淺談管理者的角色認(rèn)知課程（精選7篇）
淺談管理者的角色認(rèn)知課程 篇1
管理者的角色認(rèn)識課堂管理學(xué)家馬斯洛說：“要讓一個管理者成功的履行管理職責(zé)，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責(zé)。”任何一種角色行為只有在角色認(rèn)知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。如何從專才走向企業(yè)所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢?要處理好：走出錯誤的角色誤區(qū)、轉(zhuǎn)變正確的角色定位以及樹立正確的角色認(rèn)知三個問題。
一、管理者的角色誤區(qū)
1. 民意代表 一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為民意代表;作為管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。
2. 代表個人 有些中層干部總是把“剛才我說的這些，只代表個人意見”掛在嘴邊，這是中層經(jīng)理的一大角色誤區(qū)。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。正確的做法是：對上級代表下級;對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。
3. 同情者 有些管理者在員工出現(xiàn)抱怨的時(shí)候，也跟著附和，在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時(shí)，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。其實(shí)這樣是擺錯了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衛(wèi)和宣傳者。
4. 傳話筒 不了解下屬的工作，上級問起，就詢問下屬，他只是充當(dāng)一個傳話筒的作用。不知道工作的進(jìn)展。
5. 一方諸侯 過分看重自己的級別，用級別看待遇，搞“一言堂”;認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信。
二、管理者的角色定位
角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待，中層管理者要將大部分時(shí)間花在管理和促進(jìn)下屬的工作上，企業(yè)管理者通常應(yīng)扮演如下三類角色：
1. 人際角色 作為部門的代言人，以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的身份參與一些活動;作為部門管理者要對下屬的工作和成長負(fù)責(zé);作為部門的主管需要和其他部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。
2. 信息角色 管理者作為信息中樞，獲取特定信息，并將獲取的信息傳遞給團(tuán)隊(duì)其他成員，作為部門的發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。
3. 決策角色 作為領(lǐng)導(dǎo)者，推動公司的變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境;作為組織資源的分配者;作為問題和危機(jī)的解決者等。
另外，如果將管理工作分成例行、問題和創(chuàng)新工作三大類，作為企業(yè)中不同層級的管理者，工作的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規(guī)定的例行工作，只有小部分是問題和創(chuàng)新工作;中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創(chuàng)新工作;高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創(chuàng)新工作，小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。
三、管理者的角色認(rèn)知
(一)規(guī)劃者
管理者要明確知曉公司整體戰(zhàn)略，牢記部門年度工作目標(biāo)，并據(jù)此制定具體的執(zhí)行計(jì)劃，并將目標(biāo)分解到每一個人。協(xié)調(diào)員工的行動，增強(qiáng)員工的工作主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，計(jì)劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。
(二)執(zhí)行者
作為管理者要把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工;明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。
(三)問題解決者
作為管理者，當(dāng)下屬帶著問題來尋求答案的時(shí)候，管理者不要急于告知答案，而應(yīng)讓員工自己找出問題的答案，當(dāng)下屬帶著問題的方案來找你的時(shí)候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結(jié)論。作為管理者要經(jīng)常告誡下屬：“公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦”。
(四)模范者
作為管理者要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度。通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。
