預算管理心得體會（精選9篇）

預算管理心得體會 篇1

　　20xx年10月15日—16日在濟南舉辦“實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階”，由我帶領德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。

　　參加培訓人員有xx年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。

　　通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃；二是要經過博弈、預算、戰略三步曲；三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”， 甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。

　　預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合；要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立；內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應；標準成本與定額成本現行建立；內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。

　　撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。

　　培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。

預算管理心得體會 篇2

　　一、癥狀

　　某公司實行預算管理，幾乎是年年利潤達不成目標，費用控不住，出現了所謂“預算年年編，費用成倍長;利潤上不去，年年編預算”的怪現象。

　　二、病原

　　這家公司預算不長進的原因如下：

　　1.公司原為國有企業，按上級要求編制預算上報主管部門——上級所迫，不編制預算不行，只能敷衍了事。

　　2.母子公司討價還價，養成費用預算空而大習慣，花國家/大股東的錢，控制不了成本費用。

　　3.戰略成空談，經營計劃不與預算掛鉤，兩者形同陌生;

　　4.中高層無預算管理理念，培訓又不到位，管理手段貧乏，整個預算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;執行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白，考核是和尚撞鐘——得過且過。

　　5.后來公司實行改制，但缺乏激勵機制，基層無能力，中層無動力，高層無定力。預算出來了，費用報銷是第一個月嚴格執行，第二個能行就行，第三月不行也行。中層不管預算，預算外費用追加不斷;領導忘了預算，有單照簽;財務能力有限，認字付款。

　　結果是：年底領導急得跳，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫。

　　三、藥方

　　企業享受國家政策，暫時以高毛利為代價承擔高成本增長。但因金融危機影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區域的經營環境變化，勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降，如成本增長得不到抑制，跌倒的不僅是公司，而且還有改制后成千小股民。因此，針對公司預算管理相關病因，開出如下藥方：

　　1.中高層管理人員必須轉變觀念：一是思想觀念，從國有變民營，需要企業盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤為中心，堅決消除部門利益最大化;三是經營觀念，降低成本，才能盈利;四是用人觀念，選聘民營管理人才，激活中高層管理干部;五是考核觀念，制定利潤考核辦法，下放管理權限;六是激勵觀念，責權利對等，獎懲兌現。

　　2.必須建立公司發展戰略體系，以經營計劃為其實施護航，以年度預算為其實施保障。因此發展戰略指導經營計劃，經營計劃緊密結合嵌入預算管理。

　　3.強化年度預算執行個體責任。根據經營計劃將預算指標層層分解到相關單位，“縱向到底、橫向到邊”，從而落實到內部各部門、各環節和各崗位，由其制定相應的具體實施計劃，構建“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的預算執行責任體系。

　　4.實行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的預算編制程序，從而調動各預算執行單位的編制積極性、控制積極性。

　　5.建立全面預算一把手負責制，并在其下設立一個智囊團，尋找一個或一批具有良好預算編制、執行、控制、考核理念與經驗的預算舵手，打好預算編制基礎，建立預算執行的檢查、分析、考核體系，使公司部門工作保持協同一致、資源得到最優配置、資金使用創造最大價值。

　　6.加強預算編制、控制培訓，做到人人懂預算，個個會控制，實現公司利潤最大化管理目標。

　　7.制定切實可行的預算管理制度與預算管理細則，明確預算調整、追加概念與流程，使全面預算編制全面、合理，強化預算指標的剛性，杜絕以預算編制缺陷的名義修改預算。但同時也保留部分空間(預算委員會保留機動額度)，保障突發事件、重大經營活動預算金額不足的預算外費用支出。

　　8.設置一套全面、好用、自動匯總與分析的預算的表格，降低非財務人員編制難度，同時可對照檢查預算指標是否符合公司經營計劃與預算目標。

　　9.建立預算執行單位或部門負責人為第一預算責任人，承擔利潤指標達成、各部門成本費用控制責任的控制機制。對習慣國有企業大手大腳劃錢，無節支超預算發生費用由個人承擔。

