豐田學習心得（通用3篇）

豐田學習心得 篇1

　　盡管已取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。

　　7月，我們一行40余人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學習。通過參觀，我們感受到了世界一流企業的高度機械化，管理的人性化。整潔有序的現場生產環境和強烈的環保意識。通過專家授課，我們對TPS(豐田生產方式)及包括杜絕浪費、標準化作業、6S管理和持續改進為主要內容的精益生產效果有了較為深入的了解，更認清了我們的企業與世界一流企業的差距。下面我結合所見所聞所學，談點感受。

　　全員參與持續改進

　　豐田汽車的產量雖然只有美國汽車產量的三分之一，但每年賺數十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭(通用、伏特、克萊斯勒)利潤和總和，任何時候都有300億-500億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什么。

　　盡管已經取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。20xx年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。建議被采納的，每條獎勵建議人500-20xx00日元(按目前匯率，100日元約合人民幣6.44元)�？梢哉f豐田今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。正如我們在車間看到的一句口號：“好產品好主意”。這就是豐田對員工的要求。

　　友發也鼓勵員工提合理化建議，但并未形成風氣，還遠未成為員工的習慣和自覺行動，加上處理方法、程序不很成熟，執行力度不夠，因而效果不很明顯。結合豐田的具體做法，我領悟到：

　　第一，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結果。巧遲不如拙速;

　　第二，改善后的效果要讓企業和每個人明顯看的見;

　　第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創新的動力;

　　第四，對改善的評價和表揚不僅要針對個人，也要針對部門或班組;

　　第五，對工作本身設定標準，才能顯現改善的效果;

　　第六，除精神鼓勵外，對改善者要提供物質和技術上的支持;

　　第七，要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程;

　　第八，要建立和完善提案制度及建議評價執行體系，是評價的人積極認真、公平公正地對待建議;

　　第九，改善需要持之以恒。

　　杜絕一切浪費，降低成本

　　給我們授課的豐田生產方式專家佐佐木元先生說：“我經常到中國，到中國企業看，到處都是錢。”他的意思是說我們的企業浪費太多。對此我深有感觸。

　　企業的利潤=銷售額—總成本。產品銷售不是由企業決定的，而是由市場決定的。既然我們無法決定售價，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。生產企業降低成本只有兩個途徑：科技創新和杜絕浪費。科技創新要靠持續改進和發明創造形成。那么如何杜絕浪費呢?要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。白天開燈是浪費，而安全、質量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費。例如真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程，時間很短暫。但往往企業用了上百倍甚至上千倍的時間周轉，這都是巨大的浪費。既然認識了浪費，就不應對浪費視而不見，要把浪費做到可視化，讓大家對浪費一眼能看見。

　　豐田在現場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈，顯示應該出多少臺實際出了多少臺。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個生產線就會停下來，彩色指示燈就會亮，所有人都會一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費。所以，員工都力爭用最快的時間解決問題，把燈熄滅。為了深入找出浪費，豐田成立了生產調查組，把生產的每個環節、員工的每一個動作(如轉身需要用0.5秒)都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續改進的方法，使一切浪費得以杜絕(例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個部件，通過持續改進，變成用一只手在1秒內完成，省出另一只手再干別的工作)。豐田還認為庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。

　　豐田追求的是穩定生產。只有生產是穩定的，才能使生產秩序有條理地進行，才能最大限度地杜絕浪費。事故本身就是巨大的浪費。豐田強調：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要做到這一點，首先要樹立“事故只能出一次”的思想，其次要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應的管理制度并嚴格執行。

　　關愛員工，實現人性化管理

　　豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點，不管幾點來，只要做完自己的工作就可以;豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤;員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障;豐田的食堂和衛生間可夠得上五星級衛生標準;現場環境整潔有序，讓員工感到輕松愉快;所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全;數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

