在中國移動公司實習的報告

　　吉林移動要塑造良好的企業形象。須牢記創無限通信世界，做信息社會棟梁的企業使命，追求客戶滿意的企業宗旨，開展文明辦公、文明服務活動，方能實現做讓政府放心、用戶滿意、誠信守法、社會認可的世界一流的移動通信企業的目標。       公司領導應加強企業文化理論的研究。通過各種方式進行企業文化理論的宣傳教育，使全體員工，特別是領導干部、管理人員進一步明確企業文化建設內容、作用、意義和運作方式，增強搞好企業文化建設的自覺性，利用政研會開展企業文化理論研究，形成一支企業文化建設的骨干隊伍。     

　　第二章 核心競爭力 

　　企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力。它可更詳細表達為，企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的；支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內競爭環境中能取得主動的核心能力。 參觀青島海爾集團的辦公主樓時，映入我眼簾的是一個非常醒目的長十幾米的巨型條幅，上面寫著：如果等待無序競爭的消亡，那么你就會在無序競爭中消亡。望著這碩大的條幅聯想到海爾人走過的艱難而輝煌的歷程，深感這條幅意義的深遠。從條幅上我看到海爾人勇于面對、積極進取的心態。由此我想到目前移動通信市場激烈地競爭局面，移動與聯通的價格大戰硝煙還未散盡，服務競爭又凸現出來，要想在競爭中立于不敗之地，移動就要象海爾人那樣知難而進，發揚中國移動改革創新、只爭朝夕的精神，把壓力變成動力，迅速提高企業的核心競爭力。 通過在吉林移動近一個月的實習，使我意識到： 企業的一般競爭力，如營銷競爭力、產品競爭力等，只是企業某一方面的競爭力，而企業核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統領。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。 企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具備有如下三個主要特性： 1.價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期性的關鍵性利益，為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。 2.獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有。它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的，蘊育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有，難以被其他企業所模仿和替代。 3.延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。企業核心競爭力是一種基礎性的能力，是一個堅實的平合，是企業其他各種能力的統領。企業核心競爭力的延展性保證了企業多元化發展戰略的成功。 在競爭的環境中，為什么有的企業能常盛不衰，有的只能成功一時，有的企業卻連一點成功的機會都沒有？人們無法簡單地從企業所處的行業、企業所有制結構、企業的組織形式、企業的規模或企業管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的謎底，因為這是企業核心競爭力的本質決定的。 企業之間競爭的實質，就是企業為其生存和發展進行的對環境中企業所需資源的爭奪戰，企業競爭力是企業爭奪環境中資源的能力。傳統企業競爭力理論未能對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。核心競爭力理論從對企業的短期性資源優化配置能力的研究，延伸到對企業的長期性資源優化配置能力的研究。為確保企業可持續性生存和發展，就必須要有比其競爭對手更強的長期性優化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。 如何開展核心競爭力管理，企業核心競爭力管理包括核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節。