　　10.根據實際情況，實施月度滾動預算，根據滾動預算，結合收支兩條線管理，以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預算單位，可實行預借支備用金，保證正常生產經營進行。

　　11.設立專職檢查、分析崗位，發現問題，及時糾正，發揮管理的事中監督作用。

　　12.圍繞預算管理，結合正常考核，并建立負激勵機制，做到經濟責任與行政責任共擔。并且營造“能者上、庸者下”的良性經營管理環境。

　　13.建立預算決算與審計機制，總結經驗，不斷優化、更新、推廣。

　　四、感悟

　　全面預算管理雖然有其局限性，即無法預測編制后的經營環境變化帶來的經營成果影響，也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預則立，不預則廢”的經營管理理念，將公司發展戰略、經營計劃貫徹到公司每一個基層細胞，使公司的經理人明確經營目標，工作有方向，同時促進了公司部門管理協同、相互合作。全面預算管理也實行了它另一個企業管理的重要意義，那就是加強了公司日常信息化管理，提高了公司企業管理水平。

　　全面預算是一個系統化、信息化的企業經營過程管理，需要公司內部較強的凝聚力、工作方向一致，管理協同、資源整合耐力持久。全面預算管理不僅是企業管理層次的提升，也是企業文化建設重要一環，每一個員工參與全面預算的實施，無形中培養企業主人翁精神，把股東價值最大化理念移植到這種經國有企業改制的民營企業中，同時也因企業文化與預算管理相輔相承，如充分發揮企業文化作用也會進一步促進了全面預算管理成功。

預算管理心得體會 篇3

　　全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。要求自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。

　　一、領導重視是發揮預算作用的前提

　　董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。 預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

　　二、必須推進資金預算管理

　　資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，通過資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。

　　三、全面預算的核心在于“全面”

　　全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。

　　四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具

　　為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。

　　五、全面預算應“剛”“柔”并濟

　　隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。

　　對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施。根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。

預算管理心得體會 篇4

　　全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業集團按照兵器集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。

　　一、領導重視是發揮預算作用的前提

　　董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。

　　預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

　　總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。

　　二、必須推進資金預算管理

　　資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發銀行2 556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6 000萬元，節約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元，節約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬元，節約利息支出39萬元。

　　三、全面預算的核心在于“全面”

　　全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。

　　按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。

　　四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具

　　為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。

　　公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。這樣做有以下優點：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。

　　五、全面預算應“剛”“柔”并濟

　　隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。

　　對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。

預算管理心得體會 篇5

　　常聽到有老板說，公司也在做預算，但是執行起來很困難。因為感覺這都是財務的事情，基本上都是讓財務幫著找數據，然后按著往年的往上增、沒得減;但是做著做著，預算經常變成了虎頭蛇尾，三天打魚兩天曬網的。

　　即使有時強制執行起來，下面的為了完成預算，如果超了，就是有費用也不報銷，或是有的一看沒有超，就趕緊的找對應的發票報銷一部分，這樣下個月就能減輕一些。

　　出現這種現象，老板會被蒙在鼓里，而下面的員工對于有些完不成的指標，不會去查找完不成的真正原因，而是會認為是財務部門定的過高，不合實際，甚至認為是財務人員與自己過不去，這就影響企業盈利。

　　企業預算涉及企業生產經營活動的全過程，而這些過程的工作都是由各部門及責任人承擔的。就預算的執行來說，這些人是最具有發言權的。因此我們應該要求企業的全體干部主動參與預算的編制和執行。同時，只有干部積極的參與了預算的制定，預算才容易被員工接受。這樣才可能很好的完成預算，進而完成企業的預算目標。

　　也就是說，預算不只是財務的事，更是是企業老總的事，而且企業所有的干部都要要學預算，懂預算，會用預算——只有這樣，在領導者的全局指揮下，各部門間相互配合、齊心協力、勁兒往一個方向使，預算做起來才能才能事半功倍、發揮它的真正價值;否則運行起來會倍感吃力，甚至無功而返，把企業搞得一團糟。