(五)績效伙伴
在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，管理者通過平等對話指導(dǎo)和幫助，而不是通過指責(zé)、批評來幫助下屬。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核”的方式。作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。
(六)監(jiān)督者
監(jiān)督和檢查與是否信任無關(guān)，制度的落實(shí)不僅需要自覺維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強(qiáng)調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。
(七)領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維，領(lǐng)頭人的速度決定整個隊(duì)伍的速度。不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。
(八)教練員
下屬素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，而不能提高他們的素質(zhì)才是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，都有責(zé)任把他們的寶藏開發(fā)出來。
(九)內(nèi)部客戶
部門、同事之間，彼此互為內(nèi)部客戶，工作到不到位，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。你做得好不好，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。
中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作;另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。對組織目標(biāo)負(fù)責(zé),執(zhí)行上司的指示,發(fā)現(xiàn)問題和提出建議,進(jìn)行自我管理;對下屬按要求履行崗位職責(zé)、目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé),對團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé),對下屬的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé);與平行部門之間做好溝通、協(xié)調(diào)與合作。
淺談管理者的角色認(rèn)知課程 篇2
20xx年10月23日，公司雄鷹一期正式開班，雄鷹一期計(jì)劃是針對公司中層管理人員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃，身為一期24名學(xué)員中的一名，既感榮幸，同時(shí)也感到壓力倍增。我是從一名基層人員慢慢走到管理崗位的，在管理者角色的認(rèn)識和管理技能方法方面都非常欠缺。通過第一堂課的學(xué)習(xí)，感受很多，主要表達(dá)以下幾點(diǎn)：
1、管理者角色認(rèn)知。由于一直從事基層工作，事務(wù)性工作也居多，當(dāng)調(diào)整崗位至經(jīng)理級時(shí)，對自己的定位仍沒有充分的認(rèn)識，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要求自己作為部門經(jīng)理管理好部門事務(wù)時(shí)，沒有充分的認(rèn)識;同時(shí)，部門只有兩人，在分工不是很明確的基礎(chǔ)上，就更沒有管理了。通過這堂課程，認(rèn)識到自己是一名管理人員，需要把自己的心態(tài)擺正，需要承擔(dān)部門制度建設(shè)、人員成長、完成事務(wù)工作等更多責(zé)任，甚至需要把自己當(dāng)作主人，從公司利益出發(fā)，思考更多。從認(rèn)識上，感覺自己有了一點(diǎn)進(jìn)步，接下來需要加強(qiáng)這種認(rèn)識，并利用學(xué)習(xí)到的知識、方法加強(qiáng)自己的管理能力。
2、自評(10分滿分)。(1)領(lǐng)導(dǎo)技能：工作計(jì)劃6;知人善用3;分配任務(wù)5;激勵員工5;教練輔導(dǎo)5;績效評估4。(2)時(shí)間管理：部分時(shí)間用在管理上5;(3)工作理念：重視管理工作，不是凡事親力親為5;強(qiáng)調(diào)通過他人完成任務(wù)5。給自己打了分?jǐn)?shù)后發(fā)現(xiàn)自己在管理崗位完全失職。希望通過更多課程學(xué)習(xí)，從重視管理工作開始，認(rèn)真提升自己的管理能力，發(fā)揮個人價(jià)值。
在計(jì)劃上，以前只關(guān)注自己的計(jì)劃，很少關(guān)注同事或員工的計(jì)劃，關(guān)心下屬成長，也可以從計(jì)劃開始;另外，以前沒有把工作計(jì)劃和家庭計(jì)劃分開明確列示，這也許是個好習(xí)慣，可以效仿。
3、提高專業(yè)技能，做知識分子，不做知道分子。堅(jiān)持學(xué)習(xí)，無論在工作還是生活，都對我們有很好的用處。從專業(yè)性來說，自己離專業(yè)還有很大距離，想在這塊領(lǐng)域做好，還需不斷充實(shí)自己的專業(yè)面。可能平常疲于日常事務(wù)，找了各種理由沒有去學(xué)習(xí)除了工作要求的規(guī)則以外的知識。通過自我認(rèn)識的加深，也激發(fā)了個人學(xué)習(xí)欲望，認(rèn)識到要主動學(xué)，為自己學(xué)，才有可能學(xué)以致用，應(yīng)用到工作上，生活上。
