關于精益生產心得體會（通用17篇）
關于精益生產心得體會 篇1
每個人對于同樣一件事情的評價和想法都是不一樣的，企業的精益生產也是同樣的道理呢，不同的企業對于精益生產的理解也是不一樣的，企業要根據企業的實際情況來發展自己的精益生產，這樣的精益生產才能取得更好的發展，下面來總結一下我對精益生產的一些理解和體會，分享一下自己的精益生產心得體會，希望對大家的精益生產有幫助。
1. 在沒有學習精益生產之前我認為精益生產是以5S工作方法為代表，以減少成本，
提高效益滿足客戶需求的全面的質量管理體系，在生產、生活、管理等多個領域的文化理念。然而在學習之后呢，讓我更全面，更深刻的了解精益生產的含義：精益是一個有系統的方法，經由不斷的改善以找出及減少浪費，并在追求完美的前提下，在客戶需求時才拉動生產線進行生產。最值得我們注意的是不斷的改善，持續改善的`觀念去追求完美!企業的精益管理是個很不錯的管理理念，值得運用。
2. 要學習精益生產首先要在思想觀念上去改變自己，在價值觀上要重塑對事物的看法，
在工作中培養，什么是良好的工作習慣，比如看見車間走道上或是推車邊有物料沒有按要求擺放或亂放了，我們可以主動去糾正，從細微的角落去做，防止大的問題發生。我們每天要做的事情，如果不是要做緊急的事和緊急但不重要的事上，應該把更多的精力應放在重要不緊急的或不重要不緊急的事情上，這些重要的、不緊急的事情做好了就不存在緊急的事情讓你工作繁忙，這就形成了工作的一個良性循環。
3. 另一方面就是要知道什么是"價值溪流",其實就是把整個工藝流程看做是一條溪流的
話，哪些是堵住溪流暢通的因素，找到問題所在，然后針對性的去分析，想辦法去除最終使整個工藝流程更加合理，更加完善，使整個溪流暢通無阻，這就做到了精益生產的真正含義。要隨時去找到可以改進的地方，力求做到完美。
4. 工作中要區分哪些是有價值的工作，哪些是非價值的工作，什么是浪費的工作?
關于精益生產心得體會 篇2
S”所要求的素養等等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，難以實施精益生產
工序工位及周邊物料的放置方法，放置場地都有明確的規定（定位），沒有多余。5S做到位，設備備件地板等沒有臟污，安全和工作環境沒有問題，工作場所清爽很利落。
2、作業標準化在各工序工位齊全，文件修訂及時，加工時間不斷縮短改善。
3、對作業人員的培訓和教育要做好，實現多能化工人。
4、員工改善提案制度和小組活動的實施。團隊工作法（Teamwork）每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的.關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。
5、全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由過程質量管理來保；證最終質量。生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，保證及時發現質量問題。如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。
關于精益生產心得體會 篇3
如果讓我用一句話來概括精益思想的話，那就是杜絕一切形式的浪費。
在接觸這個概念之前，我們身處周遭的環境，感覺不到任何的問題，但真正開始了解精益的概念之后，發現我們實際上是生活在浪費的海洋的孤島上。當我們認為事情已經做得足夠好的時候，往往仍然很糟糕。
排隊引發的思考
拿最近的公司年度體檢作為例子，在此之前，體檢都是在區醫院里進行的，這座醫院是一個著名的寧波籍華僑包玉剛在八十年代捐贈建立，在當時是本地最好的醫院，時過境遷，已經略顯陳舊了。受限于醫療條件，每年的體檢是一件頗費周折的事，每個地方都排起了隊，無論你什么時候去，都弄得差不多要到中午才能把所有的項目搞完。
今年這家醫院在附近租了一個嶄新的辦公樓，專門設置了體檢中心。我想這下以前的問題應該可以解決了吧，既然擁有了足夠的場地，應該不會耗太多時間吧。
實際上，我從八點進中心，到十點鐘左右才完成所有流程，花去兩個小時，但如果把所有體檢科室的時間相加，估計都沒有半個小時。那這多出來的一個半小時是怎么回事呢？是不是理所應當的呢？這個問題我們可以說道說道。
由于生活在中國的緣故，我們從出生開始就要習慣排隊等待了（甚至出生也是要在醫院里排隊等著進產房做接生的），我們排隊上公交，排隊辦各種手續，排隊買房子，總之一切要等，久而久之，國人對于時間上的浪費不但產生了抗體，也找到了自圓其說的理由，如資源少不夠分啦，人口多，基礎設施薄弱啦之類。人間正道是滄桑，如今咱國家各類工業產品產能都差不多世界第一了，東西多得賣不掉，大學生多得就不了業，基礎設施搞得太多經濟都過熱了，人口老年化，人口也少了。不過有一樣事從未更名，那就是我們還是得排隊排下去。
不排隊就這么難嗎?就一定要增加更多的人力和基礎設施投入嗎?就一定是權貴們才能享受的特殊服務嗎?我看未必，只需要減少浪費，就可以在不增加人力，不增加投入的基礎上，大大減少等待的時間。
浪費無處不在
精益思想大師大野耐一對浪費這么定義:殘次品，無需求商品的過量生產，等待進一步處理或消耗的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要走動，商品的不必要搬運以及等待等等。
我們回到前文提到的體檢中心，讓我們看看整個體檢流程有多少浪費存在吧。
1、到體檢中心，要走到走廊盡頭去拿體檢單，再走回來準備體檢。
2、要最先進行的驗血，尿檢和b超放在中間，體檢人員需要來回走動，體檢完成后仍然需要走到走廊盡頭去取早餐。(血驗血和b超要空腹)。
3、在廁所取出尿樣后仍然需要送回原檢驗室。
3、很多科室排著長龍，為了防止有人插隊，就增派一名醫生在門口維持秩序，同時因為維持秩序所需要的時間不多，這些醫生也可以看報紙打發空閑。
4、一些技術要求簡單的比如五官和內外科檢查，只設有一個醫生，導致人多得擠滿了走廊，影響其他人員走動。
5、體檢人員并不知道體檢的順序，來回跑動。
6、量血壓的科室醫生很快完成工作，因為偶爾才來一個人，只能等待。
7、一些大型檢測設備(如x光機)等，使用的人極少，占用了很大的空間。而小型拍片設備只有一臺。
8、一些搞不清楚體檢流程的人員因為提前吃了早飯，需要再等待半個小時才能進行驗血和b超。
其他可以再仔細分析的產生浪費的細節等。
既然這么多浪費，那么都是什么原因導致浪費的呢?為什么沒有想到要做改善呢?