　　任何成功的企業無一例外地體現著對員工的高度關愛。企業做大了就是社會的、就是大家的。只有讓員工都有家的感覺，企業才有凝聚力，才能得到長足發展。認真想一想：除了發效益工資以外，我們為員工還做了一些什么呢?工傷頻出(有的甚至是同地點、同原因)，員工的安全得到徹底的保障了嗎?員工廁所與辦公樓里的一樣干凈嗎?食堂的衛生行嗎?你問過員工對飯菜質量滿意嗎?員工的住宿條件好嗎?對累得要死的工種采取相應措施了嗎?員工病了你去問候過了嗎?當員工個人或家庭遇到重大困難是我們幫忙了嗎?其實這些否是我們應該想到并做到的。如果我們的每位干部都時刻關愛員工，我們的凝聚力將給企業帶來更大的成功。

　　豐田的TPS管理

　　豐田經過多年的實踐與探索，把自己的精益生產總結成一種模式，那就是豐田的TPS管理。它包括兩部分：一是準時化生產，二是自動化。準時化生產就是以賣出去的速度安排生產節奏，以達到生產的穩定的合理化。以后工序拉動前工序，由后向前傳遞看板，避免了推動式生產可能造成的庫存浪費，并實現小批量多品種生產。所謂自動化不只是機械化，而是在機械化的前提下杜絕不良品，當任一工序出現不合格品時，整個生產系統會自動停下來。

　　友發的生產管理比創業初期有了很大的提高，成本也大幅度降低了。但隨著友發規模的不斷擴大，行業第一目標的逐步接近，生產管理也必須跟上來。如何像麥當勞一樣做到標準化管理?如何真正把質量做到萬無一失?如何杜絕一切浪費把生產成本繼續大幅度降低?現在研究豐田的TPS管理，把它的理論與我們的行業特點相結合，不正是我們提升生產管理的捷徑嗎?但學習豐田的TPS管理不是靠我簡單的說就學會的。但只要我們樹立學習的目標和決心，我堅信一定會對我們各企業的生產管理有很好的指導意義!

　　6S管理是生產管理的全部

　　一年多以前，我們專門邀請專業的顧問師到友發集團講授精益生產和企業5S管理。我本人是想把企業5S管理作為是標準化管理的基礎來做，通過在天津友發推行，我們看到了明顯的效果，管理層次得到相應提高。但此次我吃驚的發現豐田竟然把6S現場管理(5S加“安全”)看成是生產的全部!只要你把6S管理，即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全做好了，你的生產就做好了。可見，豐田是把6S現場管理提到了何等重要的位置!

　　5S管理源于日本，在全世界生產企業中都得到了廣泛的認同和推行�，F在的潮流似乎是如果誰連5S管理都沒做，那么他的企業就肯定管不好。友發集團的部分企業也已推行了5S管理。我們不去爭論企業5S管理是生產管理的基礎還是生產管理的全部，但是既然被世界制造業公認的管理方法，對生產管理又有一定的好處，為什么我們的一些企業還沒有推行呢?

　　除了豐田的管理之道，我們還注意到：日本雖然成為了世界第二的高度發達的工業國家，但你走到哪里都是青山綠水、藍天白云，從隨處可見的五種垃圾分放箱就可看出日本人強烈的環保意識。最后特別值得一提的是，有專家認為，中國企業與日本企業的最大差別在于技術研發能力。在這方面日本企業投入了巨大的財力和人力，像豐田這樣高度機械化、用人很少的企業，在它的研發大樓里卻有1萬人在工作。而中國企業多數只是在做“世界工廠”。這就是中國制造與日本創造的差別。

　　此次在豐田的所見所聞非常發人深省。正像行前培訓中心有位專家提出的：我們是經營企業還是管理企業?其實經營與管理有很大差別。也許我們的鋼材企業，抓住每次市場的波動也能給企業帶來利潤，這就屬于經營范疇;作為制造企業，我們只有認真抓好精益生產，提高產品質量降低成本，從管理中挖掘最高效益，才能真正提升企業的競爭力。從經營企業向管理企業轉變，向管理要效益，這才是制造企業生存發展的精髓所在!

