合伙人管理制度（精選24篇）

合伙人管理制度 篇1

　　第一條 總則。

　　(1)城市合伙人合伙期限一般為二年，城市合伙人協議實行一年一簽制，各地原則上只設一名市級城市合伙人。

　　(2)本制度規定公司特許城市合伙人(以下稱城市合伙人)權限、運作及業務處理等相關事項，旨在使公司與各城市合伙人之間保持良好合作關系，促進雙方共贏發展。

　　(3)城市合伙人經公司授權并自合伙協議書生效之日起，應嚴格依照協議的規定和公司市場部門的要求，在獨立經營的原則下，負責合伙區域內的市場銷售、宣傳促銷、售后服務、外部環境協調等相關的業務運作及業務處理。

　　(4)城市合伙人應遵循公司的規定，不得做出損害公司利益和形象的行為。

　　(5)各城市合伙人應積極收集本行業信息，尤其是公司產品及其他品牌的市場銷售情況，及時反饋市場信息，以利于公司對企業及產品形象做宣傳，進一步加強銷售網絡的建設和管理。

　　(6)城市合伙人在各自合伙城市區域內，應積極辦理產品入市手續，妥善處理與客戶的關系，并做好建檔工作，同時積極做好售前、售中、售后工作。

　　第二條 合伙要求。

　　(1)應具備良好的經營規模、辦公條件、設備及人員，有固定的營業場所，良好的資信能力和商業信譽。

　　(2)各城市合伙人之間，不得進行惡性競爭，在所轄管區域內進行業務運作及處理。

　　(3)愿意專心經營公司產品，并對產品、市場充滿信心。

　　(4)能夠誠實經營并接受公司的經營指導，保持與公司戰略決策的一致性。

　　(5)全面贊同公司各項制度，并能積極參加公司為各城市合伙人所舉辦的各種活動。

　　(6)必須具有一定的銷售網絡，有能力在短期內將產品市場拓展開。

　　第三條 提交資料。

　　(1)合伙人身份證(原件)復印件。

　　(2)合伙預付貨款10萬元。

　　(3)本地批發、零售網絡情況。

　　(4)產品區域市場推廣計劃。

　　第四條 合伙人申請程序。

　　(1)城市合伙人評估表打分通過

　　(2)城市合伙人政策的確認

　　(3)城市合伙人協議簽訂

　　(4)業務執行

　　(5)每年一需重新評估，不符合要求的取消其城市合伙人資格權限。

　　第五條 城市合伙人權利和義務。

　　各經營者在成為公司的合法城市合伙人后，可享有如下權利并承擔相應的義務。

　　(1)區域獨家銷售運營公司產品。

　　(2)完成公司下達的年度地區銷售任務;

　　(3)使用公司商標進行經營活動。

　　(4)使用公司商譽開展廣告宣傳、市場推廣活動。

　　(5)維護公司及其產品在城市合伙區域內的良好形象。

　　(6)接受公司經營計劃的指導。

　　(7)配備必備的銷售人員并負責對上述人員定期進行業務培訓。

　　(8)全面負責合伙區域內的市場拓展等業務運作及處理工作。

　　第六條 市場運作

　　項目立項報備

　　(1)城市合伙人在市場開拓經營過程中應時刻注意進行充分的市場調研以取得項目信息及其基本資料。

　　(2)城市合伙人在取得項目信息及其基本資料后，應填寫“項目報備申請表”向公司申請項目報備，公司經過審查，符合下列條件的一般應在當天回復(特殊情況要求時應立即回復)，若報備有效，公司給予登記號并填發“項目報備登記號通知單”，再登記在“項目管理臺帳”上，無登記號的項目公司不予保護。

　　a.公司應按“項目報備申請表”逐欄詳細填寫項目信息及其基本資料。

　　b.報備的項目名稱必須是使用方(終端客戶)所用的詳細的項目名稱。

　　c.項目所涵蓋產品為公司標準產品或經初步確認為公司力所能及的非標產品。

　　(3)項目報備的原則是誰報備誰負責，取得項目報備登記號的城市合伙人即對該項目負責。對報備以后執行不力的，公司有權強制調劑。

　　(4)城市合伙人應與該項目保持聯系，認真評估項目的成交熱度，準確及時地反映在項目跟蹤臺帳上。

　　(5)對于報備有爭議的項目，應按下列原則，由各城市合伙人部自行協調解決。無法協調解決時，由公司最終裁決，裁決原則：一般情況下，有爭議的項目由總部按“報備時間優先”的原則來裁決其歸屬。

　　(6)未設合伙的地區公司鼓勵城市合伙人積極開發市場，對已設城市合伙人的市區公司禁止城市合伙人跨地區從事業務活動。若特殊項目確需跨地區操作的，應嚴格按照如下制度辦理：

　　a. 應先經得項目所在地區城市合伙人同意。若雙方達成一致意見，應簽署書面的業績、提成、費用及相關配合支持等事宜的分配方案，報總部備案。

　　b. 對于有爭議的項目按“所屬地優先”的原則來裁決其歸屬，在所屬地分部未報備及介入的情況下，按“報備時間優先”原則，屬后續項目按“已操作成功的城市合伙人(業務員)優先”;非所屬地城市合伙人之間的項目爭議地區仍按“報備時間優先”的原則來裁決其歸屬。

　　(7)項目報備申請表自報備成功之日起六個月內為報備有效期，超過六個月的項目應重新報備。在重新報備前，應認真檢查項目最新進展和最新資料，以確保項目信息的準確性和及時性。

　　(8)嚴禁竄單、賣單、搶單及違規跨區操作，一經發現，責任人員應承擔由此造成的直接經濟損失并接受相應的管理處罰。

　　(9)負責項目立項報備的經辦人員和知情人員，對項目的報備情況負有保密責任，如因為經辦人員或知情人員的泄密造成城市合伙人之間的項目爭議或項目信息的外泄，經辦人員應承擔由此造成的直接經濟損失并接受相應的管理處罰，情節嚴重的將追究其法律責任。

　　(10)城市合伙人由于立項報備手續不齊全或立項報備不及時，造成下列后果的，由責任人自行承擔。

　　(11)在業務所屬地內部，不顧項目立項報備規則，盲目代表公司競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，并按立項報備規則重新決定項目的歸屬。

　　(12)不顧項目立項報備規則，在自身業務所屬地以外地區，有意或無意地、競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，并按立項報備規則重新決定項目的歸屬。

　　(13)不顧項目立項報備規則，將原本可屬于自己的業務項目轉賣他人(公司內部或外部)，替他人偽造銷售業績，套取現成的經濟利益，一經查實，公司將追回其非法所得，并給予相關責任人雙方追加其非法所得1～2倍的經濟處罰。

　　第七條 日常工作。

　　(1)須提前10個工作日向公司提出書面訂貨計劃，以保證產品的及時供應。

　　(2)城市合伙人每月初須做出書面的市場拓展計劃并報公司市場部備案，以便獲得必要的協助和支持。

　　(3)每半年(6月底)向公司提交當月的工作報告(市場總結)。

　　(4)以每半年一次將合伙區域內網絡狀況及銷售狀況做出說明并提交公司市場部。

　　(5)每年12月30日前做出所合伙區域市場的預測報告(包括對競爭對手的分析、未來市場預測、政府主管部門的支持程度等)、年度銷售目標、工作計劃及對公司的工作建議書。

　　(6)城市合伙人須按公司制訂的銷售任務進行月、季度或年度銷售，以確保產品在該區域的市場銷售量和市場占有率達到預期目標。

　　(7)季報。各城市合伙人均需在每季度第一個月的5日之前，將上季度銷售報表報至公司市場部;各城市合伙人以季度為單位做季度總結，反映市場開拓及經營中的各項問題。

　　(8)年報。以年為單位進行總結，采取年終城市合伙人大會的形式進行，其結果作為年終考核城市合伙人資格使用。

　　第八條 保密。

　　(1)公司實行“同業禁止”的原則，未經同意，城市合伙人不得多頭銷售與公司相類似的產品，更不得將有關銷售的任何內容泄露給任何第三方，嚴守雙方交易過程獲悉的所有商業秘密。

　　(2)無論合伙協議終止與否，城市合伙人均不得泄露本公司的任何商業秘密，一經發現將嚴肅處理。造成損失的，公司將依法追究其法律責任。

　　第九條 銷售管理

　　(1)本公司負責建立與城市合伙人之間的溝通與聯系渠道，不定期地向城市合伙人提供宣傳資料、信息、政策以及推廣方案與管理制度等方面的支持。

　　(2)充分尊重城市合伙人在銷售合伙協議書指定的區域內的合伙銷售權，但有下列情況之一時，將保留在該區域內發展第二家城市合伙人的權利。

　　①年終匯總清算時，城市合伙人未能完成雙方約定的銷售責任總額。

　　②新產品、新工藝、新技術試用時。

　　③城市合伙人經營管理不善，造成市場工作無法正常開展。

　　④國家政策變化等不可抗力原因發生時。

　　⑤遇有重要客戶投訴，經確認屬城市合伙人操作不當。

　　⑥其他嚴重損害本公司形象與產品形象的行為發生時。

　　(3)城市合伙人須保證完成約定的銷售目標額。在約定時間段內，城市合伙人未能達到約定目標且差距較大時，公司有權無條件取消其合伙資格，終止其合伙協議。

　　(4)城市合伙人需于每季度末通報銷售量并提交下季度銷售計劃書，每月提供銷售、庫存統計表，并于每年年底提交下一年度銷售計劃目標書。

　　(5)對于沒有設立城市合伙人的地區，其他城市合伙人應與本公司取得溝通，得到書面許可后，可向該區域供貨并有義務維護當地價格情況，當該地區設有城市合伙人后，應停止向該地區供貨或通過相應渠道轉給合法城市合伙人。

　　(6)各城市合伙人須按合伙協議的規定努力完成業務目標，在完成市場目標的同時，認真搜集市場信息。公司會將市場信息搜集反饋情況作為城市合伙人考核的一個指標，市場信息的質量將影響雙方的持續合作。

　　①達到年度銷售目標，且無任何違反本管理辦法的行為發生，按要求反饋市場信息，雙方可續簽下一年度的合作。

　　②達到年度業務目標，無任何違反本管理辦法的行為發生，但市場信息反饋工作一般，將重新評估合作資格。

　　③未達到年度業務目標、違反本管理辦法或不反饋市場信息的城市合伙人，將考慮取消合伙資格。

　　(7)城市合伙人應積極宣傳本公司企業形象，及時向客戶介紹產品及新推出的其他產品。把本公司及系列產品迅速推向市場。

　　(9)市場運作過程中，各城市合伙人在接到市場投訴時，應及時做好記錄，并報公司相關部門妥善處理。

　　第十條銷售返點(年度銷售額合伙價計算的銷售總額)

　　(一)第一年成市級合伙年銷售額未達到200萬元的按銀牌合伙。

　　(二)年度銷售額達到200萬元及以上的晉升為金牌合伙。

　　(三)年度銷售額達到500萬元及以上的晉升為鉆石合伙。

　　(四)年度銷售額達不到100萬元的退級為銅牌合伙。

　　(五)年終按年度銷售額返點：鉆石合伙返10%;金牌合伙返7%;銀牌合伙返5%。

　　第十一條 交易與結算。

　　(1)合伙預付貨款。城市合伙人均需按規定交付一定的預付貨款，并在合伙協議簽訂時交至本公司。此貨款金是城市合伙人的發貨、資信保證。合伙關系終止時，將預付貨款退還原城市合伙人。

　　(2)交貨。公司會依據城市合伙人提出的書面訂貨申請或與簽訂的供貨合同進行供貨。

　　(3)價格。城市合伙人對外銷售需嚴格執行統一的出廠價格。

　　(4)貨款。貨款原則上通過銀行轉賬支付。貨款的繳付以財務部收到為期限。

　　財務部書面通知市場部，市場部才能發貨。

　　(5)退貨。如貨物確因本公司原因造成質量不合格，或貨物發運型號、品種不符，公司負責退貨或調換。

　　第十二條 考評與輔導。

　　(1)將根據實際情況不定期對各城市合伙人經營狀況進行考評，考評內容包括以下幾項。

　　①業績情況：聽取各城市合伙人區域市場的業績報告和業績展望。

　　②產品售后服務及客戶投訴情況。

　　③本地區競爭對手動態分析。

　　④制訂政策的執行結果。

　　⑤每半年或一年進行一次城市合伙人資格的考評，合格者連任，不合格者撤銷。

　　(2)對城市合伙人的輔導辦法。

　　①制訂城市合伙人管理制度。

　　②提供產品系列宣傳品等資料。

　　③提供各項管理制度、市場運作方案等方面的支持。

　　④針對業績較差地區的城市合伙人，可做“專項研究”，找出病因，對癥下藥。

　　⑤協助各城市合伙人擬定針對區域市場的促銷方案，以及協助舉辦產品推廣、訂貨會等。

　　⑥接受各城市合伙人及其重要客戶的咨詢，解答各類經營、管理問題。

　　第十三條 違規處罰。

　　(1)各城市合伙人在經營過程中，采取不合作態度或者有損害產品信譽行為時，視情節輕重，將對其提出書面警告，直至取消其合伙資格。

　　(2)未按有關規定和本制度開展工作的，但暫時尚未造成損失的，將提出書面警告并限期整改。

　　(3)連續兩年達不到規定銷售責任額時，合伙資格自動取消。

　　(4)未經同意，合伙銷售產品相類似產品的，公司將提出書面警告并限期改正;限期未改正者，將直接取消其合伙資格。

　　(5)不遵守指定的銷售區域，以非指定價格在其他銷售區域銷售產品，或不按本制度的規定執行，造成與其他銷售合伙糾紛時，將視其情節輕重，處以5萬元以下的罰款，并取消其合伙資格，情節嚴重者將移交人民法院裁決。

　　(6)違反保密義務，導致公司一般損失的，將合理評估損失額度，公司對其進行5000元以內的經濟處罰(一般損失是指損害公司商譽，但不足以影響公司在該區域的形象及產品形象的;或者經濟利益損失在5000元以下的;或者將本協議的內容透露給第三方;或者違反公司的保密制度，透露機密級以下的相關資訊及商業信息的)。

　　(7)違反保密義務，導致公司重大損失的，公司將對其處以5000～20000元罰款，情節嚴重者將直接取消其合伙資格并交由人民法院裁決。(重大損失是指利益損失高于上述“一般損失”或者程度深于“一般損失”的損失)。

　　(8)城市合伙人須自覺接受本制度約束。若城市合伙人違反本制度的規定或未完成銷售責任額，公司有權暫停供貨，直到終止合伙關系。

　　(9)城市合伙人如嚴重違反相關規章制度或特許合伙協議，公司可隨時解除雙方約定的部分或全部契約。

　　第十四條 附則。

　　(1)本制度作為合伙協議的附件，與合伙銷售合同具有同等法律效力。

　　(2)公司將本著“誠信為本、長期服務”的宗旨和“公平合理、優勝劣汰”的原則對城市合伙人進行合理布局和調整，以實現互利互惠、共同快速發展的目的。

　　(3)因其他原因需終止合伙關系，需向公司提出書面申請，經本公司確定后，退還合伙保證金。

　　(4)城市合伙人之間發生業務競爭和沖突，將依據公平、公正、公開的原則按相關制度予以調解、處理。

　　(5)如公司與各城市合伙人之間出現協議上的糾紛，由公司所在地法院裁決。

　　(6)本制度的制訂、修改與廢止皆經由公司集體討論決定，解釋權歸本公司所有。

　　(7)本制度自20__年6月1日起施行。

合伙人管理制度 篇2

　　總 則

　　第一條 內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合伙人制度目的在于：

　　1) 實現本士咨詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

　　2) 規范和完善公司內部的治理機制，規范合伙人之間的權利、義務，協調合伙人的責任、利益和風險平衡關系

　　3) 確保公司的順利運作，形成互補能力結構，提升公司的總體競爭力，實現公司永續經營

　　1.2 內部合伙人制度的實施原則

　　第二條 合伙人制度實施遵循以下原則：

　　1) 遁序漸進原則;