產生浪費的原因
產生浪費的原因首先是我們根深蒂固的陳舊思想，這種思想認為一切浪費的根源是我們的人口多以及素質低。不可否認，這是原因的一部分，但大部分時候，這只是借口，要知道，人是最大的資源和價值，而不是累贅。
其次，經過改革開放的洗禮，我們的腦袋被這樣一種宣傳充斥:進口了發達國家一套先進設備之后，某某公司或單位發生了巨大改變，生產效率迅速提高，實現了現代化。我們長期以來，一直認為只有更先進的設備，才能提高效率，但先進設別無疑使很貴的，一般的公司消費不起，于是某些有識之士就長吁短嘆，無所作為，把責任歸咎于公司沒有足夠的資金。很荒謬的是，如果現有的狀況能賺取足夠的資金，根本就不需要提高生產效率。
另外一種較讓人欣慰的原因是，每個人都在勤奮工作，但仍然無法避免整體上的低效率。正如前面所說的體檢流程，可以說每個醫生都很盡職，有些醫生從早上到中午，連喝水的時間都沒有。于是大家都默認了這種狀態，遇到工作緊張時，就用加班的方式來應對。但實際上，沒有一個醫生負責體檢的整個流程管控，每個醫生僅僅負責自己的那部分。
總而言之，用不客氣的話來說，產生浪費的根源是我們自身思想上的懶惰。遇到實際的困難，要么說幾句抱怨的話，要么幻想著新建大樓，購買更先進的設備，要么埋頭苦干，做到自己心安理得即可。
這些浪費已經讓客戶消費者心懷不滿，而產品服務提供者也怨聲載道，同時老板對此也深惡痛絕，因為毫無疑問，低效率的工作對利潤傷害很大，很多公司因此而倒閉。不用擔心倒閉的國企或事業單位，也因為效率低下，頻繁更換負責人，內部死氣沉沉。
有沒有辦法在不需要大投入的前提下，就可以提高效率，提供給客戶更滿意的產品或服務?
改變從自身開始
首先需要重新定義產品(包括服務)的價值，價值只能由最終客戶來定義，還是拿體檢做例子，最終客戶是體檢者，他們需要的是精確的檢驗，清楚的流程，高效快速地完成體檢。但實際上，各個科室的醫生們對價值的定義是完全與體檢者的需求脫節的，醫生們追求的是自己技能的精益求精，他們是不會關心外面到底排多長的隊的，而不會在乎各個科室的布局有多么混亂進而讓體檢者身處迷宮的。同樣，在傳統的公司里，每個部門的人考慮問題大多從本部門出發，生產的人只管把產品生產出來，設備的維護狀況，原材料的使用，他們是很少關心的。技術部門的人也只關心新的技術是否夠先進，至于方便不方便操作，員工對這項技術是否足夠了解，他們也不會過問。質量部門也只管自己最后的抽樣檢測，發現不合格就要求返工，不會關心生產過程中原本可以避免的質量問題。但客戶是不會關心各個部門工作到底是否繁忙辛苦，每個人為公司又做了多少貢獻。客戶只關心的是，是否準時供貨，同時價格要低，質量還要不輸于同行。那種遇到成本壓力只知道漲價的公司終將被消費者拋棄，即便是倒不掉的國企或事業單位，也會從此失去消費者信任，一旦新的競爭者被允許進入，他們就會遭遇不測。
要有效地杜絕浪費，就必須改變舊思維，打破封閉的部門藩籬，從客戶的角度重新定義價值，讓所有的人圍繞這個價值而開展工作，而不是各自部門的小九九，這種思維的突破是非常困難的，也是首先要做到的。
第二，要消除不必要的步驟，有些工序是完全可以消除的，比如過多的質量檢驗，這些本身可以在生產階段就做好的。有些工序是可以合并到另一個工序的，比如這邊的零件生產好，放到盒子里，再送到另一個部門，另一個部門打開盒子，把零件拿出來再拼裝，這來回運輸和重復開啟包裝盒子的過程就是浪費。有些產品零件過多，規格又不一樣，可以盡可能地減少零件的數量，同時把零件標準化，不同的產品使用相同的零件，可以大大減少頻繁更換規格的時間。
第三，讓價值流動起來。產品或服務的過程，如果能做到像河流一樣從源頭一直順暢地流到客戶那里去，那么無論從時間上，還是質量上，都將會有改進。部門間的阻滯，不必要的庫存，生產現場布局上的混亂，就像河流中的礁石，阻礙著水的流動。我們需要要把這些障礙清除掉。要按照流動的價值，把各個部門工序合理布局，減少不必要的來回走動。
同時，應該避免某個工序過少或過多地生產產品，這樣會產生阻滯，使得前面或后面的工序出現等待，盡可能使用小型的設備，以便能快速地調整產品規格，大型設備雖然生產同一型號的產品具有規模優勢，但現在的社會需求多樣化，一家公司往往有上百種產品型號，大型機械在快速轉換上并不具備優勢。
第四，準時生產的概念，即這個崗位上組裝時剛剛需要到這個零件，從上游完成的零件就輸送到手邊了。倉庫里剛剛缺少一個零件，供應商的送貨車就出現了。減少了庫存，就可以省出更多的空間用于生產，同時也節省出了原本用于備貨的現金。這些錢可以拿來買更先進的設備，或者用于收購。
由于價值已經流動起來，從根本上減少了排隊的可能，那些原本雇來維持秩序或催活的人就可以調去做其他工作了，節省了大量的人力。
準時生產做到極致，就會形成一個拉動效應，客戶需要一件商品，就生產一件商品，不多不少，沒有備貨，也沒有產品庫存。節約了場地，減少了人員，也多出了大量的現金，這些顯而易見的好處，并不是通過大量的技術和資金投入帶來的。
第五，持續改善。完成前面的工作之后，就可以看到明顯的改進，但如果就此停步不前，也會很快回到原先的狀態，因為人的思想慣性很大，只有不斷地持續做改進，才能形成新的精益思維方式。不要認為我們完成了一輪精益改進后就沒有什么浪費存在了，我們身處浪費的海洋，有很多浪費是需要我們不斷發現并消除的。
即便自己所在的企業已經徹徹底底完成了精益化的流程再造，但因為自己企業產品在原料和配件上面的成本占了很大一部分，這個時候就可以通過幫助原料和配件供應商實現精益化來進一步節省成本實現雙贏。供應商降低了成本，一方面可以降低供貨價格，另一方面，其本身也因為成本降低更多而獲利。更不說維持原價向其他公司供貨而獲取暴利了。
知易而行難關于精益生產的書已經是汗牛充棟了，很多企業也引入了精益生產的概念，但如果我們足夠留心，浪費仍然是到處存在，甚至有些觸目驚心的。在我們這個人均資源匱乏的國家，很多單位和個人，卻對美國式的消耗模式趨之若鶩。另一方面，一些較落后地區的企事業單位，抱定了等有錢了就可以提高效率的想法，逐漸失去競爭力。我們應當立足中國的實際，用自身的實踐，創造出適合中國發展的精益思想，也為世界貢獻出本民族的獨特智慧。不能僅僅滿足做個世界工廠，把思考的權力和好處都拱手讓人。
關于精益生產心得體會 篇4
通過兩天的培訓，我想自己還只是停留在“聽過精益”，離“理解精益”和“執行精益”還有一大段距離。但其中的理念和工具對自己今后的工作還是很有啟發。
有幾個關鍵詞：速度、浪費、庫存、瓶頸、價值流程圖。
所謂速度，并不是傳統意義的追求規模和營銷增長的速度，而是一個更加本質的速度—資金的周轉速度。如果說企業的核心是執行，那么生意的核心就是周轉。過去，最有效的賺錢方式是賣高價，提高利潤率，例如在商品短缺時代，囤積居奇發大財；而今天，最顯著的賺錢手段是快速出手，提高周轉率，對企業外部叫資金周轉率，對企業內部叫庫存周轉率。目前企業的生存是以客戶市場為導向，未來的趨勢是小批量、多品種，更要求我們追求速度。
如何加快速度，可以通過消除浪費來縮短生產周期。最關鍵的就是降低庫存，因為庫存是企業經營萬惡之源，是浪費的最終表現形式。我想庫存在表面是占用了資金，但實際更本質的是占用了時間，即影響了速度。庫存掩蓋了企業的大量問題。
在解決企業的各種問題，降低庫存時，最緊迫的是解決瓶頸問題，平衡生產。要抓大放小，改善瓶頸、關鍵環節，因為瓶頸工序（過程）的產出（效率）決定工廠的產出（效率）。
精益生產的目標是創造價值。縮短產品的生產周期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產品生產周期的有效工具。它旨在暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善。我想，要運用此工具，一定要深入現場，選擇典型產品，重點把握庫存和時間計算，而不要紙上談兵。