4、通過私董會，從輕松自由的討論過程中，感受了一種開放式的有效的溝通方式，對自己啟發(fā)很大。從提問題環(huán)節(jié)看，大家已經(jīng)在關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理的問題，而自己的問題仍是自身問題，需要反思，從更多管理角度思考日常工作，也許能解決自身問題;從解決問題環(huán)節(jié)看，感覺團(tuán)隊(duì)很真實(shí)，面臨困難和各種挑戰(zhàn)，但都沒有放棄，正能量爆滿;從形式上看，發(fā)現(xiàn)這種學(xué)習(xí)討論問題的形式很自由、讓人放松，敢于說出問題，也能從別人的不同角度中找到解決問題的方法，感覺很好，希望可以更多感覺這種形式，應(yīng)用到日常工作中，解決工作中的問題，提高效率。
最后，真的非常感謝公司，給了自己機(jī)會，還提供好的學(xué)習(xí)平臺。希望自己能克服所有困難，知難而上，為公司發(fā)展貢獻(xiàn)一份微薄的力量。
淺談管理者的角色認(rèn)知課程 篇3
管理者的角色認(rèn)識課堂管理學(xué)家馬斯洛說：“要讓一個管理者成功的履行管理職責(zé)，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責(zé)。”任何一種角色行為只有在角色認(rèn)知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。如何從專才走向企業(yè)所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢?要處理好：走出錯誤的角色誤區(qū)、轉(zhuǎn)變正確的角色定位以及樹立正確的角色認(rèn)知三個問題。
一、管理者的角色誤區(qū)
1. 民意代表 一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為民意代表;作為管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。
2. 代表個人 有些中層干部總是把“剛才我說的這些，只代表個人意見”掛在嘴邊，這是中層經(jīng)理的一大角色誤區(qū)。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。正確的做法是：對上級代表下級;對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。
3. 同情者 有些管理者在員工出現(xiàn)抱怨的時(shí)候，也跟著附和，在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時(shí)，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。其實(shí)這樣是擺錯了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衛(wèi)和宣傳者。
4. 傳話筒 不了解下屬的工作，上級問起，就詢問下屬，他只是充當(dāng)一個傳話筒的作用。不知道工作的進(jìn)展。
5. 一方諸侯 過分看重自己的級別，用級別看待遇，搞“一言堂”;認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信。
二、管理者的角色定位
角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待，中層管理者要將大部分時(shí)間花在管理和促進(jìn)下屬的工作上，企業(yè)管理者通常應(yīng)扮演如下三類角色：
1. 人際角色 作為部門的代言人，以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的身份參與一些活動;作為部門管理者要對下屬的工作和成長負(fù)責(zé);作為部門的主管需要和其他部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。
2. 信息角色 管理者作為信息中樞，獲取特定信息，并將獲取的信息傳遞給團(tuán)隊(duì)其他成員，作為部門的發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。
3. 決策角色 作為領(lǐng)導(dǎo)者，推動公司的變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境;作為組織資源的分配者;作為問題和危機(jī)的解決者等。
另外，如果將管理工作分成例行、問題和創(chuàng)新工作三大類，作為企業(yè)中不同層級的管理者，工作的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規(guī)定的例行工作，只有小部分是問題和創(chuàng)新工作;中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創(chuàng)新工作;高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創(chuàng)新工作，小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。
三、管理者的角色認(rèn)知
(一)規(guī)劃者
管理者要明確知曉公司整體戰(zhàn)略，牢記部門年度工作目標(biāo)，并據(jù)此制定具體的執(zhí)行計(jì)劃，并將目標(biāo)分解到每一個人。協(xié)調(diào)員工的行動，增強(qiáng)員工的工作主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，計(jì)劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。
(二)執(zhí)行者
作為管理者要把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工;明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。