識別是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力、資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素。規劃是在識別的基礎上，企業必須要有個富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，保證企業在激烈的競爭中常盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用。為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要定期和不定期對自己的核心競爭力進行檢討，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。 第三章 核心競爭力與企業文化 通過參觀青島海爾集團，使我在各方面的收獲都很多，特別是對企業核心競爭力與企業文化間的關系的認識更為深刻了。 一、何謂核心競爭力。一般所謂核心競爭力是指企業獨自擁有的能為用戶提供特殊效用的，使公司在某一特定市場具有長期競爭優勢的能力資源或知識體系。核心競爭力的兩個重要特征是獨特性和不可模仿性。按照現代樹型理論，一個企業好比一棵大樹，最終產品是其結的果實，核心產品好象樹的枝干，而為他們提供養分的樹根則是企業的核心競爭能力。用海爾人的話來講就是我們能夠創造別人不能創造的能力。 二、何謂企業文化。企業文化是指企業全體員工在創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念以及行為規范等的總和，包含三個層次：精神層面的企業理念形態文化、制度層面的制度形態文化和物質層面的物質形態文化。理念形態文化是企業文化的核心層次，反映了企業所堅持的核心價值觀，是企業的靈魂，是形成制度文化和物質文化的思想基礎。制度形態文化是企業文化的中間層次，是具體物化的、對企業組織和企業員工的行為進行約束和規范的行為準則體系。制度形態文化要確保企業核心理念的貫徹執行。物質形態文化是企業文化的表象層次，是企業文化的載體和外在表現，它通過制度文化規范下的行為模式、物質產品、標識特征等一系列可以被感知、被認知的物化特性，將抽象的理念形態文化展現出來。 企業文化和企業形象密不可分，對應于企業文化的三個層次，企業形象也分為MI（理念形象）、BI（行為形象）和VI（視覺形象）三個方面。企業文化是一種現實的客觀存在，不會因認知主體而變化；企業形象是企業文化在認知主體心目中的認識反映，是一種主觀印象，前者是本，后者是標。優秀的企業文化是良好的企業形象的基石，企業形象的塑造過程是企業文化建設過程的外部體現。文化建設鍛造內力，形象塑造磨練外功，內外兼修將成為企業邁向世界一流的動力源泉 三、企業核心競爭力與企業文化密不可分。企業文化是企業核心競爭力的重要內容。任何出色的長壽企業都有自己卓越的企業文化，可以說只有依靠先進的經營理念，企業才可生生不息。正是由于共同的文化將各個成員凝聚在一起，才能激發出巨大的能量，推動企業向著統一的目標邁進。很難想象當企業各個成員都以不同的價值觀和行為準則工作時，任務還能得以順利完成。 四、卓越文化的朔造是企業極其重要的工作。任何一個企業都存在著自己的文化，有的表現為顯形，有的表現為隱性。有的內容是推動企業發展的，有的內容是阻礙企業發展的。文化的朔造就是要提煉好的文化，屏棄不好的文化，構筑新的文化。文化的轉變是艱難的，對文化的重朔將是一個長期的過程，必須循序漸進，逐步完善。 第四章 CRM管理系統 CRM管理系統所起的作用是實現前端互動營銷與客戶服務、客戶支持、客戶追蹤、客戶挖掘和客戶自助，在吸引并留住客戶的同時與商業伙伴和供應商保持良好關系，最大限度地挖掘和協調利用企業資源，包括信息資源、客戶資源、生產資源和人力資源，拓展企業的生存空間，提升企業的核心競爭力。 從80年代中期開始，為了降低成本，提高效率，增強企業競爭力，許多公司進行了業務流程的重新設計。為了向業務流程的重組提供技術，特別是信息技術的支持，很多企業采用了企業資源管理系統ERP（Enterprise Resource Planning）或與之名稱不同，但實質類似的信息系統，這一方面提高了企業內部業務流程（如財務、制造、庫存、人力資源等諸多環節）的自動化程度，使員工從日常事務中得到了解放，另一方面也對原有的流程進行了優化。由此，企業完成了提高內部運作效率和質量的任務，可以有更多的精力關注企業與外部相關利益者的互動，抓住商業機會。在企業的諸多相關利益者中，作為上帝的顧客的重要性日益突顯。