在培訓中，老師通過模擬生產讓我們加深對精益生產理念的認識，并感受改進的結果。模擬從按計劃生產到看板拉動，然后進行各項改善（TPM、SMED、6σ），最后到JIT單件流。看板拉動的模式本身并不解決問題，就如我們常常引入某個概念，結果做到一半就扔了認為沒用。問題就在于一個概念并不解決核心問題。實際上我們要解決的`是藏在企業內部中的與設備、人、質量、工藝、流程等有關的各種問題，這就是前面提到的庫存掩蓋的問題。要解決問題時可應用諸如TPM等工具，這些的基礎或許是5S、生產節拍等。
將精益生產的要點總結為：現場發掘并解決問題，然后持續改進。無論精益還是6σ，都在踐行一個樸素的原理，PDCA持續改進，并有一個目標，創造價值。
精益生產是一個能形成巨大競爭力的生產系統，經由不斷改善，來消除浪費，大幅度提高生產效率和質量，并且很快地把庫存轉換為流動資金。但是，要實現這一切靠的是人，一個企業的成功與否全靠人，促使成功的是人，阻礙成功的也是人。一個企業的領導者本身要統一思想，才能帶領和激發員工的斗志。統一的意識最重要，意識決定行動。因此要解決生產的問題，首先要解決人的問題。精益生產絕對是一次長征，一個永無止境的改善過程，到最后一定會形成企業文化。而且實施精益必須要與具體實際相結合，如果過于教條化，只按準則辦事，往往容易失敗。在不同的階段，對人對事的方法一定是不同的。
我想精益生產我們未必能實現，但我們可以設立一個創造價值的目標，也可以把解決某一個問題當成目標，持續改進。我們可以時常問自己做事的目的是什么，我們靠什么去實現，完全可以改進我們現實工作中的不足。我們可以建立基本的信息流、物流體系，通過統計分析，使管理有科學的依據，而不是常常拍腦袋定數據。又比如，半導體事業部的重點問題是單晶成品率不穩定（或低），是否可以通過IE工程改善？其內部各工序的生產節拍可以調整，使工序間更平衡。無論半導體事業部還是鍺晶體事業部，在交貨期都存在較大的問題。鍺晶體事業部的鍺原料（或鍺泥）占用了較大庫存，影響公司資金周轉，如何解決？是需要提高每段工序的合格率，是需要減少換型時間，還是需要設計更合理的流程，我們可以做的工作還很多。
如何讓企業更快的賺錢，如何識別解決我們周圍的問題和瓶頸，這也是我們實現自身的價值的體現。
關于精益生產心得體會 篇5
精益生產技術就是改善生產過程的最佳利器，采用了精益生產技術的日本豐田汽車公司，20xx和20xx年連續兩個年度的營業利潤均達到美國三大汽車公司（通用、福特、克萊斯勒）利潤總和的6—7倍，這是因為精益生產的改善，能夠同時達成品質、成本、交期、服務、士氣的改善。
精益生產是貫徹以人為本的思想，通過管理模式、人員組織、制造過程、產品結構和市場供求等方面的變革，精簡生產過程中一切無用、多余的東西，減少一切浪費，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，降低生產成本，并能最終達到包括市場供銷在內的各方面最好的結果。“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益。
經過兩天的學習，我收獲頗多。深刻領會到，作為一名合格的基層管理者，應該如何更好、更合理掌控分管雞場的生產運作；并領悟到，應該以管理促創新，以創新促生產，以“精益生產”理念為種雞場又好又快地發展保駕護航。針對這次培訓學習，我做了以下幾點總結：
一、降低基層管理人員提出改進、創新的門檻。
基層人員只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發基層人員的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用。
二、杜絕各種浪費以提高生產效率。
操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。
三、少人化、自動化。
“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而“自動化”除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘一個人的潛力，使的在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自愿去做，只有這樣才能達到“自動化”。
四、柔性生產。
“柔性生產”實際就是我們常說的“一崗多能”，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作技能。
五、讓現場管理真正地為生產服務。
現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
以上是我的培訓心得，以后我會在工作中落實好精益生產的管理要求，以多快好省為標準，對現有的生產組織開展系統優化工程，力求投入最小化，產出最大化。
關于精益生產心得體會 篇6
7月xx日到7月15日，我參加了中國臺灣精益生產大師蔣維豪先生主講的題為“七大浪費與效率損失”的培訓課。在為期兩天的課程學習中，浪費這個詞是我聽到的最多的一個詞，徹底改變了我原來的看法，使我對生產中的“七大浪費”以及“精益生產”有了一個全新的認識，現將心得體會總結如下：
一、對七大浪費的再認識。
在未聽課前，我已知道七大浪費是：
1、制造過多/過早的浪費。
2、等待的浪費。
3、搬運的浪費。
4、庫存的浪費。
5、制造不良品的浪費。
6、多余加工作業的浪費。
7、多余動作的浪費。但只是對這幾種浪費有種模糊的概念，認識并不深刻。通過聽課，我對七大浪費有了更深入地理解。
（1）制造過多/過早的浪費是直接產生對流動資金的占用，這個浪費曾經對豐田公司造成過沉重的打擊。在1947年到1948年之間，豐田公司的新任總經理大研代一，將生產流程優化，將產量大大提高，結果由于忽視了市場的需求量而導致大量的產品積壓，資金鏈被壓斷，公司瀕臨破產。正是由于這次教訓，豐田公司才提出了jit生產理念，即“只有在顧客需要的時候，才生產顧客所需質量和數量的產品”。
（2）等待的浪費是指企業的資源彼此等來等去，而產生等待的因素則有很多，這其中包括設備的布置離散、生產計劃變來變去、生產不均衡、質量波動、物流配送不暢、內部失調、排程不當等諸多因素。
（3）搬運的浪費是說企業的內部設備不合理的布局、不合理的物流、離島式的工序和工段、離島式的車間和部門，從而導致出現不斷的搬運。
（4）庫存的浪費是指企業內部由于采購生產的周期長準備的緩沖庫存、由于供應不佳和搬運量大導致的余量庫存、由于害怕出現問題的安全庫存、由于計劃粗放和設計變更等原因導致的呆滯庫存。而所有的庫存都是要占用成本的，各類成本累加約為成本總和的.25%，同時庫存更易隱藏管理問題、掩蓋管理失誤。
（5）制造不良品的浪費是制造不良品后，返工修補浪費、工期延誤浪費，假如不能在廠內發現，則會造成更大的浪費。經常會出現一人錯誤百人忙的連鎖反應，其成本耗費的比率為1：30：600：9000。
（6）多余加工作業的浪費是指技術部門的浪費而言的，例如：零部件的數量設計過多、增加不必要的加工工序、加嚴要求、技術要求不足等。
（7）多余動作的浪費是指操作者在生產過程中與完成工作無關的動作。人的動作大致分為七級，級別越高，消耗時間越多，因此所有現場設施的布置都應該使操作者的動作級別盡量降低，以節約時間。
二、對精益生產的理解。