　　否則，只有船長了解目的地與前行方法，靠臨時指揮和配合，行船中出現的問題會不停增加，且小問題也會被數倍放大。船何時能到達目的地?能順利到達嗎?何時能夠到達?這都成為了擺在船長面前的問題。因此，只有船長了解行船目的地與方式，是遠遠不夠的。

　　這就好比企業做預算一樣。很多的企業老總在認識上有誤區，認為預算只是財務預算而已。而實際上，財務部門在企業的整個預算體系也只不過是一個全面預算的服務性部門。企業的全面預算工作需要由專門的機構來做，一般由董事長、總經理、一個或多個副總經理、戰略經營單位負責人、財務總監等人組成預算管理委員會。預算管理委員會的人數取決于企業規模、預算所涉及的部門、預算過程中內部單位的參與程度等。

　　預算管理委員會根據企業的總體戰略目標，考慮企業內外的多種因素，結合企業擁有的資源，通過適度的分權、放權，將戰略目標層層分解落實到每一個部門和每一責任人。其中會涉及許多量化指標和非量化指標，這些指標的來源和下達涉及企業的各個部門，需要各個部門的配合。指標下達以后，需要各部門通力合作，才能完成企業的總體預算目標。

　　“預算”要做到“全面”，不能只是財務的事，老總必須先要會，各級干部也要懂預算，這樣預算才能發揮它最大的作用與價值。因為全面的預算，它包括了企業全方位、全員、全過程的控制與執行。任何一個過程出現問題都會影響企業總體目標的實現;所以，不僅僅是企業老總，不僅僅是財務部負責人，每一位管理干部都要懂預算，系統地學習預算;這樣在預算實施過程中，企業老總才不會感覺到十分吃力;各級干部之間配合融洽，戰略的執行力才會大大提升，預算才能落地執行。

　　企業猶如航行中的大船，老總是船長，其他船員也要知道前行的目的地，也要了解行船的方式，因為往往這些船員才是大船航行中的實際操作者，船長往往負責指揮全局。而且各船員之間也要相互溝通、理解，配合，船才能航行得穩、快、好。

　　其實，這是大家走進了一個誤區，把預算和財務預算之間畫上了等號。實則不然。企業預算往往包括三個方面：經營預算、投資預算和財務預算。預算要做到全面，才能盈利發展，杜絕上述現象的出現。企業導入預算不考核，預算等于紙上逃兵;在導入預算管理時，不但要重視預算的編制，更要重視預算的執行和考核——成果才是王道。

預算管理心得體會 篇6

　　年初搶指標，年末搶花錢，很多預算不但沒有起到控制費用的目的，相反，成為誘導費用擴張的重要手段。預算指標定在什么位置，預算編報單位基本上心中有數，但由于的不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案。眼看到了年底，企業預算提上了日程，明年的預算不僅令財務部門著急，其他部門也加快了執行預算的腳步。江西一家混凝土預制構件廠生產科李科長和小馬為今年的預算正犯愁，小馬匯報：“突擊花掉86755元，離預算還差32561元。”李科長提示：“上周廠里開會要求把預算結余的錢交到廠部。”小馬犯了難：“這能行嗎?這些錢是咱們生產科一年到頭省下來的，上交了，明年哪還會批這么多預算?”李科長靈機一動：“這么辦，下半個月想辦法花掉這些錢，留下幾千元上交。你很聰明，這樣明年的預算才不至于滑坡，關鍵是把錢要過來，算得再好，錢要不來沒用，抽時間做一份明年的預算，別讓生產的兄弟們吃了虧。”年年都難做的預算工作，也讓一些公司的普通員工頭疼不已，你瞧這位網友的留言：單位每年都會撥款給我們IT部門幾百萬元作為整個集團的技術建設費用。今年的預算用得差不多了，剩下的錢買了42臺扣肉機，但是現在還剩下每人1500~20xx元的預算沒用完，領導要我找一下有趣的和工作多少扯上一點關系的東西，最好要1500元左右，超過了1600元，就要打報告，很麻煩。想來想去我都不知道買啥好，很多東西都已經有了，移動硬盤剛剛換的60G，光驅/刻錄機單位用2個、家里2個，U盤、mp3每年都會換1~2次，多到可以給遠房親戚用。影器材可以考慮，但是1500元好像買不到什么好貨啊……我們的原則是要么全部都買一樣的，要么別買。想來想去不知道買什么，就只有上來請教大家了。很多企業的預算管理存在類似現象：“許多人感慨，預算管理的弊病是管得不好還不如不管，比如，今年的招待費花了6萬元，明年預算，財務打算給我多少招待費?怎么也得給8萬吧?到了十一月份花了5.5萬元，剩下2.5萬元怎么辦?年底肯定花掉，年初搶指標，年末搶花錢，預算不但沒有起到控制費用的目的，相反，成為誘導費用擴張的重要手段。”誤區一：費用考核等于預算控制“不管預算管理的形式如何，深入許多企業的內部，你就會發現預算管理效率很低，到了會計那里，都是既成事實的東西，你說那‘茅臺酒’不該喝，我已經喝完了，你怎么管?你就是管上天，酒已經下肚，不能再變回錢來。你發現管理使不上勁兒，為什么?問題的關鍵是事后，既成事實的被動管理。”溫兆文對一些企業的預算管理直搖頭。