企業的客戶（包括個人和團體）也要求企業更多地尊重他們，在服務的及時性、質量等方面都提出了高要求。企業在處理與外部客戶的關系時，越來越感覺沒有信息技術支持的CRM力不從心，CRM系統應運而生。 因此吉林移動將引入CRM系統，本系統建設采用亞信公司分析型CRM系統，它以亞信經營分析及決策支持系統AIOmniVison為核心，采用數據倉庫、ETL、OLAP分析、靈活報表展現及數據挖掘等技術，并結合亞信公司在移動業務領域的深厚經驗。建成后的系統將幫助吉林移動實現對現有及潛在客戶的基本屬性、利潤價值、信用度、消費行為和傾向、資費水平、投訴記錄等的深入了解，對客戶群進行分析分解，從而有針對性地提供不同的市場策略；并使吉林移動可以從多角度深入了解業務經營狀況，有針對性地提高通話量和網絡利用效率，以更好的服務質量留住老客戶同時吸引新客戶，擴大市場份額，最終幫助吉林移動公司實現客戶數據分析，從而使運營商了解大客戶的需求，提高服務質量，確保用戶滿意度和忠誠度，并且準確的掌握高端潛在客戶之所在。 經過XX年上半年中國通信業的盤點，業界已經清楚的看到中國通信市場正在從有限競爭走向完全競爭，從網絡競爭走向服務競爭；從追求用戶數量走向注重用戶質量；從注重硬件建設走向著重軟件投資；以及固定通信穩步發展，移動通信快速發展的趨勢。因此，在最短的時間內轉變思路，將業務的發展轉入以客戶為中心的模式上，已經成為大勢所趨。CRM系統受到了運營商的青睞，正是運營商經營思路的轉變。而中國移動繼完成BOSS系統建設，又大力投入CRM建設，也顯示了其蓬勃發展的勢頭。 隨著最近中國電信業的重組，運營商已經從以產品為中心轉變為以客戶為中心。我相信激烈的競爭會繼續加劇運營商對CRM解決方案的需求。 吉林移動繼四川移動與浙江移動等公司之后引入CRM系統有著深厚的歷史背景的，更深層的原因是： 縱觀企業管理觀念及消費者價值選擇的變遷大體經歷了如下階段：對企業，其管理中心觀念經過了5個階段： 第一階段是產值中心論。其基本條件是市場狀況為賣方市場，總趨勢是產品供不應求。當時，制造業處于鼎盛時期，企業只要生產出產品就不愁賣不出去。因此，這一階段企業管理的中心概念就是產值管理； 第二階段是銷售額中心論。由于現代化大生產的發展，以產值中心的管理受到了嚴重的挑戰，特別是經過了1929-1933年的經濟危機和大蕭條，產品的大量積壓使企業陷入了銷售危機和破產威脅，企業為了生存紛紛屏棄了產值中心的觀念，此時企業的管理實質上就是銷售額的管理。為了提高銷售額，企業在外部強化推銷觀念，開展各種促銷活動來促進銷售指標的上升，對內則采取嚴格的質量控制來提高產品質量，以優質產品和高促銷手段來實現銷售額的增長，這就引發了一場銷售競爭運動和質量競爭運動； 第三階段是利潤中心論。由于銷售競爭中的促銷活動使得銷售費用越來越高，激烈的質量競爭又使得產品的成本亦越來越高，這種雙高的結果雖然使企業的銷售額不斷增長，但實際利潤卻不斷下降，從而與企業追求的最終目標利潤最大化背道而馳。為此，企業又將其管理的重點由銷售額轉向了利潤的絕對值，管理的中心又從市場向企業內部漸移，管理的目標移向了以利潤為中心的成本管理，即在生產和營銷部門的各個環節上最大限度地削減生產成本和壓縮銷售費用，企業管理進入了利潤中心時代； 第四階段是客戶中心論。由于以利潤為中心的管理一方面往往過分地強調企業利潤和外在的形象，而忽略了顧客需求的價值，甚至以不惜損傷企業形象而坑害消費者。這種以自我為中心的結果導致了客戶的不滿和銷售滑坡，另一方面，眾所周知成本是由資源的消耗或投入組成的，相對而言它是一個常量，不可能無限制地去削減，當企業對利潤的渴求無法或很難再從削減成本中獲得時，當他們面臨顧客的抱怨聲聲、甚至棄之而去時，他們自然就將目光轉向了顧客，更多地了解和滿足顧客的尋求，并企圖通過削減客戶的需求價值來維護其利潤。這就使利潤中心論退出了歷史舞臺，企業開始從內部挖潛轉向爭取客戶，這時顧客的地位被提升到了前所未有的高度，企業管理由此進入了以客戶為中心的管理。     在確立了以客戶為中心之后，其實質就是以顧客的需求為中心，市場是由需求構成的，需求構成了企業的獲利潛力，而需求的滿足狀態制約著企業獲利的多少。隨著經濟時代由工業經濟社會向知識經濟社會過度，經濟全球化和服務一體化成為時代的潮流，顧客對產品和服務的滿意與否，成為企業發展的決定性因素，而在市場上需求運動的最佳狀態是滿意，顧客的滿意就是企業效益的源泉。因此，客戶中心論就升華并進入更高的境界，轉變成為客戶滿意中心論，這是當今企業管理的中心和基本觀念，也就是企業必須經歷的第五個階段。