精益生產是由日本豐田公司提出的，其原意就好比是一個人穿的一件衣服，無論大小、材料、樣式都很好，沒有一處是不合適的。傳到中國后，也有人將其譯為精細生產方式，這是不準確的。最后有人用一句話來概括：“在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品”。
中國現代的生產企業已經由原來的追求產量的時代到了追求質量的時代，這個時代也很快就會過去，將進入成本的時代，也就是微利的時代，當這個時代來臨時，如果不能降低企業的成本，那么企業必然會虧損，最終將面臨被淘汰的局面。因此精益生產方式才被推到了歷史的前沿，因為在目前來說，精益生產方式就是控制浪費、節約成本的最好的一種生產方式。因而全世界的企業都引進精益生產方式，希望能改變企業的面貌，獲取更大的利潤。
三、對如何整頓浪費方法的認識。
對如何消除浪費，豐田公司對此有個形象的比喻，比如家里的水龍頭開了，流了一地的水，采取的措施肯定是先關水龍頭，再拖地。但是在企業中，出現問題，大多數是去想怎么辦，采取什么措施來解決問題，而從來不去想為什么，這就與不去關水龍頭，而是先去拖地是一樣的道理。只要對每個問題都找出為什么，然后再針對為什么而采取必要的措施，才能將問題徹底解決，換句通俗的話來說，就是要先關“水龍頭”，只有先關閉亂源，才能控制住浪費。豐田公司針對七大浪費，提出了jit的生產方式；并在生產中盡可能地集結制程，對于制程由于設備、場地等因素無法集結的，采用后拉式生產來控制浪費；通過“5s”管理的開展，對現場存在著的庫存進行不斷的整改；通過運用“防呆手法”（美國稱之為“防錯手法”）來不斷地改進生產中的不合理現象、控制生產中出現的浪費。對這些浪費研究出控制方法后，豐田公司又提出了第八大浪費，那就是忽視員工智慧潛能的浪費，他們認為很多的問題，工人都有很好的辦法來解決。針對此點，豐田公司制定了一系列的辦法來充分發揮工人的參與積極性，比如，他們的工人發現改進解決或改進問題的辦法時，工人只需將管理人員叫到現場，說明自己的改進方法就可以了，剩下的填表、申報的工作都由管理人員來執行，工人就可以拿到獎勵。他們要求每個工人每月必須有一項創新或改進，并且將一些好的辦法在每年底都匯總后編成一本書。豐田公司就是通過這些辦法來消除浪費和不斷改進不足，以此來降低成本，增加利潤。
四、對分公司的浪費現狀分析。
在分公司現在的生產現場，浪費可以說比比皆是，我對現場進行分析后，認為現在分公司存在的浪費較為嚴重的主要有以下幾方面：制造過多/過早的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造不良品的浪費、多余加工作業的浪費。
其中制造過多/過早的浪費主要原因在于計劃，由于計劃的不合理，導致很多零部件制造過多或過早，現場需要的零件沒有、不需要的零件生產了一大堆，從而占用了資金和場地；搬運的浪費主要是由于生產無序指揮，或因質量問題返修零部件而造成的；庫存的浪費是由于害怕問題太多而導致停工的安全庫存，以及因計劃的變更或設計的改變，而導致的呆滯庫存；制造不良品的浪費主要是由于返工、返修太多而造成的；多余加工作業的浪費主要是由于設計、工藝部門對一些不必要加工的零件要求加工造成的浪費，以及工序間零件的余量設置太多而導致的加工浪費。
五、對分公司的一點建議。
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，并簡化申請過程，工人只需將改進的方法提到審理組，其余填表、申報等工作就由審理組完成，每個工人提的改進方法都進行匯總，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放松，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
最后，我想說，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
關于精益生產心得體會 篇7
每個人對于同樣一件事情的評價和想法都是不一樣的，企業的精益生產也是同樣的道理呢，不同的企業對于精益生產的理解也是不一樣的，企業要根據企業的實際情況來發展自己的精益生產，這樣的精益生產才能取得更好的發展，下面來總結一下我對精益生產的一些理解和體會，分享一下自己的精益生產心得體會，希望對大家的精益生產有幫助。
1.在沒有學習精益生產之前我認為精益生產是以5S工作方法為代表，以減少成本，提高效益滿足客戶需求的全面的質量管理體系，在生產、生活、管理等多個領域的文化理念。然而在學習之后呢，讓我更全面，更深刻的了解精益生產的含義：精益是一個有系統的方法，經由不斷的改善以找出及減少浪費，并在追求完美的前提下，在客戶需求時才拉動生產線進行生產。最值得我們注意的是不斷的改善，持續改善的觀念去追求完美!企業的精益管理是個很不錯的管理理念，值得運用。
2.要學習精益生產首先要在思想觀念上去改變自己，在價值觀上要重塑對事物的看法，在工作中培養，什么是良好的工作習慣，比如看見車間走道上或是推車邊有物料沒有按要求擺放或亂放了，我們可以主動去糾正，從細微的角落去做，防止大的問題發生。我們每天要做的事情，如果不是要做緊急的事和緊急但不重要的事上，應該把更多的精力應放在重要不緊急的或不重要不緊急的事情上，這些重要的、不緊急的事情做好了就不存在緊急的事情讓你工作繁忙，這就形成了工作的一個良性循環。
3.另一方面就是要知道什么是"價值溪流",其實就是把整個工藝流程看做是一條溪流的話，哪些是堵住溪流暢通的因素，找到問題所在，然后針對性的去分析，想辦法去除最終使整個工藝流程更加合理，更加完善，使整個溪流暢通無阻，這就做到了精益生產的真正含義。要隨時去找到可以改進的地方，力求做到完美。
關于精益生產心得體會 篇8
上周我受公司領導委派前往包頭一機的精益研修中心進行精益生產管理的培訓學習。經過兩天的學習，我收獲頗多。作為一名合格的基層管理者，應該如何更好的合理掌握生產運作并領悟到應該以管理創新、以創新促生產、以“精益生產”為理念。為公司未來的發展保駕護航，針對這次培訓學習，我做了以下幾點總結：
一、轉變生產管理思維方式
學習精益生產，讓我對生產管理新思維有了近距離接觸的機會。通過學習，我認識到精益生產方式有一套系統的方法，由不斷的'改善以找出并減少浪費，在追求完美的前提下，在客戶需求時拉動生產線進行生產，最值得我們注意的就是不斷的改善，用持續改善的觀念去追求完美。學習精益生產就要在生產中以產品增值為目的，做到這一點，我們就必須要求員工能“一崗多能”，讓他們能夠適應多崗位工作，適應不同的要求。
二、改善生產流程，減少各種浪費
企業在生產運營過程中存在各種浪費，這些浪費歸納為以下八種：
1.等待浪費，2.搬運浪費，3.不良浪費，4.動作浪費，5.加工浪費，6.庫存浪費，7.制造過多（過早）浪費，8.事后管理浪費
這八種浪費在我們的企業中是客觀存在的，我們只有通過生產流程的梳理和不斷改進，減少除了使產品增值所需的材料、設備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西，即減少浪費，降低成本，通過成本的降低來保證利潤。
三、堅持實施6S管理為精益生產大好基礎
通過6S管理活動的開展，可以提供一個舒適的工作環境，一個安全的作業場所。一個企業的優良形象，可以提高員工工作熱情和敬業精神，提高員工素質，企業的整體戰斗力和競爭力，可以穩定產品的質量水平，提高工作效率，增加設備的使用壽命和減少維修費用。
通過6S管理活動的開展對現場存在的不良和浪費進行不斷的改善。