　　企業預算指標如何真正起到目標導向作用，以減少搶指標、討價還價的行為，是管理層非常撓頭的事情，新疆屯河集團有限責任公司計劃財務部沈麗萍部長認為：“大多數人認為，對管理費用實施預算管理的主要目的就是通過預算控制費用，使費用支出不超過預算，很多企業都規定了管理費用超支或節約的獎懲辦法。可是在全面預算管理實施過程中存在不少問題和誤區，重點不在于企業有無預算管理制度，正確的做法是采用零基管理的方法，進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，重在預算管理是否有效實施和落實。預算指標定在什么位置，預算編報單位基本上心中有數，但由于的不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案。”誤區二：層層簽字即有效預算“我在一家企業看到，報銷一筆20元錢的出租費，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要一個半月，結果你看到報銷單上有十一個人簽字，我們對這十一個簽字人進行走訪，問他們為什么簽字?我發現，第一個簽字的人，對這筆費用是否應該報銷還能有明確判斷，越往后，越沒有判斷依據，但是又不能不簽字，所以看到前面人簽字，自己也就簽字，官兒越大，越不知道自己在簽啥，只是字，越簽越漂亮。”溫兆文談了自己的親身感受。一位通訊業的項目負責人李經理對全程管理很是排斥：“全年的目標和指標都有了，還管我干什么?承包要落到實處，事后過過目就可以啦，全面預算管理就是全面否定過程管理。”在發達國家，CPA一般都在會計師事務所做事，企業很少雇傭他們，因為他們不擅長進行“過程算賬”，企業會大量雇用“管理會計師”，如何為企業算好預算這筆賬，是每一個管理會計所不能逃避的問題。國內的管理會計怎樣看待預算?話到這里，榮勝達公司的陳平會計對發牢騷：“預算管理累死人，費力不討好，上面批評，下面應付，真是沒辦法，預算似乎是財務部門自己的事。”為何老板、會計、員工都很累?“預算控制成了一些企業內部低效率的預算游戲，怎樣合理控制，是一個很大的學問，你是在企業建立一個官僚機構，還是一個充滿活力、高效有序的運營機構?”溫兆文說。誤區三：數據裁判替代企業文化為公司理財的會計們為什么也走不出預算的誤區?這些管理會計的現狀如何?溫兆文在“20xx北京總會計師協會推動管理會計發展”的上公布的調查顯示：職業興趣最低。1000多個會計接受調查，98%不愿意在下輩子繼續做會計;職業創新最少。180名會計接受《團隊角色》測試，“創新”欄中得分最低;