(三)問題解決者
作為管理者，當(dāng)下屬帶著問題來尋求答案的時(shí)候，管理者不要急于告知答案，而應(yīng)讓員工自己找出問題的答案，當(dāng)下屬帶著問題的方案來找你的時(shí)候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結(jié)論。作為管理者要經(jīng)常告誡下屬：“公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦”。
(四)模范者
作為管理者要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度。通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。
(五)績效伙伴
在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，管理者通過平等對話指導(dǎo)和幫助，而不是通過指責(zé)、批評來幫助下屬。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核”的方式。作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。
(六)監(jiān)督者
監(jiān)督和檢查與是否信任無關(guān)，制度的落實(shí)不僅需要自覺維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強(qiáng)調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。
(七)領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維，領(lǐng)頭人的速度決定整個隊(duì)伍的速度。不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。
(八)教練員
下屬素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，而不能提高他們的素質(zhì)才是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，都有責(zé)任把他們的寶藏開發(fā)出來。
(九)內(nèi)部客戶
部門、同事之間，彼此互為內(nèi)部客戶，工作到不到位，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。你做得好不好，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。
中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作;另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。對組織目標(biāo)負(fù)責(zé),執(zhí)行上司的指示,發(fā)現(xiàn)問題和提出建議,進(jìn)行自我管理;對下屬按要求履行崗位職責(zé)、目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé),對團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé),對下屬的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé);與平行部門之間做好溝通、協(xié)調(diào)與合作。
最后，引申出一個新的問題，我們這群學(xué)員，通過這次課程，進(jìn)一步認(rèn)知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認(rèn)知也就只是停留在當(dāng)天的課程而已，所以后續(xù)更應(yīng)該不斷的將所學(xué)付諸于我們的管理實(shí)踐中，以不斷印證及總結(jié)優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風(fēng)格。
淺談管理者的角色認(rèn)知課程 篇4
我以前也參加過類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領(lǐng)導(dǎo)力》等等，坦白說，都是理論偏多，學(xué)習(xí)效果有限且持續(xù)性一般。但這次“雄鷹項(xiàng)目”的《管理者角色認(rèn)知》課程，一改以往的教學(xué)方式，在少量的理論授課基礎(chǔ)上，重點(diǎn)引入私董會教學(xué)，讓學(xué)員在關(guān)懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。
上午的教學(xué)中，主要是對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色(包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念等)作了較全面、清晰的闡述，重點(diǎn)是一線經(jīng)理這個層級。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監(jiān)、部門經(jīng)理這兩個不同管理角色的認(rèn)知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題;其次，在部門經(jīng)理這個層面，知人善任、教練輔導(dǎo)這兩塊，自己有較多痛點(diǎn)，如何有效甄別團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務(wù)，如何根據(jù)每個人不同的成長階段予以不同的管理行為，如何帶領(lǐng)、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員快速成長等等。