　　2) 公開、公平、公正原則;

　　3) 收益與風險共擔，收益延期支付原則;

　　4) 能力配比，增量激勵的原則;

　　第三條 本制度實施意在逐步構建合伙經營模式和團隊習慣，不改變公司性質

　　第四條 某某集團以為推進中國連鎖企業發展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、咨詢顧問集團，為各參見《某某集團發展戰略及五年規劃》。

　　第五條 深圳某某咨詢公司是某某集團總部核心業務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規劃目標，通過機制創新實現快速發展，內部合伙人計劃是與某某咨詢事業計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業、跨專業矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《某某咨詢公司發展規劃和未來組織結構過渡方案》。

　　2.2 員工職業發展規劃

　　第六條 咨詢業是一個智力密集、人才密集的行業，優秀員工是實現某某規劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業務、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發展，如下表，詳規參見《某某員工培養及職業生涯規劃管理辦法》。

　　第七條 針對咨詢業難做大、人才培養成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在某某“飛速發展、暢享成長，共創未來”。

　　2.3 內部合伙人股權基本結構與配比

　　第八條 為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年某某顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：

　　2.4 創始合伙人

　　第九條 接受本合伙人制度，維補足《創始合伙人協議書》，20__年9月前出資并成為注冊的股東，稱之為創始合伙人，創始合伙人承擔以下義務

　　1) 按協議出資;

　　2) 參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;

　　3) 按本制度第八條出讓預留股份;

　　4) 公司虧損或業務需要時優先同比注資，補足運營所需資金;

　　2.5 內部合伙人

　　第十條 內部合伙人指認同某某文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合伙人對公司負共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合伙人。

　　第3章

　　3.1 內部合伙人的資格條件 內部合伙人吸納與股權激勵

　　第十一條 內部合伙人的基本資格條件如下：

　　1) 在公司工作半年以上

　　2) 職級T3級以上，并符合崗位任職資格條件

　　3) 業務能力強，考核優秀

　　4) 有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例

　　第十二條 合伙人品質要求：合伙人需要某某共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創業欲望、富有犧牲精神和承受力等企業家精神，經合伙人協商一致同意的。

合伙人管理制度 篇3

　　SOM建筑設計事務所是美國最大的建筑師-工程師事務所之一，1936年，Louis Skidmore和John O.Merrill在芝加哥開始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事務所按三人的姓氏的第一個字母取名為SOM。

　　斯基德莫爾是一位思想敏銳的設計師，梅里爾是工程師，奧因斯則是一位組織者。對于每一個重大項目，這三位合作者中有一人負責同業主打交道，一人負責具體事務，一人負責選擇和支持設計師做出盡可能完善的設計。

　　隨著中國建筑設計日益全球化，對SOM的研究興趣與日俱增，SOM的合伙人制度是其發展成為球知名建筑事務所的秘訣之一。

　　SOM公司是世界知名的跨國設計公司，從事城市規劃、建筑及園林設計、室內設計、結構工程、設備與市政工程設計等多項業務，在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機、倫敦、香港、上海設有機構。

　　該公司有850~1000人，分布在世界各地。該公司在世界各地設計過許多超高層的標志性建筑，包括在中國設計的北京國貿中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設部組織的美國、英國建筑師事務所及建筑市場管理制度的考察過程中，我們調查了美國SOM設計公司的一些相關情況。

　　SOM設計的全球最高建筑哈利法塔

　　SOM設計的上海金茂大廈

　　SOM公司注冊在紐約州，該州規定公司的擁有者必須100%有設計執照(包括建筑師執照、工程師執照等)。該公司由30名合伙人擁有，合伙人中建筑師27名，結構師2名，設備師1名。盡管該公司結構設置與國內的大型設計院相似，但卻采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性質。

　　有限合伙人制公司(LIP)，是采用合伙人和有限責任相結合的一種企業性質，在這種形式下，如果企業出現問題，由圖紙上簽字的合伙人承擔法律(刑事)責任，其他合伙人不承擔刑事責任，由公司承擔經濟責任，全體合伙人按照占有公司的股份的數額來享受收益及分擔賠償金額。

　　機構設置及管理

　　SOM公司中并不是所有合伙人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份。公司最高領導層是三人決策委員會，從合伙人中選出的三人進行決策，包括決定公司投資等經營活動。下設的財務總管、計算機總管、人力資源總管都為聘用。

　　SOM公司的職員從一般設計師開始，主要有以下幾個層次：一般設計師→管理層或主設計師→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理機制，不同于有的美國建筑設計公司是所有雇員都擁有公司，也不同于有些建筑設計公司是所有雇員都不擁有公司而代表其擁有者工作。

　　SOM公司有另外3名合伙人成立的一個辦公室，對公司提名的合伙人人選進行考核，及對現有合伙人工作等情況進行考評。合伙人的股份根據其工作量進行變化。合伙人資格不是終身制，如果有70%合伙人同意，則可解除某一合伙人的資格。

　　新加入的合伙人，如沒有購買公司股份的經濟實力，可以不占有股份。如果有合伙人達到退休年齡(該公司合伙人入伙時約定，65歲時合伙人退休)，不可以再擁有股份，公司會在5年內將其股份買回來。

　　另外一些合伙人制公司還有顧問合伙人，顧問合伙人不能代表公司簽合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現的。

　　圖紙簽字和責任管理

　　SOM設計圖紙上每個專業只有1人簽字負責，而且并不是公司的注冊建筑師、注冊工程師都有圖紙簽字權，該公司只有每個工程的管理合伙人才能簽字出圖，并承擔責任。

　　美國許多州政府對圖紙責任都有嚴格規定，如伊利諾伊州規定管理合伙人簽字時要注明，圖紙是在他管理監督下制作出來的。設計公司出現法律訴訟時，訴訟對象是建筑設計企業，企業承擔經濟方面的責任，簽字人(或管理合伙人)承擔刑事方面的責任。如果建筑責任是由建筑管理合伙人負責，如結構有問題，由簽字的結構工程師負責，設備的問題由簽字的設備工程師負責。

　　一般的工程建筑管理合伙人簽字，其他專業都是副合伙人或注冊人員簽字，并對自己簽字的工作負責。如果因公司內的合伙人個人原因造成質量問題，公司承擔經濟責任，SOM不再追究合伙人的經濟責任，但刑事責任要個人承擔。公司規定，各專業的合伙人都必須對所屬專業審圖。目前，該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專業沒有合伙人，則由該專業副合伙人簽字，合伙人審核。

　　在美國，法律責任上是先追究管理合伙人，然后再逐級追究責任。美國很多建筑師事務所是只做建筑專業設計，業主與建筑專業事務所簽訂全部設計合同，建筑專業事務所再與結構、機電等事務所簽訂分包合同。如果出問題，業主起訴總包的建筑專業事務所，建筑專業事務所再起訴結構、機電事務所。

　　另外，也有業主委托建筑、結構、機電專業事務所并簽訂合同，這種情況則建筑、結構、機電專業事務所各負各的責任。

合伙人管理制度 篇4

　　文印管理規定

　　一、文印人員按公司規定按時打印公司相關文件。

　　二、公司禁止私自打印個人資料以及一切與公司無關的資料。如有違反，依據情節輕重給予罰款處理。

　　三、文印人員應愛護各種設備，節約用紙，降低消耗、費用。各種設備應按規范要求操作、保養，發現故障，應及時報請維修，以免影響工作。

　　電腦管理規定

　　一、辦公室人員遵守公司的保密規定，輸入電腦的信息屬公司機密，未經批準不準向任何人提供、泄露。違者視情節輕重給予處理。

　　二、辦公室人員必須按照要求和規定采集、輸入、輸出信息，為領導和有關部門決策提供信息資料。(采集、輸入信息以及時、準確、全面為原則。)

　　三、信息載體必須安全存放、保管，防止丟失或失效。任何人不得將信息載體帶出公司。

　　四、辦公室人員應愛護各種設備，降低消耗、費用。對各種設備應按規范要求操作、保養。發現故障，應及時報請維修，以免影響工作。

　　五、嚴禁工作期間上網聊天、看電影、玩游戲等做各種與工作無關事。

　　六、設備應由專業人員操作、使用。禁止非專業人員操作、使用，否則，造成設備損壞的應照價賠償。

　　辦公用品領用規定

　　一、公司各部門所需的辦公用品，由辦公室的采購部統一購置，各部門按實際需要領用，領用時需在辦公室登記。

　　二、各部門專用的表格，由各部門制定格式。

　　三、辦公室用品用能用于辦公，不得移作他用或私用。

　　四、所有員工對辦公用品必須愛護，勤儉節約，杜絕浪費，禁止貪污，努力降低消耗、費用。

　　五、購置日常辦公用品或報銷正常辦公費用，由辦公室主任審批，購置大宗、高級辦公用品，必須按財務管理規定報總經理批準后始得購置。

　　電話使用規定

　　一、公司電話為辦公配備，原則上只得用于辦公。

　　二、禁止員工為私事打電話。

　　三、聯系業務時應盡量控制通話時間，降低費用。

　　辦公室衛生管理制度

　　為創造一個舒適、優美、整潔的工作環境，樹立公司的良好形象，制定本制度。

　　一、衛生管理的范圍為公司該部門辦公室、門窗等辦公場所及其設施的衛生。

　　二、衛生清理的標準是：門窗(玻璃、窗臺、窗欞)上無浮塵;地面無污物、污水、浮土;四周墻壁及其附屬物、裝飾品無蜘蛛網、浮塵;照明燈等無浮塵;書櫥、鏡子上無浮塵、污跡，書櫥、檔案櫥內各類書籍資料排列整齊，無灰塵，櫥頂無亂堆亂放現象;辦公桌上無浮塵，物品擺放整齊，水具無茶銹、水垢;桌椅擺放端正，各類座套干凈整潔;微機、打印機等設備保養良好，無灰塵、浮土。

　　財務部

　　要堅定不移地執行國家制定頒發的法律、法規、方針、政策，要堅決實行“一支筆”簽字的原則，未經領導簽字，財務不得以任何理由私自挪用公款，借給他人，一經發現，嚴肅處理。嚴格按照財務管理制度辦事，做到賬目清晰、規范，同時做好產品出庫結算及掛賬業務，杜絕因管理不善造成資金流失。

　　為了更加完善財務管理制度，現金收支與記賬分別設專人負責，報稅與現金支取轉賬等銀行業務，必須由兩人以上共同完成，對外賬目及內部賬目等財務報表，資金的流動，每月不得少于一次向總經理匯報。(特殊情況及時溝通)

　　員工的聘(雇)用管理

　　一、新進人員經公司錄用開始上班日起，前三個月為試用考核期，經試用合格者將轉正，簽訂勞動合同，享有公司的一切待遇。試用期薪資為轉正薪資的90%。

　　二、考核期間業績表現優良者，經主管核報后，可申請提前轉正，但試用期不得低于兩個月;若考核成績太差，且無改進之意者，可予直接解聘。

　　三、須辦手續

　　第一項：填寫員工資料卡。

　　第二項：繳交履歷表及身份證復印件一份，一寸近照一張(電子版一份)。

　　第三項：轉正人員需報各部門主管，并上人事部登記確認。

　　四、新進人員自上班日起七天內為新人培訓期，若無故離職者，不得向公司申請任何薪資及費用。

　　五、新人在考核試用期三個月內，以個人考核表現，通過后再予調整薪資。

　　員工的離職管理

　　一、離職者：

　　1、自動離職者，正式員工需提前一個月提交離職申請，非正式員工需提前15天提交，批準后做好交接工作，否則壓的工資不予發放，以彌補公司的損失。正常離職者所壓的工資按程序下月發放。

　　2、非自動離職者，即被辭退者，正式員工公司提前一個月通知，離職前必須做好交接工作，否則壓的一個月工資不予發放，以彌補公司損失。非正式員工，試用期未過者，根據表現，不佳者即時辭退，交接完工作后所壓工資下月結清。

　　二、員工在自動離職或請辭期間內，因職務交接不清，或手續不全而導致公司資金及財物上有所損失，須負賠償責任，公司將依法解決。

　　三、已請辭員工在待退期間，若在公司表現惡劣，或影響公司其他人員或公然破壞公司制度者，可予以直接開除。

　　考勤制度

　　一、總則

　　本考勤制度為確保公司進行有秩序的經營管理而制定。

　　二、出勤制度

　　1、工作時間：

　　早上：______—_____;下午：______—______。

　　2、簽到：公司全體員工采取簽到考勤。

　　3、外出：員工外出辦事30分鐘以上者必須在“外出登記表”上登記，未登記的視為曠工一天處理。嚴禁代登記，如若發現，雙方均按曠工違紀處理。

　　三、請假制度

　　1、請假一天以下需向上級由車間主任申請批準，并填寫假條，每月25號由主任或經理交給人事部辦公室，進行考勤核對。

　　2、請假一天以上需提交經理批準，并說明理由、期限，提交公司經理批準，所有假條于月末25號報辦公室存檔，請假在得到批準并辦理手續后生效，口頭請假未辦理手續者，每次罰款20元，情節嚴重者導致公司損失給予50元罰款處理。

　　3、員工請假工資按：個人當月底薪÷30天，計件工資由各車間主任按內部方案自行調整。

　　4、員工如果未能如期結束假期按時上班，需提前向公司經理請求續假，經批準方可繼續休假，上班后需立即補辦請假手續并交由辦公室存檔，員工超假并且未履行續假手續的按“日工資額度2倍”，從當月底薪工資中扣除。

　　5、旺季每月請假不可超過3次或累計不能超過3天(病假、婚嫁、喪假除外)，否則每天給予“日工資額度3倍”的罰款從當月底薪中扣除。員工除直系親屬的喪事及重大疾病以外不得先休假后請假，否則不影響生產的給予20元/次罰款，影響生產的給予50元/次罰款，上班后需立即到辦公室補辦請假手續。

　　6、員工無故曠工給予50元/次罰款，并每天給予“日工資額度3倍”的罰款從當月底薪中扣除。

　　三、獎懲

　　1、遲到早退者，30分鐘內每次扣10元，30分鐘以上按半天扣除。

　　2、當月無遲到、早退、請假人員，每月獎勵滿勤100元。

　　3、每日加班每3小時按半天薪酬結算。其余按小時計算，計算方法：不滿半小時不計加班，超出半小時一律按整點計算;日加班按日薪+額外時薪計算，計算方法同上。

　　四、對考勤的記錄辦法由公司每月按本規定，結合系統考勤記錄、部門的記錄、每日考勤簽到∕簽退記錄、每日外出登記記錄等來進行制月度考勤表，并報財務處理。

合伙人管理制度 篇5

　　要實現組織變革、希望轉變組織能力來滿足未來戰略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專業化的方向發展。在約束激勵機制方面，合伙人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。

　　就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經理高書林在第17屆中國連鎖業會議上進行了分享，以下為部分演講內容。

　　三個體會

　　1. 今天我們面臨重大的戰略轉型，企業的經營一定不能僅僅是業務的轉型，它一定是一個全方位的系統工程，包括業務轉型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當中重要的組成部分。

　　2. 現在的企業經營環境發生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構，必須要有更多的靈活創新的能力，要求我們去應用好網絡化的組織結構。過去科層制的架構，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規范。而在網絡化的結構里面，這些東西都不一樣。并不是說這兩種結構誰好誰壞，而是我們要根據事物的發展，進行選擇和動態的調整。

　　3. 基本上所有的實體零售企業，都在進行變革，在變革的過程中，我們發現業務有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業務，更多要求我們有非常強的管理能力;而面向成長市場的業務，則更多要求我們有創新能力。當這兩種業務類型在一個組織里面同時存在的時候，又會形成沖突，可能我們一些賺錢的業務，盡管在下降，當它看到公司的一些新業務在虧損的時候，會給新業務形成很大的壓力。