　　工作負荷最重。加班加點最多的是財務人員，245人接受調查，95%的財務人員，每周加班20小時以上，節假日加班更多，基本上沒有加班費;職業貢獻認同最小。78%的財務人員在為公司做出突出貢獻時不喜歡張揚，財務人員普遍存在“只干不說，默默無聞”。80%的企業老板不知道財務人員有什么貢獻;與企業發展差距最大。企業在發展壯大，別的系統都在改變，財務系統的變化最小，67%公司老板認為財務人員學習提高不夠;會計改行最多。記賬算賬的機械重復性很強，容易讓人失去工作興趣，由于中國企業財務還沒有從“算賬型”向“管理型”轉變，工作挑戰性很低，價值小，改行男性居多。針對調查結果，溫兆文直指要害：“預算會計需要改變的是，從為‘國家’算賬轉成為‘管理’算賬;從報告‘結果’轉為報告‘過程’;從‘裁判員’轉為‘運動員’。這些需要管理會計加快順應職業轉型，放開思路，樂于創新，更重要的是讓每個員工與企業融為一體。”中醫講究“痛則不通，通則不痛”，那么預算管理的痛在哪里?首都經貿大學副校長楊世忠教授進一步向指明：“病根在于公司各部門缺乏溝通，各自為政，預算指標定在什么位置，預算編報單位基本上心中有數，但由于不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案。要想讓預算管理發揮應有的作用，如何不掉鏈子?這就需要上下、左右各級、各部門的溝通，有效溝通不可輕視。”告別無聊控制“要在錢變成紙之前來管，管理者要讓員工在端起酒杯之前‘三思而后飲’。這就要對花錢的過程先進行設定，然后把期望的結果也設定在預算里，有了承諾，再去考核。不是對該不該喝茅臺酒做評價，而是對你喝酒以后的結果做評價，這樣，你會主動改成‘二鍋頭’，喝完‘二鍋頭’，還是沒有結果，你會主動改喝‘礦泉水’。當大家全面都喝‘礦泉水’的時候，預算管理也就落到了實處，企業財務管理也就成功的登上了第二個臺階。”溫兆文說。花完錢才管理，已經晚了三秋!為解決管理會計的被動、滯后，預算管理作為財務管理的手段之一，被推到了前臺。溫兆文接著說：“登上第二個臺階就要著眼于財務分析控制，全程預算管理，讓我想到‘半夜雞叫’里挨打的周扒皮的可貴之處，從財務分析控制的某種程度上看‘半夜雞叫’就是‘關注過程’。對過程跟蹤和管理，通過財務分析來了解業務、費用現在做成什么樣了?離目標還有多遠?下一步應該怎么辦?管理措施是不是已經到位?財務分析實際上是預算管理中‘跟蹤預警裝置’，發現偏差的‘校準器’，這樣周扒皮也就成了現代的管理大師了。”

　　對于預算管理的有效執行，北京諾亞舟企業顧問有限公司總經理韓向東認為，全面預算管理的整個過程非常復雜，如果沒有化工具，管理和控制可能變得非常低效，進一步提出固化預算管理流程和制度，構建從業務到財務一體化的預算模型，使預算快速調整，實現滾動預算，這需要化手段來支撐。北京福田汽車股份有限公司財務計劃部經理楊鞏社則另有一番滋味：“企業的經營管理是一個復雜系統，期望僅通過數據勾劃作一番‘表面文章’而得出全面預算，將收效甚微。北汽福田20xx年的預算管理也存在問題，現在逐步改觀，福田的預算考核是對各責任中心執行預算情況的評價，提供業績指標并據以進行獎懲。預算考核的政策和依據由預算管理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關的差異因素，使考核趨于公平，從而可以保障預算目標的落實。企業預算涉及企業各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執行者是對預算管理的各個具體環節最為熟悉的人，惟有當企業的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地去遵守并真正執行，更好地為實施預算管理獻計獻策，全程預算管理才能成為提高企業效益的得力助手。”“預則立，不預則廢。”在“預”字上怎么做文章?溫兆文將其比作金字塔，要想登上金字塔，管理會計就要轉變為運動員，全員、全程參與預算，不拿效率置換無聊控制;不拿資金填補管理缺失……讓財務“半夜雞叫”，應斬斷羈絆，與“無聊控制”告別。