以上是我的培訓心得，以后我會在工作中落實好精益生產的管理要求，以多、快、好、省為標準，對現有的生產組織開展系統優化工程，力求投入最小化，產出最大化，把工作做的更好。
關于精益生產心得體會 篇9
經過七天的培訓以及三家企業參觀，對精益生產系統有了一個初步的了解和認知。結合公司現狀，發現有許多地方存有改善提升的空間。以下為此次培訓的感想總結：
一、消除浪費。作為精益生產的目的，消除浪費是企業所必須要做的。浪費不僅僅是指物資的浪費，還包含了時間、搬運、動作、生產過剩等的浪費。消除浪費可以更加有效的利用所有資源，減少資金占用，提高生產效率。
二、準時化與自働化。后拉式生產方式可以將人員、設備、物料最合理的利用，使生產效率最大化。但是針對公司現有的生產、銷售條件，后拉式生產方式不能夠完全施行，某些方面可以借鑒應用。自働化可以達到一人多機的效果，從而減少人員配置。相對應的，要想達到此效果，設備本身需要有防呆防錯設施、員工要多技能化，同時在設備維護與維修方面也有更高的要求來保證設備的正常運轉。
三、5S與目視化管理。5S要針對所有區域內所有事物。物品擺放要有相應的目視化要求。參觀的企業中，現場5S做的很到位，營造出了愉悅的工作氛圍。目視化管理有助于人員的理解和查找的方便。目視化要做到即使新人也能根據看板知道該怎么做。
四、TPM.推行TPM要改變現有的管理方式，對設備點檢及保養方面的要求要更加的細化，同時要有相應的目視化管理以便于操作者對設備進行維護。此外，培訓、教育不可缺少。
五、品質管理。問題處理要現場、現地、現物，按照PDCA四階段、八步驟進行，并持續改進，以零缺陷為最終目標。解決問題時要找到問題的根本原因再解決。
六、標準作業。標準作業包含生產節拍、作業順序和標準手持量三個要素。進行標準作業有相應的前提條件：設備穩定、品質穩定、人員多能工、動作可循環。理想狀態下的標準作業可以將人員效率、設備使用發揮到極致，最大限度的提高生產效率。現有的工藝要求考慮到了單件產品的生產效率，但并沒有將連續生產的.效率最大化。標準作業是工序所有細節（包括人員行動距離、設備擺放位置等）的綜合體現，可以使工序生產狀態做到一致，對于不同的人員也可以使其生產狀態具有可重復性，使產品質量更加趨于穩定。標準作業時可以使出現的問題明顯化，便于持續改善。在京西重工參觀時看到的工作平臺處將產品使用到的量具放在了一個特制的盒子上，量具數量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。
就公司現狀而言，機加工屬于離散型制造業，適合精益生產的廣泛推廣。而鑄造屬于流程性制造業，豐田精益生產模式并不完全適用，但是可以依據精益生產的理念和原理來進行改善。參觀的三家企業在生產環境、人員管理、作業要求、看板管理、物流管理等諸多方面都有值得學習和借鑒的地方。
技術部
許秀明
20xx.7.18
關于精益生產心得體會 篇10
20xx年9月3日——4日，我有幸參加了在我公司舉行的為期兩天的精益生產培訓。此次培訓，是南方水泥人力資源部楊紅莉老師為我們主講。通過這兩天對精益生產理論的學習，使我對精益生產的理解更加深入，受益匪淺。
精益生產是從豐田生產方式中總結提煉的先進管理理念，是管理方法革新上的一個里程碑，它是一種思想體系、一種理念，更是一種文化。
精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中的一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產（就是現在提倡的拉式生產）的同時也最大限度地降低庫存。
精益生產的核心思想是通過消除企業所有環節上的不增值活動，達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的，實現精益生產的基礎是穩定的生產運作，及時供貨和穩定的質量保證是實現滿足精益生產的兩大推動力。
精益生產是企業不斷前行的源頭，是企業在激烈競爭中得以滿足發展的基石。湖州南方水泥有限公司作為制造型企業，在市場經濟環境下，我們需要通過精益管理的方法、技術理念來推動企業節約成本，提高收入，優化流程，提高效率。
環境在變，世界在變，如果企業還是一成不變的話，那么企業的發展就會停步不前，而我們在經濟文化的巨大變革中企業停步不前就意味著退步，因此企業必須進行變革，而我們也要將精益生產概念轉變成為具有特色的生產管理理念，使我們企業從平庸走向成功，從成功走向卓越，從卓越走向輝煌。
關于精益生產心得體會 篇11
作為制造型企業，現在在市場經濟的大環境下企業要有競爭力就必須在精益生產方面下大功夫。通過對精益生產理論學習，我對精益生產的理解更為深入。精益生產是從豐田生產方式中總結提煉的先進的管理理念它的核心思想是通過消除企業所有環節上的不增值活動，到達降低本錢、縮短生產周期和改善質量的目的。實現精益生產的根底是穩定的生產運作，及時供貨(jit)和穩定的質量保證(自働化)是實現精益生產兩大推動力。
現將本次學習體會到的有關精益生產的內容總結如下：
一、“均衡化〞與“多樣化〞
多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數造成壓力，也就是說資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的根底。
二、杜絕各種浪費以提高生產效率
操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能到達杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，發動全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。
三、少人化、自動化
“少人化〞是從“省人化〞過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而“自動化〞除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的.“自動化〞由其重要，人的“自動化〞指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自愿去做，只有這樣才能到達“自動化〞。
四、柔性生產
“柔性生產〞實際就是我們常說的“一崗多能〞，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的根底。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的時機，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作技能。
企業精益生產滲透于企業各個環節，是一個需要全員參與、共同推動的，要實行精益生產，要關注以下幾個環節：