　　從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區分哪些業務是面向成熟市場的，它更要求我們去強化管理;哪些業務又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創新。其次要圍繞這兩種不同類型的業務，進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標的設定，還是組織架構設定，以及對授權分工都要去做相應的調整。

　　天虹的實踐

　　1. 管理扁平化——決策權要扁平和溝通扁平化。

　　天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現在已經是兩級了。在這樣的變革當中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以后，就沒有位置安排，必須要轉化為專業人員，對內部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節點，也是要加快我們審批效率。

　　其次，扁平化更多地體現在日常組織溝通中。現在天虹更多的在應用微信，迅速建一個群，讓相關人員進到群里面，信息及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以后會議只適用于通過分享和需要參與討論的內容，一對一的匯報不需要用會議的方式。

　　2. 業務專業化。

　　天虹在大力的推進專業化。現在的業務，變得更加復雜。面對實體零售業績的下滑，行業里有一個共識——真正的問題不是來自于電商的沖擊，而是來自于我們自身的業務，沒有做得那么好，我們專業化的程度需要進一步提升。

　　所以天虹在業務方面重新構建了多個專業事業部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構建職能部門，共享服務中心。現在正在構建三大共享服務中心：財務、人力資源和信息。

　　共享中心讓我們原來分散在各業務里面，但是工作又有比較大交叉的部門，進行一個整合。整合了以后，構建一個更加專業的中心，以更好地支持各個業務板塊發展，讓各個事業部，依然能得到整個公司后臺的強大支持，這樣各個業務單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊。

　　3. 組織無邊界，工作任務化。

　　天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程，對于一些相對已經成熟的關鍵業務，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來部門化的新組織，即任務團隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現在的賽馬，有很多需要創新開拓的領域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強調的是創新和突破。

　　4. 約束與激勵。

　　最后在績效管理方面，天虹在大力推進超額利潤分享，把我們超過任務指標的超額部分，大力度地跟團隊進行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。

　　第二個方面就是探索合伙人制。合伙人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的局限性。企業現階段的合伙人制和一個合伙公司有很大的不同，像律師事務所、會計師事務所，本來就是合伙人制的公司形態。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。

　　另外，員工入股股份比例會占很小，能不能達到預期效果，其實是不一樣的。同時，合伙人制要求各個業務是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業務，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。

　　同時，合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。

　　總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續探索。

合伙人管理制度 篇6

　　第一種：合伙人利益分配制度!

　　合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式!

　　虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。

　　對于公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業、命運的共同體。

　　利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。

　　很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。

　　合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。

　　核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

　　合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。

　　馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開對外說：不要誤以為我們發展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。

　　在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

　　第二種：合伙人的晉升發展制度。

　　合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......

　　合伙人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。

　　它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。

　　員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力!

　　阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。

　　讓員工不斷的努力發展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。

　　第三種：合伙人的獎罰機制。

　　進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。

　　合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。

　　第四種：合伙人的考核機制。

　　合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。

　　包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來。

　　合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合伙人組織里面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性!

　　合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

　　第五種：合伙人的退出機制。

　　員工如何退出呢?

　　一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

　　自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。

　　如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。

　　合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

　　第六種：合伙的文化機制。

　　合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。

　　所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。

　　大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。

合伙人管理制度 篇7

　　合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合伙人共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧;合伙人的組成規模可大可小。合伙人機制無非有三大模式。

　　第一，公司制的合伙人(股權控制型)。在這個范疇內，重點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其上市，要么實現權益的平移。

　　第二，聯合創業模式(平臺型)。這是一個被大量的新業務公司，大量需要在原有業務體系上孵化新業務的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業務。

　　第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。

　　在中國企業的實踐創新中，事業合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。

　　一、小米模式

　　雷軍：單打獨斗已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合伙人制

　　小米創始人雷軍認為：單打獨斗已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創業團隊，就是吸納和凝聚更多的優秀人才抱團打天下。小米創業團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創業團隊年齡平均43歲，都實現了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業做大，從而獲得事業成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現共同創業，想干出一個偉大的企業，因此，這些人創業的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風險。總之，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創業人才。標準有三個：首先要有創業者心態，愿意拿低工資;愿意進入初創企業，早期參與創業，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。

　　二、阿里模式

　　馬云：創始企業家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權

　　第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業合伙制解決了創始人與人力資本在企業的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權，使創始企業家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業終極控制權與經營話語權。在很多的互聯網企業、高科技企業，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。

　　但是企業一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創始人和人力資本對企業的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創造了同股不同權規則，承認人力資本和企業創始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬云在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。

　　阿里巴巴的合伙機制，分成幾個方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權發生什么樣的變化，他們永遠都是永久合伙人。合伙人委員會，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合伙人進行分類，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合伙人由選舉產生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達成協議，資本進來可以占有股份，但是投票權通過一個投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達成協議，將動用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經營決策話語權，

　　可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公眾投資人)出錢，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創始人及合伙人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業成就感的人力資本可以有效掌控企業，不斷將事業做大做強。

　　圖1 阿里合伙人制

　　三、萬科模式

　　郁亮：企業不再需要職業經理人，而是事業合伙人

　　萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合伙人，各個單一的事業群有事業群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。

　　雖然從股權來講屬于資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業經理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業內部通過人才機制創新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身份、一個一票否決權就可以保證創始人及團隊辛苦創下的成果與事業不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業合伙制只能使人力資本能夠參與企業的利益分享并獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業的絕對控制。

　　萬科為實現其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過匯集資金，成立相關財務顧問公司，組建合伙企業，形成投資主體并注資持股。

　　圖2 萬科合伙人模式

　　四、華為模式

　　任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗的合伙機制

　　第四種是華為模式，華為的合伙機制本質上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業時，發現美國其實很多高科技企業的人才流動率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權，繼續分享企業的利潤很不公平，也不利于企業和人才發展，而且許多企業一上市，股權一套現，人才一夜之間暴富，事業生活找不著北，事業激情衰竭，不愿持續奮斗。因此，美國一些企業采用的是利潤分享計劃，而不是股權制。

　　另外，華為的股權很分散，任正非個人只占股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現創始人對公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權計劃，20__年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續貢獻者及新加入的奮斗者。

　　因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現了對公司100%的控制。偉大的企業家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現其做大企業、做大事業的遠大目標與追求。

　　企業家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業的成就感。對企業家而言，一個億以內可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。“財富多少不重要，重要的是事業與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。

　　任正非的終極追求顯然不是自我實現，而是要通過成就偉大的企業與事業，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業平臺、凝聚優秀人才、共同創造偉大事業、持續奮斗的合伙機制。

　　圖3 華為虛擬股權發展史及事件關鍵節點

　　五、溫氏模式

　　溫鵬程：齊創共享的事業管理平臺，是溫氏發展的核心動力源泉

　　第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業合伙機制。溫氏，20__年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創業板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業?原因在于溫氏創造了一個管理事業合伙機制，它通過建立管理平臺，通過互聯網把56000個家庭農場聯結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業與管理平臺上經營與生產。

　　這樣做的結果是什么?第一是輕資產，如果一個企業自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業經理人基本不愿意去。但是如果養殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場，解決了生產作業的責任心的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創共享的事業合伙管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業平臺、一套基于互聯網的管理平臺。既有大企業的規模與協同效應，又有小企業的活力與效率。這套以共享事業與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個字：數據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生產(自主經營)、共識共擔、齊創共享。

　　圖5 企業家的八大轉型

　　合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩余價值索取權，參與利益分享;一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。

　　合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔、共創、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉向合伙關系，或者是多重契約關系。所謂共創，是指要把每個合伙人各自能力和優勢真正發揮出來，實現價值驅動要素聯動，以客戶價值為核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的循環。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。

　　合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。從這個意義上說，合伙人制是一個系統工程，合伙人制將會成為未來企業全新的管理發展機制。

合伙人管理制度 篇8

　　999年2月20日，大年初五，在一個叫湖畔花園的小區，16棟三層，十八個人聚在一起開了一個動員會。屋里幾乎家徒四壁，只有一個破沙發擺在一邊，大部分人席地而坐，馬云站在中間講了整整兩個小時。彭蕾回憶說，“幾乎都是他在講，說我們要做一個中國人創辦的世界上最偉大的互聯網公司，張牙舞爪的，我們就坐在一邊，偷偷翻白眼。”

　　公司的啟動資金是50萬，十八個人一起出錢湊的。馬云并不是沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的，所以十八個人都出了錢，各自占了一份不同比例的股份，寫在一張紙上，用很簡短的英文。簽上名字之后，馬云讓大家回去把這張紙藏好，從此不要再看一眼，“天天看著它做夢，我們就做不好事。”

　　阿里提出“合伙人”這個概念最早是 20__ 年的阿里巴巴十周年慶典晚會上，馬云宣布公司18位創始人集體“辭任”，阿里巴巴由創始人時代進入合伙人時代。

　　一、阿里巴巴合伙人是如何選出來的

　　要成為阿里巴巴合伙人，必須滿足幾個硬條件：

　　必須在阿里巴巴工作5年以上，具備優秀的領導能力，高度認同阿里巴巴的公司文化和價值觀。當選后的阿里巴巴合伙人，并無任期的限制，直到該合伙人從阿里巴巴離職或退休。

　　二、阿里巴巴從元老到合伙人制度

　　20__年9月，馬云突然宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，20__年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。

　　阿里巴巴18位創始人辭去元老身份后，并不是所有人都成為了合伙人，“創始人不等于合伙人”。馬云曾在郵件中表示，阿里巴巴合伙人既是公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者，同時又是公司股東。

　　三、阿里巴巴堅持合伙人制度的原因

　　阿里巴巴的合伙人制度一直在處在爭議之中，馬云等創始人和投資者都希望更大程度上掌控企業。阿里在招股東書中解釋說，之所以堅持合伙人制度，是因為“保持合伙人精神，將確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性”。我們的合伙人制度是一個動態的實體，每年都會通過補充新成員、確保優秀、創新和穩定來保持年輕活力。

　　四、阿里巴巴合伙人從28個到27個到30個再到34個

　　阿里巴巴在20__年6月16日公布了該集團27名合伙人名單。馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等27人組成了阿里巴巴合伙人團隊。與阿里巴巴集團首次提交招股書時所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名單在此次披露中由28人降為27人，其中一名合伙人根據該公司合伙人章程實現了使命交接，不再擔任阿里巴巴合伙人。

　　在阿里巴巴上市前夕，20__年9月6日，阿里更新招股書顯示，阿里集團合伙人也從原來的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合伙人中有四分之一是技術出身。

　　20__年12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合伙人，分別是阿里移動事業群總裁及阿里媽媽總裁俞永福，阿里巴巴集團副CFO鄭俊芳，螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。這是阿里巴巴公開的第二次合伙人擴編，上一次是去年9月，成員由原來的27人增加至30人。所以，加上這次新增的四人，目前阿里巴巴合伙人已經有34人。

合伙人管理制度 篇9

　　專利合伙人制度介紹

　　1.1 專利合伙人的內涵

　　20__年，達闥科技在成立之初就創立這項名為“專利合伙人”的機制。企業與研發人員的關系由于單純的雇傭關系轉化成為合伙與合伙的關系，合伙人機制也重構了發明人與企業、人才與激勵回報、人才與專利資產、發明人與企業和利益相關者之間的關系，充分重視了知識型人才的創新意愿和回報體系，在企業內部形成了一個健康創新價值交換體系。具體來說，包含以下幾個方面的獎勵機制：

　　1.1.1職務發明獎勵機制。

　　職務發明獎勵分為兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書后，獎勵以上職務發明獎金的 40%;取得專利授權證書后，獎勵余下的 60%。

　　1.1.2高質量專利獎勵機制。

　　專利需要“量質并重”，“以質量牽引數量”。專利合伙人計劃規定了：專利如果寫入國際、國家標準中且在實施標準時為必須使用的專利(SEP，standards-essential patent)或者根據公司《專利管理辦法》被認定為其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加獎勵，獎勵金的50%獎給此專利發明人，其余50%獎給價值提升人員。

　　1.1.3專利運用獎勵機制

　　參照按照商業實踐以及企業所處的實際經營現狀，專利合伙人計劃規定：首先，屬于對專利侵權企業進行維權產生的經濟收入，將此賠償額的 10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的 50%獎給此專利發明人，獎勵金的 50%給予維權的相關人員進行獎勵;其次，通過轉讓產生的經濟收入，將此經濟收入的 10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的 50%獎給此專利發明人，獎勵金的 50%給予相關人員進行獎勵。

　　簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導向和運營導向的激勵;第二、明確獎勵范圍不單是發明人，還包含利益相關者;第三、明確企業和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以后計劃也依然有效。

　　1.2企業專利經營需要解決的幾個問題

　　1.2.1 發明人的創新意愿問題

　　員工為什么申請專利，是企業開展專利創新工作首要解決的問題。根據經濟人假設理論，每一個企業員工都是經濟人，也就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。理性選擇假設是指經濟人在選定目標后對達成目標的各種行動方案根據成本和收益作出選擇，對于企業專利創新也一樣。企業設計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，后續高質量以及運營無疑是“無源之水”。企業傳統做法一般會從兩個角度來考慮：

　　第一、通過業績考核產生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業考核任務，可能導致產生的專利技術方案與企業戰略形成兩層皮，脫離了企業核心戰略的專利很多可能成為“沉睡專利”。

　　第二、通過專利激勵產生專利。傳統的企業激勵專利關系有點像“買賣”，企業出錢，員工出專利;如果只獎勵申請/授權，可能會導致不能兼顧運營;如果只獎勵發明人，可能會導致不能充分調動利益相關者的積極性;如果只獎勵當期行為，可能導致不能兼顧專利經營的長期性。

　　1.2.2專利的高價值問題

　　就目前而言，企業不應該僅僅追求專利數量，更應該謀求獲取高價值專利。企業總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會考慮短期利益的獲取。根據不完全契約理論,由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業與員工之間完美創新契約是不可能的,不完全契約是必然和經常存在的。所以，企業雖然以追求高價值專利為導向，但事實不是企業想做就能做的，還要看考慮執行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題，在基礎層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。

　　1.2.3專利運營轉化的問題

　　在企業層面，專利生產經營特點非常突出。

　　第一、周期特別長，在專利申請到成果轉化會有20年的周期中，要實現最終專利運營價值實現，需要在研究開發、專利生產與規劃、技術和市場選擇、專利運營實現等不同環節不斷加值和賦能。

　　第二、涉及到角色特別多，雖然在專利法層面，專利權屬于企業，但由于企業是公司法意義上的法人概念，企業實際的生產經營中往往需要落實在具體的內部組織和內部人員身上。通常，可能會涉及的問題是內部財務費用分擔，內部專利維護責任承擔，專利技術市場選擇主導，專利運營案例發起與操作等不同的人。除了發明人以外，通常還會涉及到企業、利益相關者等各種角色。

　　1.2.4 專利管理人員的投入產出問題

　　在很多剛剛開展專利工作的企業里，往往沒有設置專門的機構來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴格，兼職人員由于工作繁多、不熟悉專利業務，很難關注到專利業務的每一個細節，即使將大部分專利工作委托外部代理機構完成，也會因為外部代理機構不能準確把握本企業的專利政策(或者說由于本企業沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長期來看企業一般需要建立專門的IP部門來從事企業專利管理工作。

　　在一般情況下，企業專利管理人員理應將工作職責定位為專利生產，以及專利資產管理與經營。事實上，往往由于機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產模塊，而導致不能將更多精力放在專利資產管理與經營上。而企業專利管理人員本質是無形資產管理人員，需要有能力管理資產，有意愿將資產價值最大化，有權利享受收益，并且實現利益最大化。