預算管理心得體會 篇7

　　一、領導重視是發揮預算作用的前提

　　董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。

　　預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

　　總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。

　　二、必須推進資金預算管理

　　資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。

　　具體措施有：

　　一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。

　　二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。

　　三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。

　　四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。

　　五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發銀行2556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節約利息支出39萬元。

　　三、全面預算的核心在于“全面”

　　全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。

　　按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。

　　四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具

　　為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。

　　公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。

　　這樣做的弊端有：

　　一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;

　　二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。

　　這樣做有以下優點：

　　一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;

　　二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;

　　三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。

　　五、全面預算應“剛”“柔”并濟

　　隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。

　　對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。

　　六、將民品合同作為項目管理

　　從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續上漲造成民品生產成本急劇加大，而各生產廠家為保市場占有率，銷售價格并未相應提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產品能否贏得市場的關鍵。為此，公司要求“既要保市場，又不做虧本買賣”，提出了“民品合同當作項目管理”的新思路，采用“變動成本毛利法”，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上，快速啟動預算體系，以市場為導向，采用倒推成本，逐項核實預算。公司成立了六個部門組成的快速反應小組，提高決策層次，以民品項目預算管理為載體，合理平衡“市場、價格、利潤”的關系，牽動成本核心要素，推動精細化管理。

　　這項工作的基本流程為：經營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務部填表立項→確定項目負責人→了解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上，分別進行成本預算→財務部匯總報價意見→向經營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預算目標成本→跟蹤合同發生的實際成本→實際發生成本與預算目標成本對比分析→得出合同與預算盈虧結論及客戶信用評價→提出激勵建議→納入經濟責任制考核并兌現。

　　通過“民品合同作為項目管理”的控制，生產單位增強了節能降耗、厲行節約的意識;各單位增強了成本、效益意識，竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同;公司從價格效益、回款、合同生產數量等方面對客戶進行梳理，為后續簽訂合同、價格優惠及選擇合作伙伴提供了依據;預算管理系統則有效地整合了資源，推動了各部門的基礎管理，提升了公司的民品管控能力。

預算管理心得體會 篇8

　　一、領導重視是發揮預算作用的前提

　　董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。

　　預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

　　總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。

　　二、必須推進資金預算管理

　　資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。

　　具體措施有：

　　一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。

　　二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。

　　三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。

　　四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。

　　五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。，提前歸還開發銀行2556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節約利息支出39萬元。，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節約利息支出39萬元。

　　三、全面預算的核心在于“全面”

　　全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。

　　按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。

　　四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具

　　為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。

　　公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。

　　這樣做的弊端有：

　　一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;

　　二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。

　　這樣做有以下優點：

　　一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;

　　二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的`準確性和可操作性; 三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。

　　五、全面預算應“剛”“柔”并濟

　　隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。

　　對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。

　　六、將民品合同作為項目管理

　　從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續上漲造成民品生產成本急劇加大，而各生產廠家為保市場占有率，銷售價格并未相應提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產品能否贏得市場的關鍵。為此，公司要求“既要保市場，又不做虧本買賣”，提出了“民品合同當作項目管理”的新思路，采用“變動成本毛利法”，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上，快速啟動預算體系，以市場為導向，采用倒推成本，逐項核實預算。公司成立了六個部門組成的快速反應小組，提高決策層次，以民品項目預算管理為載體，合理平衡“市場、價格、利潤”的關系，牽動成本核心要素，推動精細化管理。

　　這項工作的基本流程為：經營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務部填表立項→確定項目負責人→了解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上，分別進行成本預算→財務部匯總報價意見→向經營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預算目標成本→跟蹤合同發生的實際成本→實際發生成本與預算目標成本對比分析→得出合同與預算盈虧結論及客戶信用評價→提出激勵建議→納入經濟責任制考核并兌現。