下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學(xué)員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，于我而言，都?xì)v歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應(yīng)對方式及不足之處。就“如何提高團(tuán)隊(duì)積極性”這個問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去著手。首先，盡力做好團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、工作目標(biāo)及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價(jià)值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅(jiān)決清理出隊(duì)伍;其次，根據(jù)每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風(fēng)格，知人善任、獎罰分明，幫助團(tuán)隊(duì)成員找到自己的職業(yè)成就感;再次，轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學(xué)習(xí)型的組織和氛圍，為團(tuán)隊(duì)成員制定個性化、持續(xù)化的學(xué)習(xí)與成長方案，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升在職場的競爭力;最后，做好人文關(guān)懷與溝通，對團(tuán)隊(duì)成員的好的成績及時(shí)做出肯定和鼓舞，對其負(fù)面的情緒、壓力等及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和關(guān)懷，讓團(tuán)隊(duì)成員心穩(wěn)、心安。
最后，引申出一個新的問題，我們這群學(xué)員，通過這次課程，進(jìn)一步認(rèn)知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認(rèn)知也就只是停留在當(dāng)天的課程而已，所以后續(xù)更應(yīng)該不斷的將所學(xué)付諸于我們的管理實(shí)踐中，以不斷印證及總結(jié)優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風(fēng)格。
淺談管理者的角色認(rèn)知課程 篇5
通過李德老師講解“管理者角色認(rèn)知”一課，受到了一次全面、系統(tǒng)、深刻的管理和領(lǐng)導(dǎo)理論知識的教育，填補(bǔ)了許多在領(lǐng)導(dǎo)和管理知識方面的不足和空白，提高了我的管理認(rèn)識水平，看到了許多自己以前沒有認(rèn)識到的問題和不足。
一、角色定位及工作思路的轉(zhuǎn)變
作為一名廠級管理者，角色定位尤為重要，角色定位是在實(shí)踐中不斷調(diào)整、完善的過程中實(shí)現(xiàn)的，其本質(zhì)不僅在于知，更注重于行，要不斷擴(kuò)大自己的能力邊界。通過講解，對自己的角色有了更深刻的認(rèn)識，作為管理者在上級面前注重使命，在下級面前講形象，在同級面前重溝通協(xié)作。
通過李德老師講解“管理者應(yīng)該干什么，管理者不應(yīng)該干什么、管理者如何落地三大管理角色(班頭、鋤頭、教頭)”讓我了解了管理者的角色意識，開拓了視野，更新了管理理念。站在更高的高度，以更高的管理技能和水平帶領(lǐng)干部員工共同進(jìn)步，完成上級組織的績效工作指標(biāo)和目標(biāo)。
回顧自己的工作，發(fā)現(xiàn)了自己不少認(rèn)識的誤區(qū)，意識到了自己管理工作中的不足。之前在解決問題的過程中，存在思維方式狹窄，只把自己當(dāng)成一個系統(tǒng)，忽視了大系統(tǒng)的思維方式，對問題處理只是專注了個別事件的處理，缺乏系統(tǒng)思維模式。在出現(xiàn)問題無法解決時(shí)，只注重內(nèi)部的處理方式，沒有通過協(xié)同其他領(lǐng)導(dǎo)來共同解決問題，有時(shí)將問題只匯報(bào)給上級領(lǐng)導(dǎo)了事。
通過學(xué)習(xí)角色定位，我認(rèn)識到，作為管理者應(yīng)該從專才向通才轉(zhuǎn)變，從依靠個人努力向依靠團(tuán)隊(duì)、靠大系統(tǒng)做事的轉(zhuǎn)變，從善于具體業(yè)務(wù)向做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作轉(zhuǎn)變。
通過學(xué)習(xí)認(rèn)識到了管理者的業(yè)績不是靠自己來體現(xiàn)的，而是通過下屬的工作來體現(xiàn)的，管理者在績效管理中的角色不是事必躬親，也不是信馬由韁、任其發(fā)展，不管不問，而是一改警察形象，更多的是作為員工的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、變革者、教練和績效伙伴，指導(dǎo)幫助員工設(shè)立績效目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)，最終塑造員工自我的績效管理能力，才是管理者應(yīng)該做的工作，才是管理者的職責(zé)之所在。只有管理者真正認(rèn)識到了自己的績效管理的角色并不斷實(shí)踐，企業(yè)的資源管理才會良性不斷突破，才會形成自己的核心競爭力，在人才的爭奪戰(zhàn)和對攻戰(zhàn)中勝出，完成組織的績效目標(biāo)。
二、提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力、組織好部屬