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改良、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改良就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產方案要盡可能的細致和科學。因為粗放的方案，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的方案還需要在下達方案的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的方案，防止不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產效勞。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理〞就是為整頓現場的浪費而效勞的，只有建立起現場管理為生產效勞的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，防止不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放松，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對問題的氣氛，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。總之，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產方案跟不上變化的時候，不是改變方案，而是學會控制變化。
關于精益生產心得體會 篇12
20__年7月14日到7月15日，我參加了中國臺灣精益生產大師蔣維豪先生主講的題為“七大浪費與效率損失”的培訓課。在為期兩天的課程學習中，浪費這個詞是我聽到的最多的一個詞，徹底改變了我原來的看法，使我對生產中的“七大浪費”以及“精益生產”有了一個全新的認識，現將心得體會總結如下：
一、對七大浪費的再認識。
在未聽課前，我已知道七大浪費是：1、制造過多/過早的浪費。2、等待的浪費。3、搬運的浪費。4、庫存的浪費。5、制造不良品的浪費。6、多余加工作業的浪費。7、多余動作的浪費。但只是對這幾種浪費有種模糊的概念，認識并不深刻。通過聽課，我對七大浪費有了更深入地理解。
(1)、制造過多/過早的浪費是直接產生對流動資金的占用，這個浪費曾經對豐田公司造成過沉重的打擊。在1947年到1948年之間，豐田公司的新任總經理大研代一，將生產流程優化，將產量大大提高，結果由于忽視了市場的需求量而導致大量的產品積壓，資金鏈被壓斷，公司瀕臨破產。正是由于這次教訓，豐田公司才提出了jit生產理念，即“只有在顧客需要的時候，才生產顧客所需質量和數量的產品”。
(2)、等待的浪費是指企業的資源彼此等來等去，而產生等待的因素則有很多，這其中包括設備的布置離散、生產計劃變來變去、生產不均衡、質量波動、物流配送不暢、內部失調、排程不當等諸多因素。
(3)、搬運的浪費是說企業的內部設備不合理的布局、不合理的物流、離島式的工序和工段、離島式的車間和部門，從而導致出現不斷的搬運。
(4)、庫存的浪費是指企業內部由于采購生產的周期長準備的緩沖庫存、由于供應不佳和搬運量大導致的余量庫存、由于害怕出現問題的安全庫存、由于計劃粗放和設計變更等原因導致的呆滯庫存。而所有的庫存都是要占用成本的，各類成本累加約為成本總和的25%，同時庫存更易隱藏管理問題、掩蓋管理失誤。
(5)、制造不良品的浪費是制造不良品后，返工修補浪費、工期延誤浪費，假如不能在廠內發現，則會造成更大的浪費。經常會出現一人錯誤百人忙的連鎖反應，其成本耗費的比率為1：30：600：9000。
(6)、多余加工作業的浪費是指技術部門的浪費而言的，例如：零部件的數量設計過多、增加不必要的加工工序、加嚴要求、技術要求不足等。
(7)、多余動作的浪費是指操作者在生產過程中與完成工作無關的動作。人的動作大致分為七級，級別越高，消耗時間越多，因此所有現場設施的布置都應該使操作者的動作級別盡量降低，以節約時間。
二、對精益生產的理解。
精益生產是由日本豐田公司提出的，其原意就好比是一個人穿的一件衣服，無論大小、材料、樣式都很好，沒有一處是不合適的。傳到中國后，也有人將其譯為精細生產方式，這是不準確的。最后有人用一句話來概括：“在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品”。中國現代的生產企業已經由原來的追求產量的時代到了追求質量的時代，這個時代也很快就會過去，將進入成本的時代，也就是微利的時代，當這個時代來臨時，如果不能降低企業的成本，那么企業必然會虧損，最終將面臨被淘汰的局面。因此精益生產方式才被推到了歷史的前沿，因為在目前來說，精益生產方式就是控制浪費、節約成本的最好的一種生產方式。因而全世界的企業都引進精益生產方式，希望能改變企業的面貌，獲取更大的利潤。
三、對如何整頓浪費方法的認識。
對如何消除浪費，豐田公司對此有個形象的比喻，比如家里的水龍頭開了，流了一地的水，采取的措施肯定是先關水龍頭，再拖地。但是在企業中，出現問題，大多數是去想怎么辦，采取什么措施來解決問題，而從來不去想為什么，這就與不去關水龍頭，而是先去拖地是一樣的道理。只要對每個問題都找出為什么，然后再針對為什么而采取必要的措施，才能將問題徹底解決，換句通俗的話來說，就是要先關“水龍頭”，只有先關閉亂源，才能控制住浪費。豐田公司針對七大浪費，提出了jit的生產方式;并在生產中盡可能地集結制程，對于制程由于設備、場地等因素無法集結的，采用后拉式生產來控制浪費;通過“5s”管理的開展，對現場存在著的庫存進行不斷的整改;通過運用“防呆手法”(美國稱之為“防錯手法”)來不斷地改進生產中的不合理現象、控制生產中出現的浪費。對這些浪費研究出控制方法后，豐田公司又提出了第八大浪費，那就是忽視員工智慧潛能的浪費，他們認為很多的問題，工人都有很好的辦法來解決。針對此點，豐田公司制定了一系列的辦法來充分發揮工人的參與積極性，比如，他們的工人發現改進解決或改進問題的辦法時，工人只需將管理人員叫到現場，說明自己的改進方法就可以了，剩下的填表、申報的工作都由管理人員來執行，工人就可以拿到獎勵。?們要求每個工人每月必須有一項創新或改進，并且將一些好的辦法在每年底都匯總后編成一本書。豐田公司就是通過這些辦法來消除浪費和不斷改進不足，以此來降低成本，增加利潤。
四、對分公司的浪費現狀分析。
在分公司現在的生產現場，浪費可以說比比皆是，我對現場進行分析后，認為現在分公司存在的浪費較為嚴重的主要有以下幾方面：制造過多/過早的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造不良品的浪費、多余加工作業的浪費。
其中制造過多/過早的浪費主要原因在于計劃，由于計劃的不合理，導致很多零部件制造過多或過早，現場需要的零件沒有、不需要的零件生產了一大堆，從而占用了資金和場地;搬運的浪費主要是由于生產無序指揮，或因質量問題返修零部件而造成的;庫存的浪費是由于害怕問題太多而導致停工的安全庫存，以及因計劃的變更或設計的改變，而導致的呆滯庫存;制造不良品的浪費主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作業的浪費主要是由于設計、工藝部門對一些不必要加工的零件要求加工造成的浪費，以及工序間零件的余量設置太多而導致的加工浪費。
五、對分公司的一點建議。
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，并簡化申請過程，工人只需將改進的方法提到審理組，其余填表、申報等工作就由審理組完成，每個工人提的改進方法都進行匯總，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放松，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
最后，我想說，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