　　通過“民品合同作為項目管理”的控制，生產單位增強了節能降耗、厲行節約的意識;各單位增強了成本、效益意識，竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同;公司從價格效益、回款、合同生產數量等方面對客戶進行梳理，為后續簽訂合同、價格優惠及選擇合作伙伴提供了依據;預算管理系統則有效地整合了資源，推動了各部門的基礎管理，提升了公司的民品管控能力。

預算管理心得體會 篇9

　　我們的業態比較單一，所以預算工作相對比較簡單。從去年最后一個季度開始在幾家企業試行，到今年全面推廣，取得的效果還不錯。在今年全國整體經濟形式下滑的情況下，我們同樣的企業，和去年同比，實際收入(扣除各種折扣后的)上升的幅度不大，只有10%左右，但總體利潤上升的幅度卻相當大，基本都在30%以上。

　　我們搞的預算化管理，不是做的全年一次性預算，而是逐月推進的滾動預算。其實基本原理和教科書上說的一樣，但在具體的操作方面，采取的具體做法有我們自己的特點，這里單對我們的做法做個簡單的介紹：

　　首先，我們要明確我們搞預算的目的：是合理、有效地控制成本和費用，同時還要考慮提高經營收入。而且我們做預算的結果是要最終確定各項經濟任務指標，并對這些指標進行考核，不然預算工作就沒有意義。在事前，我們就要能夠確定下期的收入、成本、費用以及利潤，這種做法和過去老國營企業的計劃有些類似。預算工作就是要使企業的整個經營活動做到事前計劃，事中控制和事后總結。

　　其次，要有效實施預算化管理，要滿足幾個先決條件，否則預算工作會變成走形式，或許還會起到相反的作用。

　　第一，要有完善的內控措施。對成本費用進行預算化管理，在預算數據指標出來之后，終歸還是要在經營過程當中進行實施，如果前期沒有完善的內控措施，內控管理做不到位，預算數據沒有人去執行或者執行不力的話，那么預算工作肯定就會成為形式主義，起不到任何效果，預算工作就會成為吃力不討好的工作。

　　第二，要有高質量的會計核算基礎工作。做財務預算，必須要有全面、真實、準確的財務數據信息做基礎，預算不是憑空進行的，必須結合實際，綜合分析前面數期，和往年同期的數據，根據過去發生的數據信息來進行綜合分析判斷，在此基礎之上才能對下期的財務進行合理預算。而這些基礎數據，全部來自于基礎的會計工作。會計核算工作在進行基礎設置，比如明細科目的設置時，就應該考慮到將來的財務分析和財務預算的需要來進行。

　　第三，詳盡的財務數據分析。財務預算，是在財務分析的基礎上來開展的，沒有對前期的詳盡分析，預算就是在憑空猜測。在我們有了全面、真實、準確的會計核算數據之后，再進行財務分析，就可以從中真實地把握經營過程當中產生的各種成本和費用，以此就為下一步的預算奠定了基礎。

　　第四，合適的預算人員選擇。做預算工作的人，首先必須有主管會計以上的水平，同時必須懂具體業務。有主管會計以上的水平，才能站在整個財務工作的層面上去全面考慮問題;懂具體業務，才能在做分析時真正發現問題，做預算時才能真正結合經營的實際去全方位考慮問題，做出的預算數據才符合實際，才有可操作性。所以，我們的預算人員，雖然不是從主管會計當中選拔(沒有那么多的主管會計)，但基本上都是從所屬企業的主辦會計以上崗位的人員當中去抽調的，如果是外聘的，首先會考慮放到企業去做主辦會計工作半年以上。

