2017年商業銀行實習報告

　　2.缺乏系統的核心競爭力。一家銀行的核心競爭力，并不僅僅在于每年“策劃”幾個“創新”的產品，更重要的是在于整個銀行系統能夠在整體上提供一種高效能、高質量的服務。從這一點看，現在股份制商業銀行構建系統競爭力的能力大都十分薄弱，往往主要依賴于對業務的所謂目標考核機制，通過層層分解，對各項業務進行推動。結果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征、急功近利、單兵作戰的營銷經營模式。這種模式，不是強調銀行通過客戶關系管理、現金管理、綜合服務等有利于降低客戶經營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務爭取客戶，而是強調通過員工個人為銀行帶來的“資源”來擴大業務;不是強調通過整個銀行專業化的團隊提供高效、高質的專業化組合服務來贏得市場，而是強調通過員工個人“復合型”的服務技能來爭取客戶。在這種營銷模式下，銀行經營上的競爭，逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵”，對擁有“客戶資源”的員工個人爭奪的競爭，從而形成了一種系統競爭力不斷“淡化”、銀行員工個體“競爭力”不斷“強化”的經營模式。xx年商業銀行實習報告

　　3.內控管理的方式過于陳舊。脫胎于傳統銀行管理模式的股份制商業銀行，目前實行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎，通過制訂制度→頒布制度→檢查制度執行→對違反制度進行處罰、糾正這樣一種方式來進行內控管理。這種管理模式形成的工作狀態是：雖然有制度及違反制度的處罰規定，但大量是否執行制度的決定權仍掌握在崗位員工手中;管理層和員工面對的管理或業務操作領域跨度過大，不僅專業能力受到限制，且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對的“內控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中，使之往往難以全面、準確、有效地掌握，經驗的積累為此顯得十分突出。由于上述原因，加上員工流動頻繁，管理層不得不日益增加培訓、檢查的頻度和強度，并對違規處罰不斷加碼。這樣一種“內控”管理的工作狀態，其所造成的結果是：普通員工和管理層雖不得不面對超負荷的工作壓力疲于奔命，內部控制水平卻難有根本性的提高，而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻不斷下降，進而系統競爭力也不斷受到削弱，整個銀行最終不得不日益依賴于對員工不斷加強的“道德教育”。

　　由于在經營管理模式上存在上述問題，相當一部分股份制商業銀行形成了因發展過快且無序，案件頻發，控制力與發展不相適應而產生大量不良資產，為了解決這些不良資產，又不得不通過進一步“加快發展”以“稀釋”這些不良資產，而“加快發展”又導致更大的風險這樣一種怪異的發展軌跡，從而使得金融杠桿對資源優化配置作用的有效性受到很大影響，支撐經濟高效運作的金融基礎亦受到削弱。

　　股份制商業銀行在經營管理模式上產生的這些問題，原因當然是多方面的，包括本身體制問題、市場體系問題等等，限于篇幅，在此暫且不表，僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。

　　從客觀原因分析，這些問題在相當大的程度上與股份制商業銀行建立時的產業基礎有關。綜觀西方商業銀行發展的歷史，不難發現，這些商業銀行，尤其是目前我們作為“楷模”的跨國商業銀行，大都曾經歷了從最初主要為區域中小客戶和個人客戶提供貿易融資或“自償性”融資服務，到逐步參與大型制造業及投資項目的融資服務，再到工業資本逐步與銀行資本緊密結合，形成以明確的產業支柱為基礎的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業務擴張的過程。雖然嗣后在經濟、金融危機的沖擊下，工業資本與銀行資本在一些國家又經歷了一個適度分離的過程，但是商業銀行大都仍繼續維系著與業已形成的傳統產業支柱的緊密關系。由于這種關系，基于其產業支柱的特點，商業銀行進而又出現一些功能性分工，并在此基礎上形成了十分明確的戰略管理模式。由此可知，商業銀行對產業支柱的依托，對商業銀行在發展過程中逐步形成的財務基礎、經營特征、專業水準、戰略管理乃至經營管理模式，實際上具有相當程度上的決定性意義。有鑒于此，對照我國近年來組建的商業銀行，可以看到，這些商業銀行除個別如招商銀行以外，從建立之初即面臨內無強有力的產業支撐，外有幾大銀行超大規模強勢競爭，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下，這些商業銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標且主要通過對員工的強力激勵來實現這一目標外，別無他途。因此，正是這種生存困境造就了股份制商業銀行以維持生存為基本出發點的指導思想及由此形成的有嚴重缺陷的經營模式。事實上，以全國性交通系統為強力產業支撐組建的招商銀行，盡管始于南海邊陲的蛇口，卻以初具系統競爭力的經營模式迅速發展起來并領先于其他商業銀行，或可為此提供國內銀行發展的歷史佐證。反觀其他股份制商業銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產業支柱卻始終無法如愿，恰恰就是因為這些銀行未能從資本形態上獲得工業資本的強力支撐，“省略”了金融資本這個商業銀行歷史發展必經階段的結果。