豐田學習心得 篇2

　　在未去豐田公司研修之前，翻過幾本書，對精益生產有些膚淺認識，但更多的是以傳統的概念去理解——認為這其中“總結”、“拔高”的成分可能會多些?實際狀況與書本上說的不會是一回事?帶著這些迷惑與不解，我先后在日本豐田公司平山道場、堤工場、豐田博物館、高朋制作所、電裝公司、日產、橫濱工場和物流中心接受了日本專家從理論到實作的培訓與研討，再之后，我對豐田的精益生產有了全新的認識。歸來許久，思來想去，先前那些膚淺認識已蕩然無存，留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動：如何按照精益生產要求來武裝我們的頭腦改善我們的作業現場提升我們的管理水平。

　　踐行精益生產的主體是誰

　　這個問題我在豐田公司找到了答案——踐行精益生產的主體就是操作員工。看看我們工作的推動，往往需要領導投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進。豐田公司創立的精益生產模式其核心雖來自于公司上層領導對公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限于戰略的制定和制度的規劃。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業績，之所以能在“徹底排除所有浪費”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。在豐田公司，每個員工都非常務實，他們不會去胸懷祖國放眼世界關心本不屬于他們要關心的“大事”，相反，對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責，驅使他們持續推進精益生產的內動力就是：“一個動作中有35%是無效動作”、“每個人節約1秒鐘，60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50%機率就立即動手”。由此，我們不難看出，日本人用另一種行動在詮釋著“主人翁”的真正含義。

　　零終端檢查

　　在我的記憶里，從70年末開始對日本產品開始有了認識，那時一句“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告詞如雷貫耳，這以后，“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國人開始了解日本產品，日本產品可靠性也逐漸被人們所認同。其實，日本在四、五十年代產品質量問題嚴重，“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當年也提出過“質量救國”的口號，狠抓質量，現在，日本產品的質量位居世界一流，這就是一個很好的借鑒。盡管我們也在不斷反思品管，導入標準，推崇質量管理新理念，但我們學習TQM多年，并沒有真正達到“一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。”之目的。在豐田人看來，制造質量是在工序中做出來的，生產現場每一名員工即是操作工，同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產品”的品質觀。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快糾正。在豐田公司制造現場是不設終端檢查工序的，它的支柱就是自働化，這里要說明的是所說的“自働化”≠“自動化”。自働化真正含義是消滅不良品，不出不良品，不讓不良品傳到下工序。對于上工序問題為什么會傳到下一工序必須要抓住不放，查找問題所在。

　　改善在持續與徹底上下功夫

　　精益生產的核心就是改善，體現在持續于徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內在的修煉。他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在于建立良好的機制以便及時發現并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們。”、“問題第一”的理念，就算從整體看做得非常成功的項目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。在當今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內核。

　　徹底消除所有浪費

　　什么是浪費?豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。在我們的周圍這種不增加價值東東比比皆是，比如庫存就不增加價值，不增加價值的活動不是要做好，而是要消除。精益生產思想認為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因為在水面下暗礁很多，降低水面就會很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會快起來;同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現的問題再追問5個為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低庫存持續改善最終消除浪費之目的。目前，我們組織生產仍需靠大量的庫存，但是，其中有不少并不是需要的庫存，并不是能夠給客戶增加價值的，我們必須要將這些從中抽出來，問5個為什么并找到問題徹底解決的辦法，經過持續改善，不僅可降低庫存，更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題，努力解決這些問題，我們就進步了。