關于精益生產心得體會 篇13
在沒有學習精益生產之前我認為精益生產是以5S工作方法為代表，以減少成本，提高效益滿足客戶需求的全面的質量管理體系，在生產、生活、管理等多個領域的文化理念，
精益生產心得體會。然而在學習之后呢，讓我更全面，更深刻的了解精益生產的含義：精益是一個有系統的方法，經由不斷的改善以找出及減少浪費，并在追求完美的前提下，在客戶需求時才拉動生產線進行生產。最值得我們注意的是不斷的改善，持續改善的觀念去追求完美!企業的精益管理是個很不錯的管理理念，值得運用。
要學習精益生產首先要在思想觀念上去改變自己，在價值觀上要重塑對事物的看法，在工作中培養，什么是良好的工作習慣，比如看見車間走道上或是推車邊有物料沒有按要求擺放或亂放了，我們可以主動去糾正，從細微的角落去做，防止大的問題發生。我們每天要做的事情，如果不是要做緊急的事和緊急但不重要的事上，應該把更多的精力應放在重要不緊急的或不重要不緊急的事情上，這些重要的、不緊急的事情做好了就不存在緊急的事情讓你工作繁忙，這就形成了工作的一個良性循環。另一方面就是要知道什么是"價值溪流",其實就是把整個工藝流程看做是一條溪流的話，哪些是堵住溪流暢通的因素，找到問題所在，然后針對性的去分析，想辦法去除最終使整個工藝流程更加合理，更加完善，使整個溪流暢通無阻，這就做到了精益生產的真正含義，要隨時去找到可以改進的地方，力求做到完美。
工作中要區分哪些是有價值的工作，哪些是非價值的工作，什么是浪費的工作?在工作安排上要做到合理。其實我們平時所說的浪費并不簡單的是物料的浪費，沒有加值的工作其實也就是浪費，多余的工作更是浪費，所以在工作安排上給了我更多的啟發，要把工作做好，做的有成效，首先在工作安排上就要合理，就和制定工藝一樣，如果一開始工藝就設計的不合理，那么可想而之后面的工作也隨之不合理，問題的根源也就在此，要把問題在源頭上解決掉。那么什么是我們該做的事呢!反言之就是做有價值的事，做客戶需求的事，生產的目的就是為了滿足客戶的需求，客戶不需要的產品等于廢品，所以一切以客戶的要求出發。
當然也不是說非價值的工作就不要做，像資料的整理、存檔，設備的維護和保養。與客戶聯系，與相關人員溝通等，這些叫做非價值的工作但確是必要的工作，這些工作要合理的安排，安排不黨或過份安排就成了浪費的工作。在工作中避免浪費的工作，像犯錯、發現錯誤、修正錯誤或重做等都屬于浪費的工作，這些浪費的工作在我們生產中都存在，而且占總的工作比例還不小，要提高工作效率，減少浪費的工作很有必要。最大的浪費源自整個生產流程的安排，員工的工作是根據制定的工藝流程來操作的，工藝的完善起著關鍵的作用，比如說，從面料織造到漂染再到印花最后整理成品。這其中人為的制度因素很多。每到一個工序之前要做的一件事就是面料的檢驗，在場地、人員、設備、時間上都浪費極大。當然造成檢驗的原因是質量問題，我先避開質量問題不說，如果沒有這些質量問題，就不存在關關的檢驗，企業要順利實施精益生產，平時的精益培訓是很必要的呢，可以使精益思想深入人心。
關于精益生產心得體會 篇14
我是棒材車間的一名班組長，重點與東區一、二棒車間進行了對標學習。東區是老軋鋼區，設備比較老化，相當于一二小型車間，主要生產12——32螺紋鋼和一些小圓鋼。二棒車間年產接近60萬噸，螺紋鋼原料是6米150方坯，有φ123三切分，φ162、φ182兩切分，成材率96.8%，定尺率98.5%。在產量、成材率、定尺率方面和我們棒材指標還差一些，但是以他們的設備還可以軋我們最難軋的φ123三切分，交給我們是達不到他們指標的。
“三流的設備，生產一流的產品”，我想這與他們班組管理水平比較高，班組長起到的作用有關。生產班設定了五大員：勞保考勤員，安全設備員，政治宣傳員，技術質量員，經濟核算員。政治宣傳員負責宣傳一些指導思想和上級的指示精神，從而提高職工的素質和企業主人翁精神。經濟核算員，對班中經濟效益進行核算，即當班的成本，一個班能生產多少鋼材，班中需要多少氣耗、電耗、設備零件損耗，軋制過程中的切頭，切尾損耗等等，最后產品的定尺率，成材率是多少，核算當班的經濟效益，在以前的班組實行的是“先軋后算”；而現在卻優化到“先算后軋”。我想這就是我們班組的差距和不足。
把“6s”管理深入到每個職工頭上，平時逐步養成的良好習慣和工作作風，把整理，整頓，清掃作為了平時的習慣。例如的一棒車間四個生產班，各有更衣室和活動室，更衣室內更衣箱干凈整潔，毛巾、拖鞋等定置擺放，地面地板磚干干凈凈一塵不染，活動室內的墻上掛著有職工的書法，合影照等等，室內中央放著乒乓球桌，是由班組自覺購置的，下班后有些職工就在這里進行活動，這樣既改變職工的“心智”，又提高了班組的凝聚力。
通過這次對標交流學習，我深深地體會到，作為一名優秀的班組長，必須具備思想強、作風硬、能吃苦、善管理的能力，有責任心，能夠發揮帶頭作用，那么他在職工中就會有威信，有號召力，職工就愿意跟著他干，這樣的班組就能形成一種合力。我會把一些好的經驗和制度推廣到我們班組，提高自的素質，從而提高班組管理水平，為我們作出更大的貢獻。
關于精益生產心得體會 篇15
首先感謝公司給予我此次出國學習提升的機會，此次培訓所看到、聽到和學到的感受很深，與其說是感受不如說是震撼。
先從"靜"開始吧，名古屋沒有國內城市的喧囂，也沒有滴滴的汽車喇叭聲，更沒有行人的大聲喧嘩、吵鬧，他們認為大聲說話會影響到旁人，是對別人的不尊重。下一個字"凈",名古屋沒有國內城市的垃圾遍地，垃圾桶都很少見，人們產生的垃圾帶回家分選后再集中處理，吸煙必須到指定的吸煙場所，處處干凈整潔，整個城市都是4S的真實寫照。最后一個字"境",優美的環境，人性化的創新和改善、目視化的看板隨處可見。不知道是豐田影響了整個日本還是日本文化促使了豐田的成功。
另外，賓館打掃衛生人員的工作方式與標準化作業，對我啟發很大。因為晚上的茶沒喝完，也沒有倒掉，早晨起來就去上課了，晚上回來發現了一個匪夷所思的事情，打掃房間的工作人員竟然用紙巾幫我蓋在了茶杯上。還有細節上的事情簡直做到了極致，廁所的紙為了方便使用，都會在紙的開始位置疊上一個小三角，既美觀又方便拿取，這樣的事情還有很多，客車座椅上的杯架，綠燈+蜂鳴的提醒，客車座椅上的安全帶防錯，參觀工廠互聯網、傳感器、大數據的應用……
以上說的這些事例，只有滿足4S（全員意識和習慣的培養）、全員參與、遵守規則的前提下才能夠做到的，都是與人有關系的，由此引申出豐田"造車先育人"的管理理念，這也正是東利的經營哲學"利他忘我，領先超越"。精益生產的精髓是徹底消除浪費，就是在以人為本（人性化）的基礎上持續改善、消除浪費。豐田非常重視人才的培養，對于人才的培養分成兩個層面，技術層面和品質層面，并且把人才培養作為公司的發展戰略，提倡品質在工序中締造、后工序是客戶、成本是自己生產出來的原則。豐田通過尊重員工、采納意見、加強溝通、加強培養、員工生涯培養規劃，讓員工看到希望，讓員工喜歡公司，對公司有歸屬感，來充分調動員工的上進心和積極性。從而發揮全員的智慧來消除浪費、持續改善。
在豐田無論是整車廠，還是一、二級供應商的現場，到處都是醒目的改善看板，看板的內容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產生的經濟效益、參與改善人員的姓名以及得到的獎勵都寫在看板上公布于眾，來激勵全員的改善熱情。在豐田眼里，沒有消極的員工，只要方法正確，員工都能煥發活力，因為人都需要有歸屬感，個別人的落后也會在集體向上的帶動下發生變化，只不過時間不同而已，讓員工做事情，不求100%的改善或達到，只要有50%的可能，就開始行動，在行動中現場現物，持續改善到100%,不要給員工過高的壓力和期望，最好只讓他伸伸手就能夠夠到，然后員工產生一種成就感，進而充實感，激發出大腦的智慧，才能不斷的積極向上，給員工思考的空間，引導他們的智慧。豐田解決問題的"三現原則",現場、現物、現實，就是說，當發生問題的時候，管理者要快速到"現場"去，親眼確認"現物",認真探究"現實",并通過4M（人員、機器、物料、方法）+1E（環境）和5WHY（不要把焦點放在人身上）工具，提出和落實符合實際的解決辦法。