所謂“執(zhí)行力”就是一種通過準(zhǔn)確理解組織意圖、精心設(shè)計(jì)實(shí)施方案和對組織資源(人、財(cái)、物、信息、時(shí)間)進(jìn)行有效控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力，通俗地說，就是把事情做成功的能力。
如何提升團(tuán)隊(duì)組織力呢?
要提升團(tuán)隊(duì)的組織力必須做到以下幾點(diǎn)：
(1)建立科學(xué)、規(guī)范的制度;(2)培養(yǎng)部下的執(zhí)行力;(3)關(guān)注細(xì)節(jié)，強(qiáng)化監(jiān)督;(4)建立學(xué)習(xí)型組織。并要做到目標(biāo)分解到位、解讀一致到位、目標(biāo)共識到位、目標(biāo)責(zé)任到位、職責(zé)職權(quán)到位
李德老師的在授課中穿插運(yùn)用各種手段形象地展示，充分支持了其理論觀點(diǎn)比如：有招聘的現(xiàn)場演示、有電視劇的片段，其中就有李德老師向我們推薦的《杜拉拉升職記》。回來后我專門找了這部電視劇觀看，讓我以電視劇中的杜拉拉的行政主管ROSE說的一句話來結(jié)束“永遠(yuǎn)不要帶著問題來找你的老板，我要的是解決方案”。
大家都知道，同樣的方案不同素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，結(jié)果是不一樣的。一個好的方案由一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行一定會成功，所以打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)對我們成功開拓新市場是何等重要，成敗得失這是基礎(chǔ)。
得到的啟示：
建立良好的團(tuán)隊(duì)組織首先要有剛性的管理暨制度化管理：
1、因地制宜視具體條件和情況建立科學(xué)、嚴(yán)格的管理制度。
2、必須分工明確、責(zé)任到人：
要充分評估好每個人的能力并進(jìn)行定位，并且要充分溝通，達(dá)成共識，這樣才能“人盡其才，物盡其用”。
舉例：有吃苦耐勞，身先垂范，并有多年流通工作經(jīng)驗(yàn)的人，他一定可以做流通部負(fù)責(zé)人。有善于溝通、善于思考、處事靈活，他一定可以做酒店部負(fù)責(zé)人，所以說人無完人 但一定是“用人之長，棄人之短”。
3、權(quán)力下放：
“用人不疑、疑人不用”。要對委以重任的下屬充分信任，“是駿馬給他草原、是雄鷹給他藍(lán)天”，同時(shí)，“是懶豬給他皮鞭，是壞狗請他出圈”。
4、目標(biāo)管理：
每人每周每月都要制定一個科學(xué)的目標(biāo)，這是考核業(yè)務(wù)人員工作到位最重要尺子。如果一個業(yè)務(wù)人員連基本目標(biāo)都完不成，他就是個不合格的業(yè)務(wù)人員，一切考量無從談起。
5、建立完善的檢查制度：
作為一個廠區(qū)一定要有：A、例行檢查。這主要有部門負(fù)責(zé)人檢查，形成慣例。B、不定期抽查。有廠區(qū)領(lǐng)導(dǎo)檢查，并且制定嚴(yán)格的處罰規(guī)定。
6、 柔性管理(人性化管理)
我認(rèn)為同事在工作時(shí)間是有上下級、管理與被管理的關(guān)系，但在工作之余、生活中，我們大家都是兄弟姐妹，作為一個團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該做好以下幾個方面：
A、吃虧是福
在工作中一定要有“吃虧在先”的精神，俗話說“吃不了虧，攏不了堆”一些小事能折射出人性的弱點(diǎn)，同時(shí)也是展現(xiàn)人格魅力的最佳平臺。
B、鼓勵、鼓勵、再鼓勵
一個優(yōu)秀的學(xué)生，一定是在鼓勵中成長的。同樣一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是在鼓勵中成長、成熟起來的，我認(rèn)為平時(shí)多鼓勵、多激勵、少批評、少指責(zé)，用先進(jìn)鞭策后進(jìn)是一種管理團(tuán)隊(duì)的最好方式，教他們發(fā)現(xiàn)問題的方法，同時(shí)培養(yǎng)他們解決問題的能力。
C、廣納眾意、不搞一言堂
俗話說，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。工作中，要廣泛聽取大家意見，鼓勵大家提不同意見，學(xué)會逆向思維，這樣思路就會忽然開朗，也就是“頭腦風(fēng)暴”。
D、責(zé)任自己擔(dān)，榮譽(yù)大家享
在用人時(shí)充分信任，全力支持，就是發(fā)生問題作為管理者一定要積極承擔(dān)責(zé)任，這也是信任與鼓勵的一種表現(xiàn)。但是有了業(yè)績有了成果，也要一定與大家分享，對那些做了貢獻(xiàn)的人一定要給予獎勵，并且積極爭取總公司對他的肯定，這樣大家才會相信你，追隨你，幫你分憂解難。
淺談管理者的角色認(rèn)知課程 篇6
角色轉(zhuǎn)變
在角色轉(zhuǎn)變一章中管理能力與業(yè)務(wù)能力的坐標(biāo)圖提出了四種類型的管理人才。曾經(jīng)我認(rèn)為在業(yè)務(wù)能力上自己接觸IT專業(yè)多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己為精英型。結(jié)合自己近一年來的表現(xiàn)，我認(rèn)為自己現(xiàn)在是典型的墮落型。這次自我重新定位猶如驚雷，震醒自己。
定位誤區(qū)
而在定位誤區(qū)一章中，提到了四種角色錯位，而我兼具民-意代表與傳聲筒的角色錯位情況。在中層經(jīng)理的病癥中，更是兩種病癥并存：過于緩和與好好先生。最警醒我的一句話：有情的領(lǐng)導(dǎo);無情的管理;絕情的制度。我只做到了第一點(diǎn)，忽略了后面兩點(diǎn)。這是必須在今后可能面臨的柳東項(xiàng)目組管理工作中去完善并打造絕情的制度，執(zhí)行無情的管理。
定位分析