　　1.3 專利合伙人的意義

　　專利合伙人計劃的實質是在企業層面，將員工完成職務發明行為轉換成類似投資的行為，只要員工想創新、敢創新、能創新，企業就幫助員工把創新成果轉換成專利經營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業、專利發明人、利益相關者形成共創的共識;在專利激勵層面，通過當期發明獎勵、后期授權獎勵、高價值獎勵、遠期運營獎勵的全鏈條體系，形成了專利的“價值創造-價值增值-價值分配”循環，并且通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創造”和中端的“價值增值”，實現高價值專利生產的牽引。

　　2

　　專利合伙人制度對于企業專利經營管理的影響

　　2.1專利理念的轉變

　　隨著國家知識產權戰略推進逐步落地，企業對于專利的認識在不斷更新迭代，從傳統的唯數量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展為專利利益共享模式。作為商業實踐的主體，企業不應該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應該成為企業間合作共贏的基礎。

　　2.2 專利經營的轉變

　　傳統的專利創新機制作為企業與員工之間創新成果交付的模式，無法改變專利生產者與專利經營者分離的問題，專利經營始終存在運營轉化的制度屏障。專利合伙人機制，將從專利發明行為擴展為專利投資經營行為;重塑了企業與員工的發明利益行為模型，將技術發明轉換為投資概念，使得專利經營賦予新的活力。

　　2.3創新模式的轉變

　　傳統的專利創新模式僅僅考慮了企業與員工的關系，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合伙人機制，將專利創新模式從員工單向職位發明行為變為員工和利益相關者多邊利益共享，使得專利發明不再是發明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。

　　2.4創新意愿的轉變

　　傳統的專利創新模式，企業更多以勞動合同或者職業倫理上的角度要求發明人交付成果，發明人存在被動、積極性不高的問題。專利合伙人機制，使得發明人從要我創造變成我要創造。企業不再需要追著發明人交付專利成果，而是將專利創新變成自覺自愿的事情。

　　2.5利益分享的轉變

　　專利合伙人機制使得專利從企業“我的”，變成企業和員工“我們的”，并且實現了專利所有權和收益權的合理安置劃分。

　　3

　　高價值專利創造主體是企業，企業推進專利合伙人計劃需要回歸八個字

　　隨著市場經濟不斷發展，知識型員工已經成為企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個是剩余價值索取權，參與利益分享;一個是經營話語權。這兩個權利使得專利合伙人制度成為企業專利創新的一個非常重要的手段。企業要推進專利合伙人計劃，需要回歸八個字：共識、共擔、共創、共享。

　　共識。推進專利合伙人機制的企業，一定是一個創新與價值驅動的組織。企業與員工達成專利創新的共識，以及利益分享的共識;這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。

　　共擔。企業專利的創新模式，本質為企業出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創造從根本來說，是發端于企業，落實于員工，二者是共擔的關系。所以，企業內部需要建立這樣的規則，利益分享機制明確，制度層面保障，企業也要信守承諾落實。

　　共創。高價值專利獲取，需要調動各方資源，把每一個人的優勢都發揮出來;真正形成“價值創造-價值增值-價值分配”的循環;其中，最關鍵的就是建立共創的共識，讓企業、發明人、利益相關者形成共創的機制。

　　共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創造”和中端的“價值增值”，實現高價值專利生產的牽引。

合伙人管理制度 篇10

　　第一條內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合伙人制度目的在于：

　　1)實現本士咨詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

　　2)規范和完善公司內部的治理機制，規范合伙人之間的權利、義務，協調合伙人的責任、利益和風險平衡關系

　　3)確保公司的順利運作，形成互補能力結構，提升公司的總體競爭力，實現公司永續經營

　　內部合伙人制度的實施原則

　　第二條合伙人制度實施遵循以下原則：

　　1)遁序漸進原則;

　　2)公開、公平、公正原則;

　　3)收益與風險共擔，收益延期支付原則;

　　4)能力配比，增量激勵的原則;

　　第三條本制度實施意在逐步構建合伙經營模式和團隊習慣，不改變公司性質

　　第四條xx集團以為推進中國連鎖企業發展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、咨詢顧問集團，為各參見《xx集團發展戰略及五年規劃》。

　　第五條深圳咨詢公司是xx集團總部核心業務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規劃目標，通過機制創新實現快速發展，內部合伙人計劃是與咨詢事業計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業、跨專業矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《咨詢公司發展規劃和未來組織結構過渡方案》。

　　員工職業發展規劃

　　第六條咨詢業是一個智力密集、人才密集的行業，優秀員工是實現規劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業務、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發展，如下表，詳規參見《xx員工培養及職業生涯規劃管理辦法》。

　　第七條針對咨詢業難做大、人才培養成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在“飛速發展、暢享成長，共創未來”。

　　內部合伙人股權基本結構與配比

　　第八條為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：

　　創始合伙人

　　第九條接受本合伙人制度，維補足《創始合伙人協議書》，20xx年9月前出資并成為注冊的股東，稱之為創始合伙人，創始合伙人承擔以下義務

　　1)按協議出資;

　　2)參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;

　　3)按本制度第八條出讓預留股份;

　　4)公司虧損或業務需要時優先同比注資，補足運營所需資金;

　　內部合伙人

　　第十條內部合伙人指認同文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合伙人對公司負共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合伙人。

　　內部合伙人的資格條件內部合伙人吸納與股權激勵

　　第十一條內部合伙人的基本資格條件如下：

　　1)在公司工作半年以上

　　2)職級T3級以上，并符合崗位任職資格條件

　　3)業務能力強，考核優秀

　　4)有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例

　　第十二條合伙人品質要求：合伙人需要共同的'價值取向，具備長遠眼光和較強的創業欲望、富有犧牲精神和承受力等企業家精神，經合伙人協商一致同意的。

　　第十三條具有較好發展潛力和能力互補，但尚未完全滿足基本條件的員工，可由合伙人申請，給合伙人會議破格吸納;

　　內部合伙人的吸納程序

　　第十四條內部合伙人的吸納程序如下，具體操作參見《內部合伙人吸納與股權配比流程》如下表：

　　1)符合條件員工向總辦提出合伙申請或合伙人推薦，填寫員工合伙申請及認購表;

　　2)合伙資格由總辦進行初審，并由相關部門核算當期內部股價、額度及認購系數;

　　3)合伙資格及持股方式審核，并經合伙人會議復審后予以確認;

　　4)合伙人簽訂內部合伙協議，到財務部確認持股額并繳款;

　　5)公司發放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。

　　6)成為內部合伙人，行使合伙人權利，享受分紅。

　　購股權額度確定

　　第十五條合伙人購股權額度主要由擔任的職位職級決定，參見本制度第六條、第八條，具體職位可購股權限額如下：

　　職位可購股權限額=公司資產總額x職位分配比例

　　第十六條公司員工因職務調整，其持股額度按調職后的職務比例變動，根據新變動比例進行認購或回購，其中：

　　1)合伙人升職后，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;

　　2)合伙人降職后，根據減少職位分配比例算出期減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。

　　第十七條根據公司實際運營需求，公司可協商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權，購股權額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。

　　合伙人購股權限額=職位可購股權限額+可受讓限額

　　公司資產價值及股價核算

　　第十八條公司資產價值包括有形資產和無形資產，有形資產以半年度財務報告顯示，無形資產包括，品牌、知識產權、團隊、業績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態管理，參見《公司資產價值及股價核算辦法》，經合伙人會議同意每半年予以公布。

　　第十九條公司資產實行存量不動，增量激勵原則，當公司資產價值低于原存量值時，合伙人應同比注資補足，當公司資產價值持續增長時，原合伙人可享受轉讓分紅和股權轉讓所帶來溢價激勵。

　　第二十條股價根據當期公司資產價值及股份數決定，每年中、年未各公布一次，為內部合伙人購股標準。

　　核定股價=公司資產價值÷股份數

　　股權認購系數確定

　　第二十一條合伙人按職務級別、個人資歷、能力不同認購系數，股權認購系數越高則代表相對重要性越高，實際出資越少，計算公式如下表：

　　股權認購系數= AxKxK1十BxK2十CxK3

　　第二十二條股權認購系數的評分項目、權重和分值可根據公司發展階段及需求調整，每年由合伙人會議確定。

　　第二十三條公司股權由合伙申請人有償購買，合伙申請人實際購買價格和實際出資金額計算如下：

　　實際購買股價=核定股價÷股權認購系數

　　實際認購出資額=合伙人購股權額度x實際購買股價

　　認購權行使及個人獎勵股份轉換

　　第二十四條購股權的實施時間為半年度業績考核評定后一個月內，根據認購系數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。

　　第二十五條股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合伙申請人應以當期新核定股價購股。

　　第二十六條公司當期未有足夠股權出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。

　　第二十七條合伙申請人因年度業績優秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合伙人名下，參與下年度分紅，參見《績效考核與激勵制度》;如合伙申請人已達到購股權最高限額，激勵股權超出部分將轉為現金激勵;

　　超限額回購和內部轉讓

　　第二十八條公司每年提取利潤5%為內部股權回購準備金，從創始合伙人及超出職位可購股權限額合伙人回購股權，以激勵新合伙人，回購價為當期核定股價。

　　第二十九條股權回購順序依次為創始合伙人、降職合伙人、超額合伙人，合伙人應以公司長遠利益出發不得反對股權回購。

　　第三十條股權可在合伙人間協議轉讓，轉讓股權應符合配比比例并經全部合伙人會議同意。

　　利潤分紅

　　第三十一條為保證公司事業計劃達成，合伙人在三年內分紅不超過凈利潤的30%，每年實際利潤分紅比率依據年初合伙人共同確定的《年度目標及分紅方案》考核提取，按股權比例分配，三年后視企業規模再行調整。

　　第三十二條對未加入公司合伙人計劃的專家、優秀員工，經合伙人會議同意的可采用分紅權進行長期激勵，該員工離職則分紅權自動失效，《內部員工分紅權配發通知書》。

　　經營權利與義務內部合伙人的權利和義務

　　第三十三條內部合伙人不僅是公司股東，而且是共同創業的伙伴，參與公司的經營管理活動，行使合伙人權利;

　　1)公司有關重大投資、業務戰略的調整等重大決定的股權表決

　　2)公司發展規劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決

　　3)公司組織變革及核心制度表決

　　4)就公司經營管理提出合理化建議

　　5)查閱公司經營業績財務報表及有關會議決議

　　6)合伙人會議擬定的其他權力

　　第三十四條為提高公司決策效率，合伙人可選舉管委會代行合伙人會議權利，管委會成員由合伙人擔任，任期一年。

　　第三十五條經授權內部合伙人可代表公司拓展業務，組織談判，具體規定參見《公司業務運作流程及職權劃分明細表》。

　　第三十六條內部合伙人在公司日常運營中承擔以下義務;

　　1)遵守公司章程

　　2)履行合伙人分管職能，完成合伙人會議決議分管的工作任務或業績指標

　　3)按時出席合伙人會議，就公司經營發展出謀劃策

　　4)接受制度約束，根據個人績效和公司需要的職務調整

　　5)保守公司商業機密

　　股份權利與義務

　　第三十七條內部合伙人持有公司股份，享有以下股份權利;

　　1)參與制定和修改公司章程;

　　2)對吸納新合伙人行使表決權(一人一票);

　　3)監督公司內部及各分支機構經營活動;

　　4)按照股權比例分配紅利，優先享有合伙人分紅或股利等優惠政策

　　5)依法分配公司破產、解散和清算后的剩余資產;

　　第三十八條內部合伙人根據持有股權承擔以下義務：

　　1)按本制度及合伙協議完成股權認購、轉讓

　　2)退出經營時出讓持有股權

　　3)公司增發，存量不足或虧損時同比注資

　　4)以自己的出資承擔風險

　　其他合伙人共同決議事項

　　第三十九條除合伙協議另有約定外，下列事項應當經全體合伙人一致同意：

　　1)改變公司的名稱;

　　2)改變公司的經營范圍、主要經營場所的地點;

　　3)處分公司的不動產;

　　4)轉讓或者處分公司的知識產權和其他財產權利;

　　5)以公司名義為他人提供擔保;

　　6)聘任合伙人以外的人擔任本企業的經營管理人員。

　　合伙人內部創業合伙人發展計劃

　　第四十條內部合伙人可依據公司業務規劃積極籌備、拓展咨詢業務，承擔業務單元的目標和激勵，詳細規定參見《公司發展規劃及內部創業計劃》。

　　獨立合伙人

　　第四十一條獨立合伙人指的以個人身份與顧問有限公司建立長期緊密合作關系，對雙方合作所操作的項目實行公司化的操作，雙方對項目收入采取按比例分成的方式，參見《獨立合伙人協議》。

　　第四十二條內部合伙人有個人發展意向的，雙方簽定獨立合伙人協議后，成為咨詢公司的獨立合伙人，自負盈虧、直接對公司總裁負責。雙方在工作中采取平等協商的機制。

　　分公司合伙人

　　第四十三條內部合伙人可隨公司發展轉做連鎖分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%股權，負責區域范圍內的經營業務，參見《分公司合伙人協議》。

　　二、三級合伙人發展

　　第四十四條公司合伙人負責獨立核算的業務團隊的，經合伙人會議批準可在自己股權范圍內發展二、三級合伙人，具體參見公司相關規范。

　　內部合伙人退出內部合伙人退出機制

　　第四十五條合伙人正常退出程序

　　1)當事人提前一個月書面提出離職和退伙

　　2)所有合伙人簽字同意

　　3)辦好必要的股權轉讓或退出手續

　　第四十六條合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司(包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。

　　1)合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權。

　　2)自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算后，按勞動合同約定延期支付。

　　第四十七條股份的回購程序：

　　1)申請人員工個人填寫回購申請單;

　　2)人力資源部向合伙人會議提供該員工的工作交接清單;

　　3)合伙人會議確定回購方式和回購價格;

　　4)回購其個人出資部分;

　　回購方式及回購價格確定

　　第四十八條根據內部合伙人不同退伙原因，將采取不同的回購方式：不同退出原因的回購方式

　　第四十九條本方案的修改和解釋權歸公司合伙人管委會所有。第五十條本制度每年修訂一次，實施日期自起。

　　第五十一條方案未盡事宜及實施細則，由管委會擬定合伙人會議審批。

合伙人管理制度 篇11

　　阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說明書等有關文件中對合伙人制度作了詳細說明：從xx年，阿里巴巴公司成立時起，馬云等人就以合伙人的精神運營和管理這家公司。xx年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價值觀的持續發展，阿里巴巴將這種合伙人協議確立下來，取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團或關聯公司時，即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要滿足的條件有：在阿里巴巴或關聯公司工作滿五年以上，對公司發展的積極貢獻，高度認同公司文化，愿為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力等。

　　阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同，一般意義上的合伙制度是作為商業上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調合伙人在權利義務與一般公司股東的區別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會的選任制度，即由合伙人提名董事會的大多數董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。

　　有限合伙企業最大的優勢在于資金的杠桿作用，企業的普通合伙人用很少的資金就可以撬動上百倍資金來為其所用。與此同時還能將企業的經營控制權牢牢把握在自己手中，并且獲取超過其出資比例的超額收益。

　　在創投機構這類的投資公司，出資最多并不意味著企業管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。

　　至于公司如何管理，更需要有專業性很強的人士來操作，有限合伙制就是GP(普通合伙人)+LP(有限合伙人)，企業管理權和出資權分離，自主性很強。

　　普通合伙人(GP)=1%的資金+無限連帶責任+企業管理權，有限合伙人(LP)=99%的資金+有限責任+合伙協議利潤分配。

　　阿里巴巴的這種合伙人制度無疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權的制度設計，使管理層可以基于較少的股份而獲得公司較大的控制權。

　　正是在新型合伙人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命愿景價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅實的制度基礎，保障了此次面向未來的領導力升級。

