制文檔發布范圍。

　　2、未經項目經理批準，項目成員不得以網絡、磁盤、U盤、紙介質等任何方式對外傳播文檔信息。

　　3、項目組成員要注意保管好各自辦公所用的電子介質、筆記本和文檔資料，廢棄資料要注意銷毀。

　　4、項目組成員所使用的電腦必須安裝我行統一規定的防病毒軟件，采用統一的準入登陸。

　　5、所有廠商項目組成員必須簽署《中信銀行核心系統升級x銀行項目保密承諾書》

　　10配置管理

　　本項目使用信息技術部統一的配置管理工具Firefly，Firefly可以進行任務和文檔管理，核心系統升級x項目組僅使用文檔管理功能。

　　核心系統升級x項目配置管理說明見附件9《核心系統升級x項目配置管理說明》

　　配置管理工具詳細操作說明見《中信銀行x銀行配置管理系統操作手冊》。

　　11綜合管理

　　11.1考勤、請假制度

　　1、所有項目成員(包括廠商人員)應嚴格遵守中信銀行x銀行考勤管理制度，正常工作時間是：8:30

　　17:00。各小組根據工作如需合理安排加班。

　　2、小組成員因病、事需要休假時，需提前以書面方式向項目經理請假并得到批準后報PMO副主任審批。

　　11.2考核管理制度

　　為加強項目經理對項目組成員的管理，調動項目組成員的積極性，提高項目團隊的工作效率和質量，本項目特制定了考核管理辦法。考核管理辦法適用于項目組的行內人員。

　　詳見附件10《中信銀行核心系統升級XX銀行項目考核管理辦法》

　　11.3合作廠商管理/外包人員管理

　　合作廠商人員、外包人員應遵守的中信銀行XX銀行信息技術部應用開發部外包技術人員管理制度：包括訪問控制、重要文檔交接登記、人員簡歷清單，人員入場考試、進廠工作到位和人員離崗報告，相關承諾的跟進措施，交付驗收制度，知識轉移方案等。

　　詳見附件11《中信銀行XX銀行信息技術部應用開發部外包技術人員管理工作流程》

　　11.4培訓組織

　　項目組內部各類技術、業務培訓組織與實施由項目管理組統一負責。

　　11.5后勤保障

　　本項目的辦公環境、設備、紙質和實物介質、外出會議、團隊活動等日常管理與支持，由項目管理組統一負責。