品質管理方面的方法和工具：
1.品質確認臺4S做好。
2.不良品曝光臺（公司內部、客戶發現的不良品）。
3.品質驚嚇體驗記錄（不良品產生的嚴重后果模擬體驗）。
4.員工、管理人員品質宣言，各種角度，各種活動來確保質量
5.變化點處置：人、機、料、法，找出規律性的東西加以對應。
6.發生不良品應停止、呼叫、等待，加工過程的首檢、中間品、末件的確認，點檢（設備、工裝、夾具）。
另外，實施看板管理、標準化作業、自働化、防呆防錯、設備保全來確保產品品質，并且通過QC七大工具（檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、管制圖）的統計技術應用，找出問題點加以改善。徹底消除浪費，就要我們打破固有的思維定勢和習慣，對于技術部的工作舉例：
1.毛坯的留量，我們的固有思維是留量1.5mm2mm,以0.5mm遞增，沒有人去嘗試留量小一些是否可以。
2.工藝節拍的安排，對已工藝人員想得很少，造成某一工序的等待。
這樣的事情還有很多，我們想的總是把事情做成就行，沒有深層次的挖掘如何做好，對于汽車零件的大批量生產，每一個小細節的改善都會被無限放大。像豐田20__年通過改善消除浪費得到的利潤是汽車銷售利潤的2/3,多么可怕的數字。記得去參觀工廠的旅途中，JMC的曲老師說的一句話"羨慕、嫉妒是沒有用的，現在的世界就是一個弱肉強食，成王敗寇的時代，每個企業、每個人都要有危機感"。睡夢中的東利人，醒醒吧，我們應該立即行動起來，改變我們的習慣和思維，統一思想，采用樹榜樣、立標桿，以點帶面的方式來推動TPS的管理理念，只有行動起來才能收獲到果實！
關于精益生產心得體會 篇16
首先感謝公司提供的這次難得的機會，讓我對精益生產有了較深入的了解。精益生產是從豐田生產方式中總結提煉的先進的管理理念，它的核心思想是通過消除企業所有環節上的不增值活動，達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。實現精益生產的基礎是消除一切浪費，節約成本、均衡化生產，及時供貨(JIT)和穩定的質量保證(自化)是實現精益生產兩大推動力。
精益生產主要是最大限度的減少浪費，永無止境的減少浪費，以提高生產效率、提升產品的質量。豐田公司經過半個世紀的不斷探索與實踐，豐田生產方式不斷充實、發展、完善，已經形成了一個將科學管理、技術創新、信息革命融為一體的較完整管理體系。精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。現在我把學習到的內容整理如下：
1.杜絕各種浪費以提高生產效率
操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。在我們現場有好多可以改善減少浪費的地方，如：焊工的等待浪費、工裝實現不了SMED(快速換模)，員工動作上的浪費等等。
2.柔性化、少人化、自動化
“柔性化”實際就是我們常說的“一崗多能”，也就是我們常說的“多能工”如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。不做機器的看守人，設備實現真正的“自動化”外，我覺得作為生產部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自愿去做，只有這樣才能達到“自動化”。兵在于精，人再多工作量不一定可以提高很多。我們現在的多能工已經快“絕跡”了。員工們的崗位已基本處于定崗狀態（除關鍵崗位需定專人和儲備人員外）人員的靈活性調動比較被動。馬上要進入生產旺季，對多能工的人員儲備尤為重要。
3.現場IE管理改善及5s
IE，是工業工程的簡稱，是為了排除工作中的不經濟、不均衡和不合理現象，使我們更加舒適、快捷、低成本生產高質量的產品，更好的為客戶提供服務的手法。通過現場5s’三定”實現目視化管理。排除不合理、不均衡和不經濟的現象。我們在改善的過程中要嚴格按照改善的步驟，即發現問題、提出疑問→分析現狀→找出問題的根源（基于5W1H調查表）→制定出相應的對策→團隊合作實施并評價改善方案→制定標準防止問題再次發生。這樣不斷的重復的發現問題解決問題，最終提高品質，降低成本。例如：PDCA，ABCDEF！
4.生產線平衡，消除瓶頸
生產線平衡是對生產的全部工序進行平均化、均衡化，調整各工序或工位的作業負荷或工作量，使各工序的作業時間盡可能相近或相等，最終消除各種等待浪費現象，達到生產效率最大化。它是生產流程設計與作業標準化中最重要的方法。通過平衡生產，可以加深理解“一個流”生產模式及熟悉“單元生產”的編制方法，它是一切新理論與新方法的基礎。
提高生產線平衡效率的意義：
a、減少工序間的在制品,減少現場場地的占用
b、減少工程之間的預備時間,縮短生產周期，JIT得以保證3消除人員等待現象,提升員工士氣
c、改變傳統小批量作業模式，使其達到一個流生產,大大減少生產過剩的產生。
d、可以穩定和提升產品品質
e、提升整體生產線效率和降低生產現場的各種浪費……
以“豐田模式”概念、現場管理和穩定的目標標準化為基礎，JIT和自化的支撐再加上穩定及有執行力的人員團隊，不斷地改善，減少浪費。最終實現最佳品質、最低成本、最短交期。實現精益生產非一日一朝的事情，我們需要時刻秉持著精益生產的信心，不斷的發現問題，解決問題才能不斷地進步、發展、完善。精益生產是一種理念，也是一種文化，相信實現精益生產我們會越來越近！
關于精益生產心得體會 篇17
20xx年12月20日，我參加了寶鼎重工領導力提升研修班的學習，課程的題目是"精益生產現場管理之6S實戰"。張毅教授運用了大量日本豐田汽車公司的案例講述了精益生產管理的發展史，同時表達了精益生產管理對一個企業發展的重要意義。以下結合課程的內容，聯系自己所在部門的工作，談談存在的浪費現象，并分析具體的改進措施。
我所在部門為技術部，主要從事日常的產品工藝編制，技術圖紙的發放及歸檔。因生產需要，圖紙一般一式兩份，一份發放至生產部門用于生產，另一份用于留底歸檔，方便下次重復使用。技術工藝在編制完成后，一般先打印兩份，由部門內部人員進行校對、審核圖紙的正確性，一旦發現圖紙有錯誤，就進行更改后再次打印兩份，原先的工藝圖紙只能作廢或當草稿紙使用。如此一來，對紙張的消耗造成了不小的浪費，雖然說紙張不是一件太貴的物品，但是積少成多，一年下來，造成紙張浪費的錢也不會是一筆小數目。舉一反三的說，其他部門的打印量也很大，像錯誤打印的情況也會時常發生，這就需要想辦法杜絕這一浪費現象的發生或者盡量少發生。
看到這一現象的發生就需要找辦法改進，提出改進措施。就自己部門上述問題而言，首先開始階段，我們可以嘗試先打印一份圖紙進行校對、審核，如果圖紙錯誤，就再打印一份，這樣做至少可以減少一半的浪費現象。其次，我們可以嘗試進行電子版校對、審核，即不打印工藝圖紙，將編制好的工藝文件通過共享文件在計算機上進行校對、審核，一旦有錯誤信息立即反饋給編制人員，進行及時更正，無錯誤信息后，打印紙質版工藝文件兩份。通過以上舉措，達到徹底杜絕這一浪費現象的發生。