　　所以，我們的預算工作，不是一開始就直接進行的，而是逐步開始開展起來的。我們在開始預算化管理之前，第一步是對整個會計工作進行整改，確保財務數據全面、真實、準確。第二步是對整個經營業務的內控措施和手段進行完善和調整，把財務由單純的會計核算上升到監督管理，通過財務人員來對經營過程發生的成本費用進行實時監控。第三步，是完善各種財務報表，我們在設計各企業上報的財務報表時，就充分考慮了分析和預算工作的需要，因此各企業上報的內部報表，我們在進行分析和預算時，都可以直接采用。第四步，進行全面的分析，每月各企業報表做出來之后，企業內的財務人員首先進行分析，并出具分析報告(分析的內容和形式甚至格式，我們都做了具體的要求)，然后預算人員還要自己單獨再次進行分析，并參照企業內部的分析。預算人員進行全面分析的作用，一方面是考核上期預算的執行結果，一方面為下期的預算做好充分的準備。

　　最后，在有了前面所說的各項基礎準備工作之后，我們的預算工作就可以順利地開展起來了。下面就我們的預算方式簡單介紹如下：

　　一，在年初，我們對各企業有一個全年的總體預算，并以此為基礎，制訂了全年的經濟計劃指標。指標的數據有幾個：營業額、利潤額、會員卡銷售額(有會員卡的)、全年的成本、費用。全年的成本費用數據不是企業的開支指標，是指導性的控制指標。而要求必須完成并作為績效工資考核的是前面三個數據指標。

　　二、結合前期報表，編制出“利潤測試表”。這種測試表類似于本量利分析這種模式，我們的財務軟件沒有預算模塊，所以這塊工作用電子表格進行。也就是，輸入收入數據和月份天數，就可以直接產生成本、費用、利潤數據這種模式。利用這種表格，還可以直接測試保本點。

　　三、結合對前期的實際數據的分析，根據一定的規律，對下期的收入即營業額進行預測，初步確定收入指標，再利用上面的利潤測試表，對利潤進行預測。(我們這個行業不涉及銷售訂單這一類業務，不同行業應該都有不同的規律)

　　四、預算的指標數據報送給總裁或者老板，由他們對收入、利潤指標進行確認或者調整。他們調整指標的依據，也是主要是參照我們提供的數據，沒有我們提供的數據，他們的決策就沒有方向。

　　五、根據確定的收入和利潤指標，測算相關的成本和費用指標。其實，根據前面的利潤測試表，成本、費用和利潤是同時產生的，提供給老板利潤數據時，成本費用數據就已經有了，但沒有上報而已。

　　這里面有一個特殊考慮，好像教科書上沒有說到過：有些成本、費用是不按銷售比例或者單位產品變動的，而是按照時間比如天數或者月份數變動的，因此這塊要單獨剔出來另外設計計算公式。對于個別費用還需要結合企業的實際業務進行分析明確，不能完全參考上期的實際發生情況。比如相對簡單的交通費，我們會考慮他們路途的遠近，是打的還是乘地鐵還是企業有公務車分別進行考慮。比如電話費，我們會參考各企業平均費用，結合企業的實際比如有無網費等，分企業進行壓縮。比如手機話費，考慮有無長途業務，是否可以利用套餐等，分別進行明確。做這些工作的時候，企業的會計進行配合的作用相當大。

　　六、在確定指標時，我們的收入、利潤是以金額定指標，成本是以成本率定指標(不具體確定成本額)，個別可控費用也是定金額指標。或許有的企業會要求考慮數量指標。

　　七、預算工作要逐月滾動進行，每月都結合上月或上幾月的實際，對下月的預算進行調整，特別是一些費用指標，要及時調整，盡量做到既不浪費，也不傷害積極性。就這樣，及時結合市場的變化和企業的實際情況的變化，做出符合實際的可操作的預算結果。

　　八、預算工作是逐步完善的，不可能一開始就做得非常全面、非常合理，需要逐步完善。所以開始幾個月，我們的指標考核只公布，并不真正實行到績效工資當中去，有些費用指標放得也比較寬松。幾個月后，我們再逐步對一些指標進行硬性規定，強制執行，再逐步嚴格執行指標考核。

　　雖然前期我們的預算工作取得了明顯實際效益，但目前我們的預算工作仍在繼續摸索和完善階段，這里只是提供一個總體的程序和思路。