　　這一新型合伙人機制，在行業被人津津樂道，在于其優勢非常突出。任何一家公司，創始人想要把握公司發展方向，必須足夠控制權，但在其成長過程中又需要天使投資人創投、私募基金等融資，稀釋自己的股權。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權結構優勢的基礎上又對其進行創新，避免了雙層股權結構的一些不足，因此，加大制度的包容性實為必要。

　　折射高凈值人群背后的財富傳承

　　阿里的合伙人制度被稱道，很大原因在于企業家們對財富的傳承焦慮。

　　高凈值人群中很大比例是企業家，民營企業家是中國改革開放三十年最具時代色彩的人群，膽子大、敢于冒險、有責任感。對于一手打造的企業及事業，企業家內心是希望后人有能力繼承衣缽，繼續經營下去，甚至打造百年企業。隨著第一代企業家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。

　　這里所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業傳承。

　　有形財富包括房子、股權、金融資產等，是一代辛勤奮斗積累的家業，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿傳承。

　　在面對這些財富的繼承問題上，不同的財產，選擇的繼承工具不同，最好的繼續方式是金融工具與法律工具配合使用，以實現繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信托。

　　傳承有形財富面臨的問題適合所有積累一定資產的家庭，如中產階級、私行客戶、超高凈值客戶，這些問題是共通的。這些問題解決了，是惠澤子孫后代的安排。

　　而企業股權能否傳承，企業衣缽是否不會面臨三代而斬?才是企業家們頗為頭痛的問題。我們可以借鑒以下的一些案例來作參考：

　　第一條道路——家族擁有股權，家族成員經營;典型案例如李嘉誠家族，已經順利完成傳承，長子繼承衣缽，次子另辟江山。

　　第二條道路——家族擁有股權，職業經理人經營;典型案例是美的集團，目前第二代掌門人不是創始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養起來的職業經理人方洪波。何劍鋒專注于投資領域，目前沒有回歸家族管理。

　　第三條道路——家族成員經營，家族股權稀釋。典型的`案例是日本豐田汽車，由于家族成員對于品牌的影響力，雖然股權早已稀釋很小比例，但是還擔任企業高管。

　　第四條道路——企業出售，家族轉型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經營金融進入萎縮時代及時家族財富變現，也是一種傳承的選擇。

　　第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以專業團隊來接過創始人手中的棒，一整套維系阿里巴巴生態健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬云不斷遠離「一線」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長遠利益?如何保障股東權益大小問題都由這套機制，以及機制下產生的管理層、員工共同解決。

　　這不僅是財富的傳承，更是大型企業創始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業傳承下去，企業傳承的問題解決了，造福的員工和社會一方，有利于中國企業的平穩發展。

　　回歸傳承的本源，財富是對未來家族能力的儲備，有超越數字的意義。物質財富容易傳承，但創富的軟實力和家族精神無法物理性傳承。如果那些無法帶走的財富終將歸還給社會，在兼顧親情、權衡經商興業的利義之時，就應更多地造福社會、反哺社會。

　　“江山代有才人出，各領風騷數百年。”所有權的“風騷”與經營管理權的“風騷”不一定非要捆綁在一起。

合伙人管理制度 篇12

　　第一章 總則

　　第一條 四川藍光發展股份有限公司(以下簡稱“藍光發展”、“公司”)根據《公司法》、《證券法》等有關法律、法規及《公司章程》制定了《四川藍光發展股份有限公司“藍色共享”員工事業合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。

　　第二條 為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發公司管理層員工的主人翁意識和企業家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。

　　第三條 本辦法將項目經營結果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創造，勇于擔當，共同分享”的核心發展理念。

　　第二章 管理機構

　　第四條 公司股東大會負責本辦法的批準和變更。

　　第五條 公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規和本辦法制定相應的執行細則并報董事長批準后組織實施。

　　第六條 “共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執行中的相關工作。

　　第三章 跟投合伙項目

　　第七條 跟投合伙項目為20__年2月27日后首次開盤銷售的項目。

　　第八條 如出現因政策、環境、合作或其他事項導致在本辦法規定的跟投合伙項目公司范圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審核并報公司董事長批準后，可不實施本辦法。

　　第四章 跟投合伙人

　　第九條 跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。

　　第十條 強制合伙人范圍

　　(一)總部一級職能部門中心總經理級及以上人員;

　　(二)區域公司及城市公司經營班子人員、其他關鍵人員(包括但不限于營 銷負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務資金負責人、項目負責 人等);

　　(三)其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合伙的員工。

　　第十一條 自愿合伙人范圍

　　(一)總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙;

　　(二)區域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自愿參與 項目跟投合伙。

　　第十二條 區域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合 伙人的投資;滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的，方可由自愿合伙人 進行跟投。

　　第十三條 “共享”領導小組會議批準各項目的具體投資方案(包括強制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。

　　第十四條 公司董事長不參與項目跟投合伙。

　　第十五條 跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔保。

　　第五章 投資架構與額度

　　第十六條 跟投合伙員工通過有限合伙企業進行投資。公司董事、監事及高級管理人員通過一個有限合伙企業投資公司全部的跟投合伙項目;其他總部員工通過一個有限合伙企業投資公司全部的跟投合伙項目;區域公司跟投合伙員工通過區域設立的一個有限合伙企業投資其區域范圍內的全部跟投合伙項目。

　　第十七條 計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時，以項目現金流(含融 資)歸正周期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權 占比。

　　第十八條 總部合伙平臺和區域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計 不超過15%;每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批準。

　　第十九條 總部合伙平臺和區域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。

　　第二十條 總部及區域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規定。

　　第二十一條 總部及區域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給藍光地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。

　　第二十二條 總部及區域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優先購買權。

　　第六章 出資管理及資金安排

　　第二十三條 強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權后3個月內完成。

　　第二十四條 部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。

　　第二十五條 項目公司因開發經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。

　　第二十六條 項目公司若有閑置資金，在保證項目后續開發中現金流持續為正，并充分考慮項目經營風險及項目合作方(若有)同意后，并經藍光地產集團財務管理中心批準，各股東可根據股權比例調用部分閑置資金。

　　第七章 分配管理

　　第二十七條 項目公司在累計凈現金流量為正數，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后(外部合作項目需要經合作方同意)，經“共享”領導小組會議批準，項目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權資金。

　　第二十八條 項目分期開發的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現金流量為正數，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后，如項目公司產生利潤并符合項目公司利潤分配的相關規定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照 第十七條規定的股權占比享受分紅或承擔虧損。

　　第八章 退出管理

　　第二十九條 有限合伙企業退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或按照《四川藍光發展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業退出啟動時點。

　　第三十條 退出啟動時點發生后，總部合伙投資平臺或區域合伙投資平臺可 將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。

　　第三十一條 合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業價值，具體評估方法在執行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。

　　第三十二條 “共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。

　　第三十三條 有限合伙企業持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批準確定。

　　第九章 離職及調動

　　第三十四條 員工與公司終止勞動關系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批準確定。

　　第三十五條 調動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合伙投資平臺的份額。

　　第十章 附則

　　第三十六條 本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責 解釋。

合伙人管理制度 篇13

　　1、讓優秀的員工當家做主，成為合伙人

　　合伙人是未來必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態，從過去為老板干轉變為自己干。

　　2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程

　　讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進入機制、發展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。

　　3強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程

　　當導入合伙人的制度后，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執行制度?員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變為合伙人后，員工就會接受制度管理。

　　有一家企業的制度管理堪稱典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶圣哲總會發表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點不需要你糊涂的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人的后腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴肅的紀律!你選擇了德勝，你在德勝干，領德勝的工資，你就要對德勝尊重。

　　在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。

　　4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化!

　　合伙人的文化是契約文化，作為企業的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規章制度形同虛設。

　　為什么?因為你和下屬是兄弟關系，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們為什么要叫你大哥?只有一個目的：他要特權，想凌駕于所有人之上，不按規則辦，在團隊里特殊化，橫著走。

　　所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態。

　　如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關系，契約合同關系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規規矩矩，照制度來，為什么?因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。

　　因此，不管是是老板、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執行當然就順暢多了。

合伙人管理制度 篇14

　　一、企業理念

　　服務理念：真誠、專業、創新

　　經營理念：規范管理、注重實效、銳意進取、鑄就輝煌、質量方針：科學規范的管理竭誠高效的服務安全文明的環境持續發展的追求

　　目標遠景：實現企業規模化發展樹立行業領先形象

　　二、公司質量目標

　　1、管理區域內重大安全、消防責任事故率為0。

　　2、物業服務業主滿意率90%。

　　3、消防設施設備完好率100%。

　　4、業主投訴處理及時率100%。

　　5、零修急修及時率100%，返修率不高于1%。

　　6、員工崗前培訓率100%。

　　7、物業管理服務費季度收繳率90%。

　　8、保潔綠化合格率95%。

　　三、公司員工行為規范

　　一)、儀容、儀表

　　1、員工上班時，必須時刻保持衣冠、頭發的整潔。不能涂抹氣味濃重的護發用品及香水。男員工須經常理發，發長不蓋耳、遮領，不準留大鬢角、燙發，不準蓄小胡須，且應做到每日剃胡須。

　　2、女員工應打扮適度，可淡妝上崗，不準濃妝艷抹。不得佩戴太多、太大、太醒目的飾物。

　　3、注意個人衛生，做到無汗味異味。上崗前及上崗時不得飲酒、不得吃蔥蒜、韭菜等帶異味的食品以保持口腔衛生。

　　4、上班時必須精神飽滿，和顏悅色，不得帶有不耐煩、面孔冷默的表情。

　　二)、著裝規定

　　1、員工試用期滿后，由公司統一配發工服(特殊崗位除外)。

　　2、員工上班時間必須穿著工服，佩帶工牌。遺失工牌者將交納違約金處理。

　　3、服裝必須時刻保持清潔、整齊、平整。不得帶有污跡、灰塵和褶皺，且無開衩、脫線脫扣等現象，襯衣亦須保持干凈并做到經常換洗。如無故損壞、遺失將予以賠償。

　　4、皮鞋應保持光亮、無污跡，不得加釘響釘。任何時間均不得在物業公共區域穿拖鞋、短褲、背心等。

　　三)行為舉止

　　1、坐姿：入座要輕，兩肩放松，胸部挺起，不側靠斜倚，前趴后仰。

　　2、站姿：不駝背、不弓腰。女士雙腿并攏、男士雙腿自然齊肩而立，左手搭在右手背上自然下隨置于身前，或自然下垂置于大腿外側，或雙手交叉放在背后。不許雙手抱于胸前。

　　3、走姿：腳步要輕，姿態穩健，不跑不顛，不勾肩搭背。

　　4、手勢：介紹、指示方向時，身體稍前傾，手臂伸直，手指自然并攏，手掌掌心向上，以肘關節為軸，指向目標。切忌用一個手指指向目標。

　　5、遞物、接物：雙手恭敬地奉上或接受。切忌漫不經心地一扔或單手取接物件。

　　6、與業主、上級相遇時，要點頭問好。與業主、上級同行到門前時，應主動開門讓業主、上級先行。過道上遇業主、上級應側站于右側，讓業主先行。

　　7、與人交談，眼望對方，要有反映，不左顧右盼，不做小動作。

　　8、在辦公區域及公共場合不得聚眾聊天，大聲呼叫，不得吸煙。

　　9、進入業主或公司領導辦公室，應輕叩門征得同意后進入。

　　10、工作期間應保持室內安靜，不大聲喧嘩、干私活、吃東西、上網聊天、打游戲等。做到說話輕、操作動作輕，保持良好的工作氣氛。

　　11、保持工作臺面清潔，物品擺放整齊，除工作用品外，不得有雜物。

　　12、開會時，手機應調于振動或靜音。非緊急情況不得接聽電話。

　　四)電話禮儀

　　1、電話應在三響內接起，語氣溫和，聲音適中，首先要自報家門：

　　1)接電話：

　　您好!偉豐物業xx部門(外線)

　　您好!xx部門(內線)請問有什么可以幫您的嗎?請問您貴姓?對不起，先生，我把您剛才說的再復述一遍，看妥不妥當?您還有別的事嗎?當對方要找的人不在時——

　　對不起，他不在，有什么事情需要我轉告他嗎?

　　2)打電話：

　　您好!我是偉豐物業xx部門，請問……。當要找的人不在時——

　　您能替我轉告他嗎?謝謝您，再見

　　3)用戶電話投訴時先生，您好!偉豐物業。

　　先生，請問您的房號是/是哪家單位?請問您貴姓?請告訴我詳情，好嗎?對不起，我立即處理這個問題，大約在時間給您答復。請問怎樣與您聯系?您放心，我們會立即采取措施，使您滿意。很抱歉，給您添麻煩了。謝謝您的意見。

　　養成電話內容記錄的習慣，并及時向相關人員傳達，通話完后讓業主先掛電話。

　　五)乘電梯禮儀

　　1、上、下班高峰時，公司員工只能乘坐指定電梯，任何時間均不得與業主、客戶爭搶電梯。

　　2、上、下電梯時，應主動控制住按鈕，讓業主先行。

　　3、兩層樓之內不得乘座電梯上下。

　　4、電梯內不得大聲說話，遇業主點頭示意，注意電梯禮儀。

　　六)語言規范

　　1、基本禮貌用語

　　1)常用禮貌用語：請、您、謝謝、對不起、請原諒、沒關系、不要緊、別客氣、勞駕、麻煩您、能否代勞、效勞、請稍侯、請問、請講、請慢走。

　　2)稱呼語：經理、先生、小姐、夫人、阿姨、大姐、大媽、師傅、小朋友。

　　3)問侯語：您好!早上好!早安!晚安!下午好!晚上好!

　　4)祝賀語：節日快樂!新年快樂!圣誕快樂!生日快樂!

　　5)應答語：是的、好的、我明白了、謝謝您的好意、這是我應該做的。我理解您的心情、我們幫您辦、這種情況有關規定是這樣的。

　　6)征詢語：我能為您做什么?請您重復一遍好嗎?請把您的需求告訴我!您看這樣好不好?