在本章中的核心思想即是中層管理者的權(quán)責(zé)與角色定位分析。文中對中層經(jīng)理的解釋是：組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作;另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。我自己從進(jìn)入公司管理層以來，更多的是做為下屬進(jìn)行工作。極少甚至不服上級的領(lǐng)導(dǎo)。通過這次學(xué)習(xí)，我已重新定位，深刻理解作為中層管理者的承上啟下作用與責(zé)任。
定位認(rèn)知
本章提出轉(zhuǎn)型為中層管理者遇到的難題：
1、上級認(rèn)為你太同情員工，導(dǎo)致執(zhí)行力下降。
2、下屬認(rèn)為你沒有人情味，不為他們安排休息或爭取福利。
3、凡事自己親力親為，卻導(dǎo)致效率低下。
4、安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按時(shí)完成，然而卻不知道該怎么辦。
5、上級制訂的目標(biāo)與計(jì)劃，無從下手。
以上問題在實(shí)際工作中，在本人身上幾乎全部存在。如何改善?文中提到的改善方法，讓我受益匪淺。今后我立志從以下幾點(diǎn)，改頭換面：
1、 做一個規(guī)劃者。明確知曉公司戰(zhàn)略;牢記部門年度目標(biāo);
依據(jù)目標(biāo)制訂具體計(jì)劃，分解目標(biāo)到每一個人。
2、 做一個執(zhí)行者。把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工;明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。
3、 做一個問題解決者。因?yàn)楣菊埬銇恚皇且腋嬖V你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。任何問題不要問領(lǐng)導(dǎo)怎么辦，先自己想辦法并且不止一個解決辦法供領(lǐng)導(dǎo)分析決策。
4、 做一個模范者。做好自我約束，自我管理。才能豎立給下屬以榜樣。
5、 做一個績效伙伴。我的績效依賴于員工的績效，員工的績效依賴于我的績效。幫助下屬制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。
6、 做一個控制者。勤做檢查，落實(shí)考核。員工不會做你希望做的，只會做你檢查的，你不檢查就等于不重視。你不重視，員工也不重視。何來執(zhí)行力而言。
中層管理者的內(nèi)傷 本節(jié)內(nèi)容在定位認(rèn)知一章中。但我覺得本節(jié)可以獨(dú)立成為一個學(xué)習(xí)點(diǎn)。因?yàn)楸竟?jié)中提到的中層管理者的三大內(nèi)傷是導(dǎo)致一個失敗的管理者產(chǎn)生的原因。而這幾點(diǎn)內(nèi)傷也真實(shí)存在我的身上。
1、 心態(tài)浮躁，借口太多。各種找借口進(jìn)行責(zé)任推諉，遇到錯誤的
時(shí)候就知道把責(zé)任推向他人。推諉其實(shí)于事無補(bǔ)，毫無意義。若是責(zé)任推到無責(zé)的人身上，甚至?xí)l(fā)關(guān)系破裂僵硬。這個內(nèi)傷嚴(yán)重的影響公司的團(tuán)結(jié)和發(fā)展。今后我保證不會再做找借口的事情。遵循一個概念：我自己沒干好就等于下屬沒干好;下屬沒干好就等于我沒干好。
2、 危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠。這一點(diǎn)我必須自我檢討。尊敬的領(lǐng)導(dǎo)，自從整車流項(xiàng)目被連續(xù)柳汽考核之后，嚴(yán)重的打擊了本人的自信心。從那以后開始自甘墮落，自暴自棄。毫無任何危機(jī)感而言，對能力的提升，內(nèi)部的管理，主動的心態(tài)全都蕩然無存。在此，本人對之前的不良表現(xiàn)，真誠的道歉。也十分感謝領(lǐng)導(dǎo)一直沒有放棄給我機(jī)會。本人希望主動領(lǐng)命，擔(dān)任柳東新基地運(yùn)維管理工作，力爭打造一支優(yōu)秀，精干，高效，團(tuán)結(jié)的運(yùn)維團(tuán)隊(duì)。
3、 缺乏當(dāng)家人心態(tài)。在這一點(diǎn)上確實(shí)很難轉(zhuǎn)變心態(tài)。但是我會努力去改變看法。目前我能理解的就是把自己當(dāng)成公司總經(jīng)理，具備主人翁的意識，把任何提升或是危害公司業(yè)績，公司形象的事情，緊密關(guān)注，將其作為自己的事而不是老板的事去對待。
淺談管理者的角色認(rèn)知課程 篇7
我以前也參加過類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領(lǐng)導(dǎo)力》等等，坦白說，都是理論偏多，學(xué)習(xí)效果有限且持續(xù)性一般。但這次'雄鷹項(xiàng)目'的《管理者角色認(rèn)知》課程，一改以往的教學(xué)方式，在少量的理論授課基礎(chǔ)上，重點(diǎn)引入私董會教學(xué)，讓學(xué)員在關(guān)懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。
上午的教學(xué)中，主要是對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色(包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念等)作了較全面、清晰的闡述，重點(diǎn)是一線經(jīng)理這個層級。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監(jiān)、部門經(jīng)理這兩個不同管理角色的認(rèn)知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題;其次，在部門經(jīng)理這個層面，知人善任、教練輔導(dǎo)這兩塊，自己有較多痛點(diǎn)，如何有效甄別團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務(wù)，如何根據(jù)每個人不同的成長階段予以不同的管理行為，如何帶領(lǐng)、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員快速成長等等。
