采購物流案例分析

　　采購，是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。下面是第一范文網(wǎng)小編為大家整理的采購物流案例，歡迎參考!

采購物流案例篇一

　　國美相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，國美開放型低成本高效率供應(yīng)鏈以采購、物流、信息為三大核心支撐，而主要優(yōu)勢則體現(xiàn)在采購價格上。據(jù)了解，國美通過介入上游產(chǎn)業(yè)鏈的方式掌握定價權(quán)和主動權(quán)，實現(xiàn)了差異化產(chǎn)品的包銷定制，其中OEM、ODM、一步到位價、包銷買斷、反向定制等成為主要采購模式，這不僅能突出產(chǎn)品的差異性屬性，更可以滿足消費者個性化、差異化需求。值注意的是，今年國美銷量增幅最大的冰、洗、空三大品類，采用差異化包銷定制模式的占比非常大。

　　據(jù)了解，目前差異化商品占比已達(dá)到31%，國美還計劃兩年內(nèi)將該比例提升至50%，這將大幅提升商品的綜合毛利率水平。同時，國美每年擁有1000億元的采購規(guī)模，可以使采購成本至少低于競品3-5個點，這樣一來，采購成本就遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。對白電產(chǎn)品而言，差異化的產(chǎn)品屬性和絕對低價優(yōu)勢已成為市場競爭力持續(xù)提升的重要保障，今年國美白電同比增長最高達(dá)23.92%的增量就是市場認(rèn)可的最好證明。

　　此外，在減少了中間代理、經(jīng)銷等流通環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，國美專業(yè)供應(yīng)鏈還全面實行了ERP系統(tǒng)優(yōu)化存貨管理，目前國美存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)都能維持在64天左右。事實上，國美白電銷量遠(yuǎn)高于市場水平，也說明只有高效率的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，才能支撐信息化時代的零售業(yè)務(wù)發(fā)展;也只有精準(zhǔn)掌握客戶需求，才能提升商品的市場競爭力。

采購物流案例篇二

　　寶鋼運用先進的信息技術(shù)“集成”了各分、子公司的原燃料需求及供應(yīng)商的服務(wù)，在國內(nèi)率先建成了一套智能化的原料采購物流管控系統(tǒng)。自今年3月上線以來，該系統(tǒng)運行穩(wěn)定，實現(xiàn)了從計劃制訂、遠(yuǎn)洋運輸、倉儲、配送至原料進廠等的協(xié)同運作，供應(yīng)鏈運營效率大幅提升，物流成本大幅降低。

　　原料采購物流業(yè)務(wù)涉及運輸、港口、船代、貨代和倉儲等多家企業(yè)，具有流程長、運行復(fù)雜等特點，管理和控制難度相當(dāng)大。隨著近年來物流成本的一路飆升，物流降本已成為企業(yè)著力挖掘的“第三利潤源”。寶鋼不斷創(chuàng)新物流管理，對原燃料物流供應(yīng)鏈重新進行了梳理與整合，并借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，建立了一套高效的物流管控系統(tǒng)，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　三這套系統(tǒng)以網(wǎng)絡(luò)為“橋”，以原料物流業(yè)務(wù)為“樞紐”，將寶鋼各分、子公司，相關(guān)職能部門及供應(yīng)商的信息連接起來，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈整體高效協(xié)同運作。現(xiàn)在，寶鋼股份原料采購中心及各分、子公司只要在系統(tǒng)中進行日常業(yè)務(wù)操作，系統(tǒng)就可以實時、自動地調(diào)取現(xiàn)場庫存和需求等信息。通過系統(tǒng)，原料采購中心物流運行部與供應(yīng)商可直接交換和發(fā)送裝期計劃、外輪排港等信息以及相應(yīng)文件，雙方的工作量大大減輕。

采購物流案例篇三

　　與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。

　　海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應(yīng)商。

　　對于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

　　99年海爾的采購成本為5個億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到20xx年，采購成本為7個億，但通過對供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，20xx年海爾的采購成本預(yù)計將控制在4個億左右。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理方式。

　　與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個基本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。