　　2、服務忌語：喂，干什么?不知道，不清楚還沒上班呢，上班后再說這么晚了明天來你問我，我問誰這事我管不了，你找我們領導去。

　　5我就這態度，怎么了墻上貼著呢，自己看。

　　四、人事管理制度

　　一)、試用

　　1、任職資格

　　1)管理人員：

　　a)大專以上學歷。持有物業崗位資格證書或受過相關的職業培訓。

　　b)熟悉本職業務，具備二年以上相關工作經驗。

　　c)工程技術管理人員具備相關專業技術職稱。

　　2)工程設備人員

　　a)高中或中技以上學歷。

　　b)相關專業工作二年以上經歷。

　　c)持有相應專業操作證。

　　3)保安人員

　　a)初中以上或復轉軍人。

　　b)身體健康，反應靈敏，履歷清白，無不良陋習。

　　c)身高1.70米以上。

　　4)保潔人員

　　a)初中以上學歷。

　　b)身體健康，吃苦耐勞。

　　2、面試：

　　1)一般員工必須通過管理處客服專員及用人部門兩次面試。

　　2)管理人員必須通過管理處客服專員、用人部門及項目經理三次面試。

　　3)主管領導通知或試用通知單，對符合試用要求的`人員辦理試用手續。

　　3、試用手續留存文件

　　1)求職登記表、身份證復印件、照片。

　　2)學歷證、資格證、職稱證復印件。

　　3)其它證明文件。

　　4、試用辦理

　　1)、辦理服裝領用事宜(按公司要求辦理，到庫房領用并簽字)。

　　2)試用留存文件齊全，且已辦理了服裝手續時，由管理處客服專員統一通知入職，填寫相關入職表，并簽訂《勞動合同》。

　　3)、進行崗前培訓。管理處客服專員在員工上崗前進行培訓，培訓公司級管理文件相關內容。員工所在部門及班組負責在員工上崗后一周內培訓，并將培訓記錄送管理處客服部存檔。

　　二)、轉正

　　1、新員工試用期為1-3個月。

　　2、試用期滿由本人提出申請，由相關人員對該員工進行試用期轉正的測試與考核，簽署轉正、延期轉正、不予轉正意見。由管理處客服專員統一辦理手續。

　　3、轉正員工，由管理處客服專員組織簽訂勞動合同，一般為1-3年期限。

　　三)、崗位異動

　　崗位異動指員工升遷、降職、崗位調整、自動離職、辭職、辭退等事項。

　　1、員工升遷、降職、崗位調整：由員工所在部門或公司提出，由管理處客服專員辦理手續，并通知財務調整相應工資待遇。

　　2、自動離職：員工累計曠工三日以上者為自動離職，由客服專員通知辦理離職手續。

　　3、辭職：

　　1)員工辭職由本人寫出書面申請，正式員工提前30天、試用期員工提前7天。由所在部門主管簽準，經管理處經理批準后，由管理處客服專員辦理離職手續。

　　2)員工提出辭職申請，未得到批準前，應按正常要求上班，如無故缺勤，將按曠工對待。

　　3)員工提出辭職報告后，公司應在規定的時間內給予答復(正式員工30天，試用期員工7天)，若到期未做出答復，視為同意員工辭職，員工可要求辦理離職手續。

　　4、辭退：

　　1)員工出現下列情形之一者，可予以辭退。

　　a)違反公司規章制度，情節嚴重者。

　　b)年度考核不合格者。

　　c)受到業主重大投訴，造成極壞影響者。

　　d)勞動合同中規定的其它條款。

　　2)辭退員工由部門提議，報總經理批準后辦理離職手續。

　　5、離職手續：

　　1)部門交接工作完成，部門主管簽字認可。

　　2)庫房領用物品、工具、服裝交接完成，客服專員簽字認可。

　　3)向客服專員交接辦公用具、工牌、考勤卡等，并落實服裝交接事項。

　　4)財務清算欠款。

　　5)其它相關手續。

　　6)相關人員簽字、總經理批準。

　　四)、考勤規定

　　1、工作時間規定：

　　1)行政辦公時間為：每周一至每周五上午8：30時至12：00時，下午14：00至18：00時。

　　2)各管理處及各職能部門的特殊時間遵從公司的特別時間規定。

　　2、考勤

　　1)考勤實行指紋打卡制。所有員工必須按規定的工作時間打卡。并提前到崗，做好工作準備。

　　2)上班后30分鐘為內為遲到，下班前30分鐘內為早退。除此而外的無故缺勤為曠工。

　　3)因工作需要未及時打卡者，應于當日班前、班后到客服部客服專員處進行登記，并經部門主管及項目經理確認。

　　4)當班期間外出應在客服專員處填寫《外出登記表》，部門主管外出由項目經理批準。

　　5)客服專員查閱考勤記錄時，如有漏卡者，除事先有登記外，一律按漏卡計算。

　　6)每月2日前，統計上月考勤記錄，經總經理簽字后交財務部進行工資核算。

　　3、請假

　　1)員工請假需提前一天辦理手續，1天以內，由部門主管批準。1天以上3天以內，由部門主管簽署意見后，報項目經理批準。3天以上的請假報總經理批準。

　　2)因特殊情況不能請假者，應于當天上班前電話請假，待上班后補辦書面請假手續，凡上班半小時內仍未請假者，一律按曠工對待。

　　4、帶薪假

　　1)婚假：員工轉正后達到法定結婚年齡，且在公司工作滿1年的員工可休婚假7天。婚假只能在結婚當日前后1個月內使用。

　　2)產假：符合國家計劃生育政策的女員工可休產假90天(包括國家法定假日在內)。休假期間只發本崗位的基本工資。

　　3)喪假：員工直系親屬去世，給予帶薪假3天(不包括周六、周日) 4)婚喪假期間，遇節假日順延。

　　5、罰則

　　1)遲到、早退，每次罰款30元。

　　2)每月漏刷卡超過3次，超出部分每次罰款30元。

　　3)無故曠工者，每曠工一天扣發一天工資(工資總額計)，并罰款50元，曠工兩天者除扣發工資外，并罰款100元，年度總計曠工三天者予辭退和除名。

　　4)凡惡意鉆考勤漏洞、誤報漏刷卡等虛假行為，處罰當事人及連帶責任人各100元。

　　五、獎懲制度

　　一)獎懲目的：為嚴明紀律，獎勵先進，處罰落后，調動員工積極性。

　　二)獎懲原則：以精神鼓勵和思想教育為主、經濟獎懲為輔的原則。

　　三)獎勵：

　　1、獎勵方式：口頭或書面表揚、獎勵獎金、晉升提級

　　2、獎勵細則：

　　1)積極為公司提供合理化建議，所提建議實施后效果顯著。

　　2)一貫忠于職守、積極負責，廉潔奉公，成為員工楷模者。

　　3)以公司利益為重，有奉獻精神，主動承擔額外工作者。

　　4)服務意識強，受到業主認可或口頭等方式表揚者。

　　5)拾金不昧者。

　　6)節約能源，事跡突出者。

　　7)維護公司聲譽，受委屈忍辱負重，不計較個人得失。

　　員工有上述行為之一者，根據情節可給予：口頭或表揚(當月考核分加5分-10分)。獎勵獎金(50元-200元)。晉升提級(提升一級工資或給予崗位晉升)。

　　四)懲罰：

　　1、懲罰方式：警告、經濟處罰、辭退處理

　　2、懲罰細則：

　　1)工作責任心不強，屢次出現工作差錯者(第一次警告，屢次處罰30-50元)。

　　2)當班期間打游戲、聚眾閑聊等做與工作無關之事(第一次警告，第二次處罰30-50元)。

　　3)酒后上班或上班期間喝酒(處罰50-100元)。

　　4)擅離職守或當班期間睡覺(處罰50-100元)。

　　5)未按規定交接班，或交接時不清楚，推卸責任(處罰30-50元)。

　　6)對公司或部門下達的工作任務，無故未完成(處罰30-50元)。

　　7)不服務領導管理及工作安排，隨意頂撞領導者(處罰30-50元)。

　　8)不執行崗位工作程序要求，對公司造成影響者(處罰30-50元)。

　　9)違反《員工行為規范》情節輕微者(第一次警告，第二次經濟處罰30-50元)。

　　10)違反《員工行為規范》造成一定影響者(在公司內部造成影響的處罰50-100元，在公司外部或業主中造成影響的處罰100-200元)。

　　11)思想不純，監守自盜或私拿業主物品(辭退處理)。

　　12)違反《員工行為規范》造成惡劣影響者(辭退處理)。

　　13)在突發事件情況下，臨陣脫逃或坐視不管者(辭退處理)。

　　14)見利忘義，以權謀私，拾遺不報(辭退處理)。

　　15)員工之間打架(無論何原因，給予辭退處理)。

　　16)與業主發生爭吵(辭退處理)。

　　五)獎懲程序

　　員工所在部門及時發現并推薦上報給予獎勵或處罰的事跡。凡辭退處理的，需公司行政辦公室核實，總經理批準后實施。

合伙人管理制度 篇15

　　最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。

　　于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

　　現在，基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式：

　　1、合伙人就是名義股東(即股份)，也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉變。

　　2、由于公司治理結構的需要，注冊有限合伙企業作為持股平臺，在合伙企業中有兩種角色，一個普通合伙人(GP，公司創辦人或控制人)、一種是有限合伙人(LP，投資人)。這里的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益(即收益權)。

　　3、以打造團隊經營者為核心的增值合伙人(OP)，OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

　　▲3種類型的合伙人模式

　　永輝采用的即是【OP合伙人模式】：不承擔企業風險，但擔當經營責任;根據價值進行多次利益分配;靈活退出、晉級制度;通常與法律風險無關;關注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。

　　永輝合伙人制度細節

　　永輝在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業和員工進行收益分成。”

　　其中，對于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現無基礎消費額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”

　　▲永輝超市合伙人案例說明

　　這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

　　另外，鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

　　▲合伙人獎金包

　　在合伙制下，永輝的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。

　　這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。

　　OP合伙人收益分配

　　1、合伙人獲得收益的方式：

　　出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值

　　出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值

　　2、合伙人收益規則：

　　第一部分：貢獻收益 60%

　　第二部分：投資收益 30%

　　第三部分：二次分配 10%

　　將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。

　　▲價值分層

　　以貢獻價值作為分配依據，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33%，但實際分配時，以價值分為依據。

　　▲考核評價法

　　例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經理個人的價值分為90分，而人事經理的價值分為13分。

　　總經理實際分紅=750000/400x90=168750元;

　　個人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;

　　人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元;

　　個人收益率=16250/(6x6000)=67.71%。

　　設定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業發展具有重大意義，以強化對合伙人的價值挖掘及相關約束。

　　中途有合伙人退出或進入怎么辦?

　　按協議規定退回合伙金，給予利息補償;考慮新的合伙人加入給予補充;無論是退出合伙人的份數，還是預留未分配出去的份數，其收益最終歸公司所有;中途新進入的合伙人，根據加入時間核算個人合伙分紅。

　　永輝合伙人的顯著成果

　　20__中國版財富500強榜單中，零售企業共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領銜超市業態。

　　數據顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從20__年的224名，到20__年的197名，今年已經是第176名，其營收增長率超過20%，利潤率也從20__年的2%提升到20__年的2.3%，在整個超市行業凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。

　　▲永輝合伙人執行效果

　　這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的，而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發展的關鍵原因。

　　永輝超市合伙人的成功，具有很強的代表性。

　　經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業業績增長，員工也能得到加薪。

合伙人管理制度 篇16

　　圍繞阿里上市而吵得沸沸揚揚的“阿里合伙人制度”，在今天淘寶 14 周年的時候終于得到馬云的確認。馬云表示，其實從 20__ 年開始，(更多請關注)集團開始在管理團隊內部試運行“合伙人”制度，每一年選拔新合伙人加入。對于合伙人的選拔標準，馬云表示，合伙人必須“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。

　　此前有消息稱，目前包括馬云在內的管理層，僅持有阿里巴巴的約 10% 股權，而軟銀和雅虎分別持有 36% 和 24% 的股權。而馬云為了確保自己上市后的控股權，向港交所提出了“雙軌制及合伙人方案”。不過香港證監會似乎并不愿意為阿里的“合伙人制度”開綠燈，這也就意味著如果阿里登陸港交所，那么馬云將有可能喪失對公司的控制權。

　　不過在郵件中，馬云表示“不一定會關心誰去控制這家公司，但我們關心控制這家公司的人”，并希望掌控阿里的人“必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人”。同樣馬云表示“不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方”，而上市的地方必須支持阿里開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化。 以下為馬云郵件全文

　　各位阿里人：

　　最近大家一定從媒體那里，聽了不少關于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制權的報道。今天是阿里巴巴的 14 年周年慶，正好在這個有意義的日子，向大家匯報一下阿里巴巴合伙人制度的情況。

　　14 年前的今天，阿里巴巴 18 名創始人正式走上了創業之路。4 年前，也就是阿里巴巴十周年慶的時候，我們宣布 18 名集團的創始人辭去“創始人”身份，從零開始，面向未來。

　　人總有生老病死的那一天。阿里巴巴的創始人有各種原因會離開這家公司。我們非常明白公司能走到今天，不是 18 個創始人的功勞，而是他們創建的文化讓這家公司與眾不同。大部分公司在失去創始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司。我們希望阿里巴巴能走更遠。

　　如果不出大的意外，我們公司將有機會參與并見證中國電子商務零售過十萬億那一天。但我們不希望成為一家只是能賣幾萬億貨的公司，我們希望自己能在未來的發展中，不斷培養出無數的如同淘寶，支付寶，余額寶。。。那樣的創新性服務和產品，更希望我們的生態文化能造就更多未來的牛 企業。這才是我們真正想要的!

　　怎樣的制度創新才能實現我們的夢想呢?從 20__ 年開始，集團開始在管理團隊內部試運行“合伙人”制度, 每一年選拔新合伙人加入。合伙人，作為公司的運

　　營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶，員工和股東創造長期價值。在過去的三年，我們認真研討合伙人章程，在前三批 28 位合伙人選舉的過程中，對每一個候選人激烈地爭論，對公司重要的決策深入討論，積累了很多經驗。在 3 年試運行基礎上，我們相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了!

　　阿里巴巴合伙人的產生必須基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。我們相信只有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。

　　有別于絕大部分現行的合伙人制度，我們建立的不是一個利益集團，更不是為了更好控制這家公司的權力機構，而是企業內在動力機制。這個機制將傳承我們的使命、愿景和價值觀，確保阿里創新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力。這個機制能讓我們更有能力和信心去創建我們理想中的未來。同時，我們也希望阿里巴巴合伙人制度能在公開透明的基礎上，彌補目前資本市場短期逐利趨勢對企業長遠發展的干擾，給所有股東更好的長期回報。

　　正如我們過去一直強調的那樣，阿里巴巴并非是某一個或者某一群人的，它是一個生態化的社會企業。運營一個生態化的社會企業，不能簡單依靠管理和流程，而越來越多的需要企業的共同文化和創新機制，以制度創新來推動組織升級。我們出臺合伙人制度，正是希望通過公司運營實現使命傳承，使阿里巴巴從一個有組織的商業公司，變成一個有生態思想的社會企業。為此，集團希望更多的阿里人涌現出來加入合伙人團隊，使我們的生態化組織擁有多樣性和可傳承性，保持源源不竭的發展動力。

　　各位阿里人，我們不一定會關心誰去控制這家公司，但我們關心控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人。我們不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化。

　　阿里人，在路上!