下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學(xué)員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，于我而言，都?xì)v歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應(yīng)對方式及不足之處。就'如何提高團(tuán)隊(duì)積極性'這個問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去著手。首先，盡力做好團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、工作目標(biāo)及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價(jià)值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅(jiān)決清理出隊(duì)伍;其次，根據(jù)每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風(fēng)格，知人善任、獎罰分明，幫助團(tuán)隊(duì)成員找到自己的職業(yè)成就感;再次，轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學(xué)習(xí)型的組織和氛圍，為團(tuán)隊(duì)成員制定個性化、持續(xù)化的學(xué)習(xí)與成長方案，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升在職場的競爭力;最后，做好人文關(guān)懷與溝通，對團(tuán)隊(duì)成員的好的成績及時(shí)做出肯定和鼓舞，對其負(fù)面的情緒、壓力等及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和關(guān)懷，讓團(tuán)隊(duì)成員心穩(wěn)、心安。
最后，引申出一個新的問題，我們這群學(xué)員，通過這次課程，進(jìn)一步認(rèn)知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認(rèn)知也就只是停留在當(dāng)天的課程而已，所以后續(xù)更應(yīng)該不斷的將所學(xué)付諸于我們的管理實(shí)踐中，以不斷印證及總結(jié)優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風(fēng)格。耿總點(diǎn)評
本文不僅談及對私董會的認(rèn)識，還結(jié)合課程內(nèi)容對部門存在的問題、管理思路進(jìn)行透徹分析，在談及'‘知行合一’問題是>培訓(xùn)能否達(dá)到效果的關(guān)鍵'這一觀點(diǎn)時(shí)，見解獨(dú)到，分析精辟!
私董會上學(xué)員們思想碰撞，關(guān)于團(tuán)隊(duì)關(guān)于個人，不斷從自身挖掘問題，積極剖析自己，認(rèn)知自己的角色，思考如何轉(zhuǎn)變角色。整個過程中對我觸動最大的是如何真正的做到有效溝通。很多問題都是由于無效溝通導(dǎo)致的原因。
那么如何避免?是我課后在思考的問題：首先，洞察力，透過表面看本質(zhì)。你需要從表面的問題抓出實(shí)質(zhì)問題核心點(diǎn)，實(shí)事求是解決問題。在溝通時(shí)，對方表達(dá)的事一個問題，可也許他自己不清楚想解決的問題核心是什么，那我們應(yīng)該分析問題，引導(dǎo)性了解更好的信息幫忙我們找到問題核心。比如：下屬積極性不高，作為管理者找下屬談話，我們會想了解他的真實(shí)信息，你直接問他，他可能不愿說也可能本身他也找不出自己的原因。這時(shí)就需要洞察力，也許通過引導(dǎo)性問題了解他工作之外的生活或他的一些觀念或他在處理工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛點(diǎn)。
然后，找到問題核心點(diǎn)，達(dá)到雙贏。我們工作目的是更好的為公司服務(wù)，那么我們應(yīng)該抓住一個大方向，以公司的利益為前提來溝通，真誠公平的解決問題。不可有先從為主的觀念，就事論事，方可化解矛盾。比如：跨部門溝通，只為了個人利益部門利益，而損壞公司利益就不行，必須要有大局觀。當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)換位思考，理解他人做法，這樣更容易達(dá)成共識。
最后，積極正面的態(tài)度，并運(yùn)用語言的藝術(shù)。溝通時(shí)態(tài)度是積極向上的，語言的運(yùn)用也很重要，同樣想表達(dá)的一個意思，使用不同的語言會產(chǎn)生出現(xiàn)不同的溝通效果。比如：部門協(xié)作，工作分工產(chǎn)生歧義。作為管理者命令式下達(dá)工作，這樣可能影響到下屬們的情緒，打擊積極性;如是在分配工作時(shí)，將分配的初衷、激勵的語言和合理的建議真誠的溝通，那達(dá)到的效果應(yīng)更佳。
其實(shí)解決有效溝通的辦法和建議還有很多，通過這次學(xué)習(xí)重點(diǎn)讓我關(guān)注到這三點(diǎn)。我也希望自己在今后工作中改變自己的思路，不斷成長。
耿總點(diǎn)評
本文重點(diǎn)談及溝通三原則，思路清晰，分析獨(dú)到。溝通作為管理者最重要的技能之一，每一位管理者都不可或缺!