豐田學習心得 篇3

　　一、不斷加強學習，提高自身素質。時代的發展已使銀行業由一個最平穩的行業變成一個變化最為迅速，最富挑戰性的行業，學習對于銀行業人員來說，比以往任何時侯更為重要，更為迫切。此刻我們金融行業的競爭日益激烈，金融產品不斷創新，業務品種日益豐富，非凡是隨著網上銀行，電話銀行，手機銀行等電子化產品的推出，我們只有自己首先學習把握這些產品的基本特點，會使用它，才能向其他客戶營銷，而這些并不是只簡單地學些操作規程就會的，還要懂些相關的微機操作知識等。這些都需要我們不斷地加強學習，自覺地克服那種認為把握必須的會計操作技能就是合格人員的片面熟悉。只有學習，開闊視野，才能跟得上業務發展的需要。

　　而我們青年員工思維活躍，理解新生事物快，理解潛力強，更應加強學習，不僅僅要加強自己的專業理論學習和相關業務技術的學習，提高自己的業務技能，還要有針對性地加強法律和金融規章制度的學習，使我行的業務在最大限度控制風險的前提下得到快速發展。獨木不成林，在與同事合作中，我們不僅僅做好自己份內事，還要幫忙其他同事一同干好工作，尤其在業務交流上，主動向同事們介紹自己工作中的好方法，悉心幫忙業務不太熟練的同志提高操作技能，幫忙他們共同提高業務水平，提高我們整體的服務質量。我們青年員工不僅僅要自己學習，還要帶動其他同志一齊學，構成良好的學習氛圍，不斷提高自身素質，成為遵守制度精通業務的骨干，成為領導信任同志信服的技術型人才。

　　二、立足本職崗位，具有無私奉獻精神。敬業愛崗是我們每個人應具備的最基本的職業道德操守，但做為青年人，有時好高騖遠，總埋怨自己所從事的工作有多么瑣碎，與自己的遠大理想簡直是天壤之別，其實天下大事無不是由小事堆積而成，不積小流，無以成江海也說明了這個道理，只要理清這個熟悉，我們就就應在工作中從一點一滴做起，不怕苦，不怕累，率先垂范，勇挑重擔，愛崗敬業，不計較個人名利，個人得失，無私奉獻。工作中碰到困難，不要氣餒推諉，要虛心向老同志請教，用心尋求解決問題的辦法，問題解決后要及時總結經驗，改善工作方法，避免重蹈覆轍。做為青年人，我們有更旺盛的精力投入到工作，對新業務也有更強的接收潛力，我們要發揮自己的優勢，把握新業務新技能后要向其他同志講解，使大家都盡快把握以促進業務的更快發展。

　　三、樹立‘行興我榮，行衰我恥‘的思想，開拓進取，不斷創新當前，建行，中行已先后成功上市，工行也在用心做上市前的籌備工作，在這種背景下，關于中國農業銀行改革的話題受到廣泛關注，盡管人們的關注合情合理，但一些不準確的報道，也給農業銀行的改革增添了一些不必要的壓力，影響了農行的品牌形象。雖然農行歷史包袱重，不良資產占比高，機構網點多，改革要比其它三家國有商業銀行復雜困難，做為農行的青年員工，我們要堅定農行改革的信心，牢固樹立’行興我榮行衰我恥’的思想，用自己的良好的言行服務塑造農行良好的的形象，打造農行一流的品牌。為了農行健康強大的發展，我們青年員工要開拓進取，不斷創新。做為前臺部門的一名普通員工，我們不僅僅要為客戶服好務，還要深入了解客戶的需求，還需要什么樣的產品，然后將此信息反q給后臺科技部門，便于其研究開發新產品整合現有產品，提高產品功能的豐富性，便利性從而提高全行的綜合競爭力，做為年輕的一名治理者，我們要組織協調現有的勞動資源，實現勞動最優化，效率最大化，為領導獻計獻策，時刻以農行的發展為已任，開拓進取，不斷創新。

　　近幾年，我們農行分配來的大學生少之又少，而分配到縣行的更是寥若晨星，在這種狀況下，我們現有的青年員工更是要在自己的本職崗位上發揮好主力作用，帶動全行員工樹立一種用心向上的良好氛圍，樹立農行一流的品牌形象，為農行的健康強大發展做出貢獻!