　　阿里巴巴集團董事局主席 馬云

　　20__ 年 9 月 10 日

合伙人管理制度 篇17

　　(1)“永輝合伙人”并不享有公司股權、股票，而只有分紅權，相當于總部與小團隊的利益再分配，屬于虛擬股的激勵模式。

　　(2)“永輝合伙人”有別于常規的績效考核制度，借助阿米巴經營思維“人人都是經營者”，重在激勵，相當于總部與小團隊的業績對賭。

　　(3)“合伙人”制度核心就是：總部與經營單位(合伙人代表)根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

　　2定人

　　參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：

　　(1)1店長、店助

　　(2)四大營運部門人員

　　(3)后勤部門人員

　　(4)固定小時工(工作時間≥192小時/月)

　　不能參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：

　　(1)微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺等課組人員

　　(2)培訓生、實習生、寒暑假工、學習干部

　　(3)小時工(工作時間2”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。

　　在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負責合伙人的提名和組織評選，相關程序如下圖所示。

　　相應的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關程序。

　　三是合伙人的激勵和考核機制設計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創、共擔、共享”的工作激情。

　　在任期考核方面，根據不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結束時組織對現有高級合伙人、合伙人進行評價。如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現有管理合伙人進行評價。如認為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。

　　在激勵方面，合伙人的激勵機制設計應該包括工資、業績獎金和分紅。但是，對于不同發展階段的企業以及不同級別的合伙人三者的比例結構應該有所不同。例如，對于成長期的中小規模企業而言，業績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規模;而對于處于成熟期的規模較大的企業而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業務;而對于處于公司領導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關注企業整體業績。

　　當前，很多管理學家都提出“企業雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經到來”。面臨著人力資本時代對企業人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設計企業而言，合伙人制度或許是個選擇。

合伙人管理制度 篇18

　　總 則

　　第一條 內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合伙人制度目的在于：

　　1) 實現本士咨詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

　　2) 規范和完善公司內部的治理機制，規范合伙人之間的權利、義務，協調合伙人的責任、利益和風險平衡關系

　　3) 確保公司的順利運作，形成互補能力結構，提升公司的總體競爭力，實現公司永續經營

　　1.2 內部合伙人制度的實施原則

　　第二條 合伙人制度實施遵循以下原則：

　　1) 遁序漸進原則;

　　2) 公開、公平、公正原則;

　　3) 收益與風險共擔，收益延期支付原則;

　　4) 能力配比，增量激勵的原則;

　　第三條 本制度實施意在逐步構建合伙經營模式和團隊習慣，不改變公司性質

　　第四條 xx集團以為推進中國連鎖企業發展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、咨詢顧問集團，為各參見《xx集團發展戰略及五年規劃》。

　　第五條 深圳咨詢公司是xx集團總部核心業務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規劃目標，通過機制創新實現快速發展，內部合伙人計劃是與咨詢事業計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業、跨專業矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《咨詢公司發展規劃和未來組織結構過渡方案》。

　　2.2 員工職業發展規劃

　　第六條 咨詢業是一個智力密集、人才密集的行業，優秀員工是實現規劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業務、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發展，如下表，詳規參見《xx員工培養及職業生涯規劃管理辦法》。

　　第七條 針對咨詢業難做大、人才培養成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在“飛速發展、暢享成長，共創未來”。

　　2.3 內部合伙人股權基本結構與配比

　　第八條 為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：

　　2.4 創始合伙人

　　第九條 接受本合伙人制度，維補足《創始合伙人協議書》，20xx年9月前出資并成為注冊的股東，稱之為創始合伙人，創始合伙人承擔以下義務

　　1) 按協議出資;

　　2) 參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;

　　3) 按本制度第八條出讓預留股份;

　　4) 公司虧損或業務需要時優先同比注資，補足運營所需資金;

　　2.5 內部合伙人

　　第十條 內部合伙人指認同文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合伙人對公司負共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合伙人。

　　第3章

　　3.1 內部合伙人的資格條件 內部合伙人吸納與股權激勵

　　第十一條 內部合伙人的基本資格條件如下：

　　1) 在公司工作半年以上

　　2) 職級T3級以上，并符合崗位任職資格條件

　　3) 業務能力強，考核優秀

　　4) 有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例

　　第十二條 合伙人品質要求：合伙人需要共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創業欲望、富有犧牲精神和承受力等企業家精神，經合伙人協商一致同意的。

　　第十三條 具有較好發展潛力和能力互補，但尚未完全滿足基本條件的員工，可由合伙人申請，給合伙人會議破格吸納;

　　3.2 內部合伙人的吸納程序

　　第十四條 內部合伙人的吸納程序如下，具體操作參見《內部合伙人吸納與股權配比流程》如下表：

　　1) 符合條件員工向總辦提出合伙申請或合伙人推薦，填寫員工合伙申請及認購表;

　　2) 合伙資格由總辦進行初審，并由相關部門核算當期內部股價、額度及認購系數;

　　3) 合伙資格及持股方式審核，并經合伙人會議復審后予以確認;

　　4) 合伙人簽訂內部合伙協議，到財務部確認持股額并繳款;

　　5) 公司發放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。

　　6) 成為內部合伙人，行使合伙人權利，享受分紅。

　　3.3 購股權額度確定

　　第十五條 合伙人購股權額度主要由擔任的職位職級決定，參見本制度第六條、第八條，具體職位可購股權限額如下：

　　職位可購股權限額 = 公司資產總額 職位分配比例

　　第十六條 公司員工因職務調整，其持股額度按調職后的職務比例變動，根據新變動比例進行認購或回購，其中：

　　1) 合伙人升職后，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;

　　2) 合伙人降職后，根據減少職位分配比例算出期減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。

　　第十七條 根據公司實際運營需求，公司可協商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權，購股權額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。

　　合伙人購股權限額 = 職位可購股權限額 + 可受讓限額

　　3.4 公司資產價值及股價核算

　　第十八條 公司資產價值包括有形資產和無形資產，有形資產以半年度財務報告顯示，無形資產包括，品牌、知識產權、團隊、業績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態管理，參見《公司資產價值及股價核算辦法》，經合伙人會議同意每半年予以公布。

　　第十九條 公司資產實行存量不動，增量激勵原則，當公司資產價值低于原存量值時，合伙人應同比注資補足，當公司資產價值持續增長時，原合伙人可享受轉讓分紅和股權轉讓所帶來溢價激勵。

　　第二十條 股價根據當期公司資產價值及股份數決定，每年中、年未各公布一次，為內部合伙人購股標準。

　　核定股價 = 公司資產價值 ÷ 股份數

　　3.5 股權認購系數確定

　　第二十一條 合伙人按職務級別、個人資歷、能力不同認購系數，股權認購系數越高則代表相對重要性越高，實際出資越少，計算公式如下表：

　　股權認購系數 = AKK1十BK2十CK3

　　第二十二條 股權認購系數的評分項目、權重和分值可根據公司發展階段及需求調整，每年由合伙人會議確定。

　　第二十三條 公司股權由合伙申請人有償購買，合伙申請人實際購買價格和實際出資金額計算如下：

　　實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權認購系數

　　實際認購出資額 = 合伙人購股權額度 實際購買股價

　　3.6 認購權行使及個人獎勵股份轉換

　　第二十四條 購股權的實施時間為半年度業績考核評定后一個月內，根據認購系數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。

　　第二十五條 股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合伙申請人應以當期新核定股價購股。

　　第二十六條 公司當期未有足夠股權出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。

　　第二十七條 合伙申請人因年度業績優秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合伙人名下，參與下年度分紅，參見《績效考核與激勵制度》;如合伙申請人已達到購股權最高限額，激勵股權超出部分將轉為現金激勵;

　　3.7 超限額回購和內部轉讓

　　第二十八條 公司每年提取利潤5%為內部股權回購準備金，從創始合伙人及超出職位可購股權限額合伙人回購股權，以激勵新合伙人，回購價為當期核定股價。

　　第二十九條 股權回購順序依次為創始合伙人、降職合伙人、超額合伙人，合伙人應以公司長遠利益出發不得反對股權回購。

　　第三十條 股權可在合伙人間協議轉讓，轉讓股權應符合配比比例并經全部合伙人會議同意。

　　3.8 利潤分紅

　　第三十一條 為保證公司事業計劃達成，合伙人在三年內分紅不超過凈利潤的30%，每年實際利潤分紅比率依據年初合伙人共同確定的《年度目標及分紅方案》考核提取，按股權比例分配，三年后視企業規模再行調整。

　　第三十二條 對未加入公司合伙人計劃的專家、優秀員工，經合伙人會議同意的可采用分紅權進行長期激勵，該員工離職則分紅權自動失效，《內部員工分紅權配發通知書》。

　　第4章

　　4.1 經營權利與義務 內部合伙人的權利和義務

　　第三十三條 內部合伙人不僅是公司股東，而且是共同創業的伙伴，參與公司的經營管理活動，行使合伙人權利;

　　1) 公司有關重大投資、業務戰略的調整等重大決定的股權表決

　　2) 公司發展規劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決

　　3) 公司組織變革及核心制度表決

　　4) 就公司經營管理提出合理化建議

　　5) 查閱公司經營業績財務報表及有關會議決議

　　6) 合伙人會議擬定的其他權力

　　第三十四條 為提高公司決策效率，合伙人可選舉管委會代行合伙人會議權利，管委會成員由合伙人擔任，任期一年。

　　第三十五條 經授權內部合伙人可代表公司拓展業務，組織談判，具體規定參見《公司業務運作流程及職權劃分明細表》。

　　第三十六條 內部合伙人在公司日常運營中承擔以下義務;

　　1) 遵守公司章程

　　2) 履行合伙人分管職能，完成合伙人會議決議分管的工作任務或業績指標

　　3) 按時出席合伙人會議，就公司經營發展出謀劃策

　　4) 接受制度約束，根據個人績效和公司需要的職務調整

　　5) 保守公司商業機密

　　4.2 股份權利與義務

　　第三十七條 內部合伙人持有公司股份，享有以下股份權利;

　　1) 參與制定和修改公司章程;

　　2) 對吸納新合伙人行使表決權(一人一票);

　　3) 監督公司內部及各分支機構經營活動;

　　4) 按照股權比例分配紅利，優先享有合伙人分紅或股利等優惠政策

　　5) 依法分配公司破產、解散和清算后的剩余資產;

　　第三十八條 內部合伙人根據持有股權承擔以下義務：

　　1) 按本制度及合伙協議完成股權認購、轉讓

　　2) 退出經營時出讓持有股權

　　3) 公司增發，存量不足或虧損時同比注資

　　4) 以自己的出資承擔風險

　　4.3 其他合伙人共同決議事項

　　第三十九條 除合伙協議另有約定外，下列事項應當經全體合伙人一致同意：

　　1) 改變公司的名稱;

　　2) 改變公司的經營范圍、主要經營場所的地點;

　　3) 處分公司的不動產;

　　4) 轉讓或者處分公司的知識產權和其他財產權利;

　　5) 以公司名義為他人提供擔保;

　　6) 聘任合伙人以外的人擔任本企業的經營管理人員。

　　第5章

　　5.1 合伙人內部創業 合伙人發展計劃

　　第四十條 內部合伙人可依據公司業務規劃積極籌備、拓展咨詢業務，承擔業務單元的目標和激勵，詳細規定參見《公司發展規劃及內部創業計劃》。

　　5.2 獨立合伙人

　　第四十一條 獨立合伙人指的以個人身份與顧問有限公司建立長期緊密合作關系，對雙方合作所操作的項目實行公司化的操作，雙方對項目收入采取按比例分成的方式，參見《獨立合伙人協議》。

　　第四十二條 內部合伙人有個人發展意向的，雙方簽定獨立合伙人協議后，成為咨詢公司的獨立合伙人，自負盈虧、直接對公司總裁負責。雙方在工作中采取平等協商的機制。

　　5.3 分公司合伙人

　　第四十三條 內部合伙人可隨公司發展轉做連鎖分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%股權，負責區域范圍內的經營業務，參見《分公司合伙人協議》。

　　5.4 二、三級合伙人發展

　　第四十四條 公司合伙人負責獨立核算的業務團隊的，經合伙人會議批準可在自己股權范圍內發展

　　二、三級合伙人，具體參見公司相關規范。

　　第6章

　　6.1 內部合伙人退出 內部合伙人退出機制

　　第四十五條 合伙人正常退出程序

　　1) 當事人提前一個月書面提出離職和退伙

　　2) 所有合伙人簽字同意

　　3) 辦好必要的股權轉讓或退出手續

　　第四十六條 合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。

　　1) 合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權。

　　2) 自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算后，按勞動合同約定延期支付。

　　第四十七條 股份的回購程序：

　　1) 申請人員工個人填寫回購申請單;

　　2) 人力資源部向合伙人會議提供該員工的工作交接清單;

　　3) 合伙人會議確定回購方式和回購價格;

　　4) 回購其個人出資部分;

　　6.2 回購方式及回購價格確定

　　第四十八條 根據內部合伙人不同退伙原因，將采取不同的回購方式：不同退出原因的回購方式

　　第7章 附則

　　第四十九條 本方案的修改和解釋權歸公司合伙人管委會所有。 第五十條 本制度每年修訂一次，實施日期自 起。

　　第五十一條 方案未盡事宜及實施細則，由管委會擬定合伙人會議審批。

合伙人管理制度 篇19

　　第一條合伙人制度的主要目標是分享網站影響力，幫助合伙人通過網絡獲得更多價值信息、拓展人脈、提升個人能力，最終達到促進行業發展的公益性目的,目前計劃發展合伙人規模為三十人左右。

　　第二條本網站對合伙人具有約束力。全體合伙人(不分主張)平等的享有權利和承擔義務。

　　第三條合伙人的權利和義務

　　全體合伙人均享有：CHISC合伙人冠名權，CHISC合伙人可以用CHISC網站的名義與業內同行進行交流，可以分享本網站相關內部信息，合伙人信息在本網站顯著位置顯示，成為本網站合伙人不享有固定報酬，合伙人可通過本網站的幫助完成相關項目獲得收入。

　　全體合伙人必須甘于無私奉獻于醫療信息化事業，在業內有較好的影響力和信譽度，樂于與業內人士分享經驗、致力于促進國內醫療信息化行業的發展。

　　第四條合伙人的`管理機構

　　管理機構成員：網站創始人、合伙人團隊。

　　創始人依據制度行使權力，接受合伙人的監督。創始人負責選擇和撤換合伙人。

　　第五條取消合伙人資格

　　創始人的權力只能用于維護合伙人團隊，不得用權力解決觀點之爭，排斥異己。有下列情形之一者，創始人可以取消合伙人資格。

　　1、泄露相關信息引起法律糾紛者;

　　2、以合伙人的名義攻擊業內同行者;

　　3、合伙人有影響網站發展的行為者;

　　4、合伙人利用本網站獲得的相關內容新建網站或把泄露本網站相關內部信息者;

　　第六條合伙人可選擇的部份工作內容

　　1利用本站資源為業內人士提供相關咨詢;

　　2組織當地圈內好友進行相關交流活動;

　　3利用網站資源編寫相關行業研究報告

　　4管理網站首頁、資料庫及論壇相關內容

　　5管理、維護網站相關QQ群

　　6管理、維護網站官方微博、微信

　　第七條合伙人淘汰辦法

　　合伙人在每年公歷6月和12月向網站創始人提交半年工作總結，內容主要包括本年度本人對醫療信息化行業及本網站的貢獻，創始人有權淘汰未提交總結或當年無任何貢獻的部份合伙人。

合伙人管理制度 篇20

　　總 則

　　第一條 內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合伙人制度目的在于：

　　1) 實現本士咨詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

　　2) 規范和完善公司內部的治理機制，規范合伙人之間的權利、義務，協調合伙人的責任、利益和風險平衡關系

　　3) 確保公司的順利運作，形成互補能力結構，提升公司的總體競爭力，實現公司永續經營

　　1.2 內部合伙人制度的實施原則

　　第二條 合伙人制度實施遵循以下原則：

　　1) 遁序漸進原則;

　　2) 公開、公平、公正原則;

　　3) 收益與風險共擔，收益延期支付原則;

　　4) 能力配比，增量激勵的原則;

　　第三條 本制度實施意在逐步構建合伙經營模式和團隊習慣，不改變公司性質

　　第四條 集團以為推進中國連鎖企業發展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、咨詢顧問集團，為各參見《集團發展戰略及五年規劃》。

　　第五條 深圳咨詢公司是集團總部核心業務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規劃目標，通過機制創新實現快速發展，內部合伙人計劃是與咨詢事業計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業、跨專業矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《咨詢公司發展規劃和未來組織結構過渡方案》。

　　2.2 員工職業發展規劃

　　第六條 咨詢業是一個智力密集、人才密集的行業，優秀員工是實現規劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業務、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發展，如下表，詳規參見《員工培養及職業生涯規劃管理辦法》。

　　第七條 針對咨詢業難做大、人才培養成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在“飛速發展、暢享成長，共創未來”。

　　2.3 內部合伙人股權基本結構與配比

　　第八條 為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：

　　2.4 創始合伙人

　　第九條 接受本合伙人制度，維補足《創始合伙人協議書》，20__年9月前出資并成為注冊的股東，稱之為創始合伙人，創始合伙人承擔以下義務

　　1) 按協議出資;

　　2) 參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;

　　3) 按本制度第八條出讓預留股份;

　　4) 公司虧損或業務需要時優先同比注資，補足運營所需資金;

　　2.5 內部合伙人

　　第十條 內部合伙人指認同文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合伙人對公司負共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合伙人。

　　第3章

　　3.1 內部合伙人的資格條件 內部合伙人吸納與股權激勵

　　第十一條 內部合伙人的基本資格條件如下：

　　1) 在公司工作半年以上

　　2) 職級T3級以上，并符合崗位任職資格條件

　　3) 業務能力強，考核優秀

　　4) 有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例

　　第十二條 合伙人品質要求：合伙人需要共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創業欲望、富有犧牲精神和承受力等企業家精神，經合伙人協商一致同意的。

合伙人管理制度 篇21

　　1合伙人制度的目的實現本公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

　　2合伙人制度的原則遁序漸進原則;

　　收益與風險共擔，收益延期支付原則;

