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淺談管理者的角色認(rèn)知課程

發(fā)布時(shí)間:2020-05-07

淺談管理者的角色認(rèn)知課程

  最后,引申出一個(gè)新的問題,我們這群學(xué)員,通過這次課程,進(jìn)一步認(rèn)知了自己身為管理者的角色和定位,但是知是知,行是行,如果知行不能合一,也許我們的認(rèn)知也就只是停留在當(dāng)天的課程而已,所以后續(xù)更應(yīng)該不斷的將所學(xué)付諸于我們的管理實(shí)踐中,以不斷印證及總結(jié)優(yōu)化,最終形成真正適合自己的管理風(fēng)格。

管理者的角色認(rèn)知課程篇三

  管理者的角色認(rèn)識(shí)課堂管理學(xué)家馬斯洛說:“要讓一個(gè)管理者成功的履行管理職責(zé),其前提條件是他必須清楚的意識(shí)到這是他的職責(zé)。”任何一種角色行為只有在角色認(rèn)知十分清晰的情況下,才能被成功的扮演。如何從專才走向企業(yè)所需要的通才、從依靠個(gè)人努力走向依靠團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢?要處理好:走出錯(cuò)誤的角色誤區(qū)、轉(zhuǎn)變正確的角色定位以及樹立正確的角色認(rèn)知三個(gè)問題。

  一、管理者的角色誤區(qū)

  1. 民意代表 一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴,于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事,向上司提出某些不合理的要求,不自覺地把自己定位為民意代表;作為管理者要想取得下屬的擁戴和支持,需要提高領(lǐng)導(dǎo)力,而不是做“民意代表”。

  2. 代表個(gè)人 有些中層干部總是把“剛才我說的這些,只代表個(gè)人意見”掛在嘴邊,這是中層經(jīng)理的一大角色誤區(qū)。對(duì)上司而言,你可以代表整個(gè)部門的意見,也可以是你個(gè)人的意見。正確的做法是:對(duì)上級(jí)代表下級(jí);對(duì)下級(jí)代表上級(jí),對(duì)同僚代表內(nèi)部客戶,對(duì)外部代表公司。

  3. 同情者 有些管理者在員工出現(xiàn)抱怨的時(shí)候,也跟著附和,在部門里或在私下里,當(dāng)下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時(shí),有些中層卻跟著一塊罵,表示同情。其實(shí)這樣是擺錯(cuò)了自身的位置,管理者在員工面前代表公司,是公司制度的捍衛(wèi)和宣傳者。

  4. 傳話筒 不了解下屬的工作,上級(jí)問起,就詢問下屬,他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的作用。不知道工作的進(jìn)展。

  5. 一方諸侯 過分看重自己的級(jí)別,用級(jí)別看待遇,搞“一言堂”;認(rèn)為自己在本部門比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信。

  二、管理者的角色定位

  角色是規(guī)定一個(gè)人活動(dòng)的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范,是組織對(duì)一個(gè)處于特定地位的人的行為期待,中層管理者要將大部分時(shí)間花在管理和促進(jìn)下屬的工作上,企業(yè)管理者通常應(yīng)扮演如下三類角色:

  1. 人際角色 作為部門的代言人,以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的身份參與一些活動(dòng);作為部門管理者要對(duì)下屬的工作和成長(zhǎng)負(fù)責(zé);作為部門的主管需要和其他部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

  2. 信息角色 管理者作為信息中樞,獲取特定信息,并將獲取的信息傳遞給團(tuán)隊(duì)其他成員,作為部門的發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。

  3. 決策角色 作為領(lǐng)導(dǎo)者,推動(dòng)公司的變革與創(chuàng)新,以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境;作為組織資源的分配者;作為問題和危機(jī)的解決者等。

  另外,如果將管理工作分成例行、問題和創(chuàng)新工作三大類,作為企業(yè)中不同層級(jí)的管理者,工作的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的,基層管理者的大部分工作是遵守規(guī)定的例行工作,只有小部分是問題和創(chuàng)新工作;中層的大部分工作是分析、查找根源,提出解決方案及需要的資源的問題工作,小部分工作是例行和創(chuàng)新工作;高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創(chuàng)新工作,小部分是問題和例行工作。各級(jí)管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。

  三、管理者的角色認(rèn)知

  (一)規(guī)劃者

  管理者要明確知曉公司整體戰(zhàn)略,牢記部門年度工作目標(biāo),并據(jù)此制定具體的執(zhí)行計(jì)劃,并將目標(biāo)分解到每一個(gè)人。協(xié)調(diào)員工的行動(dòng),增強(qiáng)員工的工作主動(dòng)性,減少盲目性,使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí),計(jì)劃本身又是對(duì)工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn),對(duì)大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。

  (二)執(zhí)行者

  作為管理者要把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃,把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個(gè)員工;明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé),嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn),認(rèn)真履行崗位職責(zé)

  (三)問題解決者

  作為管理者,當(dāng)下屬帶著問題來尋求答案的時(shí)候,管理者不要急于告知答案,而應(yīng)讓員工自己找出問題的答案,當(dāng)下屬帶著問題的方案來找你的時(shí)候,你幫他分析方案的利弊,具體用哪個(gè)方案還是由下屬自己決定,不替下屬下結(jié)論。作為管理者要經(jīng)常告誡下屬:“公司請(qǐng)你來,不是要我告訴你該怎么辦,而是要你告訴我該怎么辦”。

  (四)模范者

  作為管理者要做好自我管理,使得個(gè)人成長(zhǎng)的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度。通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。

  (五)績(jī)效伙伴

  在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí),管理者通過平等對(duì)話指導(dǎo)和幫助,而不是通過指責(zé)、批評(píng)來幫助下屬。從對(duì)方的角度出發(fā),考慮下屬面臨的挑戰(zhàn),及時(shí)幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,提升能力。對(duì)于下屬,可采用“月績(jī)效考核,周匯總考核,日匯報(bào)考核”的方式。作為中層管理者,要學(xué)習(xí)績(jī)效考核方面的知識(shí),以做好下屬的績(jī)效考核。

  (六)監(jiān)督者

  監(jiān)督和檢查與是否信任無(wú)關(guān),制度的落實(shí)不僅需要自覺維護(hù),更需要組織監(jiān)督。員工不會(huì)做你希望他做的,只會(huì)做你檢查的,如果你強(qiáng)調(diào)什么就會(huì)去檢查什么,你不檢查就等于不重視。

  (七)領(lǐng)導(dǎo)者

  領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維,領(lǐng)頭人的速度決定整個(gè)隊(duì)伍的速度。不要抱怨你的下屬是只羊,因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要,重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。

  (八)教練員

  下屬素質(zhì)低,不是你的責(zé)任,而不能提高他們的素質(zhì)才是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力,凡是跟著自己的人,都有責(zé)任把他們的寶藏開發(fā)出來。

  (九)內(nèi)部客戶

  部門、同事之間,彼此互為內(nèi)部客戶,工作到不到位,最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。你做得好不好,不是由你自己說了算,而是由你的內(nèi)部客戶說了算。

  中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量,兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面,作為下屬,在組織完成上級(jí)交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí),也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作;另一方面,作為管理者,在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時(shí),也在接受著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)組織目標(biāo)負(fù)責(zé),執(zhí)行上司的指示,發(fā)現(xiàn)問題和提出建議,進(jìn)行自我管理;對(duì)下屬按要求履行崗位職責(zé)、目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé),對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé),對(duì)下屬的成長(zhǎng)、進(jìn)步負(fù)責(zé);與平行部門之間做好溝通、協(xié)調(diào)與合作。

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