　　能力配比，增量激勵的原則;

　　3未來公司三年事業計劃公司發展策略：地域、產品覆蓋、市場保有率等;

　　公司產品定位：產品特點、差異、核心競爭力等;

　　公司經營目標：銷售額、占有率、分子機構數量等;

　　公司團隊建設：合伙人數量、合伙人分級等;

　　注：只有確認了事業計劃，合伙人機制才能有的放矢

　　4成為內部合伙人條件在公司工作三年以上;

　　職級級以上，并符合崗位任職資格條件;

　　業務能力強，考核優秀;

　　有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例;

　　5內部合伙人吸納程序符合條件員工向人力資源部進行申請;

　　由公司董事會進行審核確認;

　　由財務等部門核算當期內部股價、額度及認購系數;

　　合伙資格及持股方式審核，經董事會復審后予以確認;

　　合伙人簽訂內部合伙協議，到財務部確認持股額并繳款;

　　公司發放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。

　　成為內部合伙人，行使合伙人權利，享受分紅。

　　7購股額度配比職位可購股權限額 = 公司資產總額 職位分配比例

　　合伙人升職后，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;

　　合伙人降職后，根據減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。

　　購股轉讓后，公司可協商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權，購股權額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。合伙人購股權限額 = 職位可購股權限額 + 可受讓限額

　　8股權認購系數股權認購系數 = Z25%十R25%十K40%+K10%

　　有形資產：財務報告顯示為準;

　　無形資產：品牌、知識產權、團隊、業績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態管理等;

　　核定股價 = 公司資產價值 ÷ 股份數

　　實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權認購系數

　　實際認購出資額 = 合伙人購股權額度 實際購買股價

　　10認購權行使及個人獎勵股份轉換購股權的實施時間為半年度業績考核評定后一個月內，根據認購系數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。

　　股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合伙申請人應以當期新核定股價購股。

　　公司當期未有足夠股權出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。

　　合伙申請人因年度業績優秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合伙人名下，參與下年度分紅。

　　11內部合伙人的權利和義務公司有關重大投資、業務戰略的調整等重大決定的股權表決

　　公司發展規劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決

　　公司組織變革及核心制度表決

　　就公司經營管理提出合理化建議

　　查閱公司經營業績財務報表及有關會議決議

　　合伙人會議擬定的其他權力

　　12內部合伙人退出機制當事人提前一個月書面提出離職和退伙

　　所有合伙人簽字同意

　　辦好必要的股權轉讓或退出手續

　　合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。

　　合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權。

　　自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算后，按勞動合同約定延期支付。

　　13回購方式及回購價格確定自動離職退伙：一年后自動回購，按實際離開公司當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。

　　解聘退伙：延期三個月回購，按工作交接日當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。

　　喪失行為能力：可延期回購，當期核定股價。

　　14評價合伙人制度是一個非常系統的工程，需要考慮的問題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財務、公司運營、法務等方方面面。

合伙人管理制度 篇22

　　私募股權資本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股權資本經理充當一般合伙人，而機構投資者為有限合伙人。一般合伙人負責管理基金的投資活動并且承擔一小部分的資金投入，通常在一個百分點左右。有限合伙人則提供投資的資金。每一個合伙制都有一個合同規定的有效期，一般為十年左右。

　　在合同期規定的期限完結之前可以續簽和約，但是延期不得超過四年。在最初的三到五年的時間里，基金開始投資于目標企業，并逐漸開始實現對其的管理以及資金流動性考慮上的退出或者套出現金。當資金實現退出后，以現金或者證券形式付給一般合伙人利潤或收益。基金經理一般在現有基金投資結束并且收回收益后開始建立或者募集新的私募股權資本。所以通常來說，每三到五年，私募股權資本經理會募集新的私募股權資本，并且有可能在同一時間管理掌握幾只投資基金，每只投資基金出于投資的不同時期。

　　私募股權資本合伙制公司因投資金額數量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期風險基金和一些區域性非風險基金只有一千萬美元的基金額。而一些從事杠桿收購的基金可能有十億美金甚至更多。一只私募股權資本一般投資于十到五十個目標公司。有限合伙人的數量不是固定的:一般私募股權資本管理公司的有限合伙人有十到三十個，有一些只有一兩個，而另外一些有十五個以上。

　　合伙制公司和目標公司的關系

　　合伙制公司(或稱私募股權資本管理公司)的投資活動一般分為四個階段。

　　第一階段是選擇投資方向 (seleetinginvestments)，包括接近高質量目標公司和衡量潛在的投資可能，一般需要搜集整理大量的信息來分類和衡量目標公司及其質量;第二階段是構建投資 (strueturinginvestments)，指的是以什么樣的股權結構投資于目標公司以及投資多少，這關系到未來私募股權資本管理公司在目標公司中影響力和決策權的大小;第三階段是監督投資(monitoringinvestments)，主要進行的活動有目標公司的管理，通過董事會和一些正式渠道，一般合伙人監督目標公司并且最終完成目標公司融資重組以及日常運營和決策上的輔助和支持;第四階段是退出投資 (exitinginvestments)，即實現目標公司首次公開發

　　行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環節，直接關系投資的收益和回報。

　　一般合伙人和有限合伙人的關系

　　通過投資于私募股權資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權資本的目標公司，投資者將選擇目標公司、組建投資、管理活動以及最終實現私募股權資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現有效率的投資活動進行監督和負責，以驅使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監督和管理目標公司，或者不積極為目標公司提供有建設性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔與投資收益不相稱的投資風險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機會。

　　解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續經營的.目的，私募股權資本管理公司的經理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權資本經理來說，他們通常可以很容易的募集到下一次的投資基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經營的私募股權資本的收益和表現相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。

　　在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經營業績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經常使用的指標是內部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決于未來資產變現能力的預期。在風險投資方面，業內已經有了一個比較認同的指標和標準。但是對于非風險資金，這一標準尚未達成一致。采用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業績暫時良好的目標企業可能會讓整只私募股權資本看起來收益良好，因此具有不確定性。

　　另一個方式就是對私募股權資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權資本管理公司的目標和宗旨。

　　最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現其自身盈利。

　　前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規模比較大的私募股權資本管理公司則可能因為規模經濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標公司投資價值的逐漸實現和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標公司所實現投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當中。以往，凈現值取決于某一單向投資的收益水平。但是現在卻變成取決于全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協調化(harmonized)。

　　這關系到未來私募股權資本管理公司在目標公司中影響力和決策權的大小;第三階段是監督投資(monitoringinvestments)，主要進行的活動有目標公司的管理，通過董事會和一些正式渠道，一般合伙人監督目標公司并且最終完成目標公司融資重組以及日常運營和決策上的輔助和支持;第四階段是退出投資 (exitinginvestments)，即實現目標公司首次公開發

　　行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環節，直接關系投資的收益和回報。

　　一般合伙人和有限合伙人的關系

　　通過投資于私募股權資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權資本的目標公司，投資者將選擇目標公司、組建投資、管理活動以及最終實現私募股權資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現有效率的投資活動進行監督和負責，以驅使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監督和管理目標公司，或者不積極為目標公司提供有建設性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔與投資收益不相稱的投資風險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機會。

　　解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續經營的目的，私募股權資本管理公司的經理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權資本經理來說，他們通常可以很容易的募集到下一次的投資基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經營的私募股權資本的收益和表現相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。

　　在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經營業績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經常使用的指標是內部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決于未來資產變現能力的預期。在風險投資方面，業內已經有了一個比較認同的指標和標準。但是對于非風險資金，這一標準尚未達成一致。采用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業績暫時良好的目標企業可能會讓整只私募股權資本看起來收益良好，因此具有不確定性。

　　另一個方式就是對私募股權資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，

　　目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權資本管理公司的目標和宗旨。

　　最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現其自身盈利。

　　前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規模比較大的私募股權資本管理公司則可能因為規模經濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標公司投資價值的逐漸實現和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標公司所實現投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當中。以往，凈現值取決于某一單向投資的收益水平。但是現在卻變成取決于全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協調化(harmonized)。

合伙人管理制度 篇23

　　(1)“永輝合伙人”并不享有公司股權、股票，而只有分紅權，相當于總部與小團隊的利益再分配，屬于虛擬股的激勵模式。

　　(2)“永輝合伙人”有別于常規的績效考核制度，借助阿米巴經營思維“人人都是經營者”，重在激勵，相當于總部與小團隊的業績對賭。

　　(3)“合伙人”制度核心就是：總部與經營單位(合伙人代表)根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

　　2

　　定人

　　參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：

　　(1)1店長、店助

　　(2)四大營運部門人員

　　(3)后勤部門人員

　　(4)固定小時工(工作時間≥192小時/月)

　　不能參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：

　　(1)微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺等課組人員

　　(2)培訓生、實習生、寒暑假工、學習干部

　　(3)小時工(工作時間<192小時/月)

　　3

　　定量

　　(1)定總量

　　門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分30%

　　門店利潤總額超額/減虧部分 = 實際值 - 目標值

　　門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發放

　　其次確定門店分紅的份數

　　總份數=∑各部門同職級人員人數部門毛利額達成率排名對應分配系數

　　最后計算合伙人應該得到的分紅金額

　　4

　　定價

　　參與人員按照工作績效和結果，獲得分紅，不需要出資。

　　5

　　定條件

　　(1)門店銷售達成率≥100%

　　(2)利潤總額達成率≥100%

　　永輝超市門店當中的部門，課組若想參與分紅，需要達到如下條件：

　　6

　　定來源

　　永輝超市門店合伙人的分紅，是屬于在增量市場里面切出一塊分給大家，不涉及到實股。

　　遵從工資—獎金—合伙人分紅—總部股東分紅的順序。

　　7

　　永輝超市合伙人效果

　　通過經營數據對比，你會發現：

　　(1)隨著永輝超市門店數量的增加，但是員工數量在減少，證明人均效率、人均產出是在增加;

　　(2)永輝超市單店平均員工數從221人下降至145人，優化了人員結構;

　　(3)職工的平均薪酬增加，但是公司整體的人工費用率并沒有增加多少。

　　另外，通過和永輝高層的溝通，永輝超市的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質量、服務質量均有提升。

　　注：股權激勵是一個系統的工程，涉及到戰略、績效管理、財務管理、人性把握等各個方面，每個企業的行業不同，創始人的風格不同，所處的企業發展階段也不一樣，要想把股權激勵踏踏實實的導入下去，還是需要下一番功夫的。

合伙人管理制度 篇24

　　第一款 原則

　　第一條

　　設計事務所是知識型的企業，設計事務所是以資本和知識支持、并以知識支持為主的企業。協調資本與知識的關系是搞好設計事務所關鍵所在，反之往往會導致知識型公司人員流動頻繁和效益不高。

　　第二條

　　合伙制是協調資本和知識關系的一種基本手段。在合伙制企業中，資本持有者和知識持有者是一種平等的合作關系，而不是雇傭和被雇傭的關系。因此，公司的收益應該在扣除成本以后，由資本和知識共同參與剩余分割。

　　第三條

　　鑒于本辦法試行期間的實際情況，公司采取出資者按資本的社會平均收益水平分配剩余，其他均歸出知者的剩余分配辦法。

　　第二款 利益處分

　　第四條

　　合伙人的收益是在扣除了直接成本、間接成本、投資成本和其他成以后的所得。

　　第五條

　　直接成本指：合伙人承擔自身和團隊人員的工資、獎勵、福利和經營活動中的所有費用。

　　第六條

　　間接成本指：合伙人分擔房租、設施使用和水電、電話、綜合部門人員的部分費用。

　　第七條

　　投資成本指：合伙人向出資者支付的投資費用。

　　第八條

　　其他成本指：各種應交納的稅費。

　　第九條

　　合伙人對團隊成員的工資、獎勵和福利必須有一個合法、合理的分配方案，并確定最低收益保障線。如果當月收益不足以支付成員支出和成本費用，合伙人可以以個人的名義向公司提出借款，用以上述支付，借款必須還本付息。如果當月的收入超出了必要的支出，合伙人應當按收入的一定比例提取資本公積。資本公積的所有權歸合伙人，用于以豐補欠。任何人包括公司無權使用和支配。

　　第十條

　　屬于合伙人管理團隊成員的人事關系由合伙人負責，其人事關系性質同公司是一種委托管理關系。其人事關系原則上同合伙人一起進退，相關約定在用工合約中另行明確。

　　第十一條

　　合伙人參與公司的剩余分割是企業內部分配方式的變革嘗試，合伙人不承擔公司法人在企業經營方面的損益責任。

　　第三款 公司與合伙人

　　第十二條

　　設計事務所是法人，是設計事務所民事行為的責任主體。合伙人的行為在設計事務所相關法律和規定的框架下進行，并向公司和公司的代表負責。

　　第十三條

　　設計事務所確定的合伙制是一種機制改革的嘗試，并不改變設計事務所的實質。設計事務所與合伙人之間確定的合作關系受雙方簽訂的正式契約的調整。

　　第十四條

　　合伙人在享受合伙權力的同時，應該承擔相應的責任。

　　合伙人的權力指：合伙人按契約規定享受的在人事、分配和經營業務等方面權力;

　　合伙人的責任指：合伙人既要維護自身利益，同時也必須維護團隊成員和公司的合法權益;必須按照規定向公司報批業務發展方向和具體內容;經公司批準，然后代表公司簽訂業務合約并認真實施;按規定扣除成本、交納費用后合理分配剩余;維護員工的合法權益包括員工接受培訓和分享資源的權力;接受公司的協調，特別是在合伙人包括合伙入團隊同其他合伙人和合伙人團隊之間、合伙人和合伙人團隊同支持部門之間發生沖突時。

　　第十五條

　　一旦合伙人和合伙人團隊同公司利益之間發生利益沖突，只接受雙方契約的調整，不接受公司外部和其他形式的調整;而雙方的契約在試行期間，可以以每三個月為一個時間單位，以便有足夠的時間和空間進行協商和調整。

　　第四款 合伙人資格的取得和取消

　　第十六條

　　合伙人在向設計事務所提交合伙的書面報告，經設計事務所審查通過并經過三個月的實踐后方能確認。設計事務所保留對合伙人資格經常性的考察。合伙人違反規則，設計事務所有權依據事實對其進行教育、批評、處分直至取消合伙人的合伙資格;合伙人如主動提出取消合伙關系，應提前一個月向設計事務所遞交書面報告，經批準后，做好各項移交工作(包括妥善處理好屬于合伙人管理團隊的成員關系然后離開。

　　第十七條

　　設計事務所鼓勵合伙人在條件成熟以后離開公司自己創業或到新的公司擔任各種職務。公司將盡可能地提供幫助并保證不設置任何障礙。

　　第五款 試行與修改

　　第十八條

　　本辦法經協調小組討論通過并經設計事務所全體員工協商后試行，試行時間為三個月，期滿后修改，以此類推。試行期暫定為兩年。

　　合伙人享有哪些權利?

　　答：根據《中華人民共和國合伙企業法》和《民法通則》第二章第五節有關個人合伙的規定，個人合伙一經依法成立，即受到國家法律保護，在個人合伙中，各合伙人必須按照合伙協議，享有權利、承擔義務。

　　各合伙人的主要權利有：

　　1、合伙人投入的財產和經營積累的財產，由合伙人統一管理和使用。如：合伙人提供的廠房、機械設備等，各合伙人在共同經營、共同勞動中有使用的權利;合伙經營積累的財產，歸合伙人共有。非經全體合伙人同意，任何人不得擅自轉讓、抽出、處分共同所有的財產。

　　2、個人合伙的經營活動，由合伙人共同決定，合伙人有執行和監督的權利。

　　3、根據合伙經營的需要，合伙人有權推舉負責人，負責合伙經營的主要工作。

　　4、合伙人對于合伙經營所取得的收益，享有按約定分享的權利。

　　5、合伙人對于償還合伙債務超過自己應承擔數額的，有向其他合伙人追償的權利。