規劃建議書2篇

　　關于廣州軌道交通規劃的建議書

　　廣州市政府、市規劃局、市地鐵公司和交通規劃研究所：

　　根據把廣州建設成為全省“首善之區”的總體要求，本次軌道線網規劃方案的主要原則和目標包括：

　　1）無縫銜接各主要對外客運樞紐（航空、鐵路、公路、水運），實現對外客運交通一體化，提升廣州作為中心城市的整體客運交通服務功能；

　　2）對接珠三角城際軌道交通，支持實現珠三角地區的同城化發展目標，并預留城際軌道向珠三角以外地區擴展的規劃對接條件；

　　3）規劃線網覆蓋廣州市域各區、縣級市的主要發展節點，促進實施“南拓、北優、東進、西聯、中調”的城市發展戰略，以軌道交通引領城市集約化發展，推動城市空間布局和整體功能的優化和提升；

　　4）逐步確立軌道交通在城市公共交通中的主體地位，帶動交通結構的轉型，優化交通資源的配置。軌網規劃的遠期目標是：“3060”時空和“7070”客運目標，即利用軌道交通網絡，環城高速內30分鐘可到達市中心，外圍副中心60分鐘可到達市中心；公共交通占機動化出行量達到70%，軌道交通占總公交出行量達到70%。

　　廣州市的交通軌道規劃，在以上引用規劃部門在這個主要原則和目標的范圍內，應該把新客站地區作為規劃的重點。這個觀點從下面幾個大的發展方向分別予以論證。

　　首先，新客站地區符合廣州發展對外交通一體化，提升廣州作為中心城市的整體客運交通服務。新客站是全國6大特級交通樞紐站，收納京廣高鐵、廣深港高鐵、廣珠輕軌、南廣高鐵和貴廣高鐵五大高速鐵路，是新世紀廣州發展的重要交通平臺。今后的發展會越來越強大，對周邊的輻射也越來越強，特別是港澳方向的客流國際化比較明顯，包括信息、人流、物流等綜合商貿的發展很需要軌道交通與之配合；

　　其次，新客站地區交通除了本身的發展對廣州極為重要，對對接珠三角軌道交通、支持珠三角同城化、加強廣州輻射珠三角城市群也起重要作用。

　　第三點，新客站地區發展屬于廣州城市區域發展的促進實施“南拓”的城市發展戰略，以軌道交通引領城市集約化發展，推動城市空間布局和整體功能的優化和提升；

　　綜合以上幾點，查看目前我市軌道的規劃方案，只有近期的2號線，中期的7號線和遠期的20號線到達新客站，線路設計還不能滿足新客站地區的發展，20號線甚至在番禺區的走線與3號線重復。為此，建議軌道交通做如下修改和設計，借助合理的規劃助推廣州的大發展，此乃全體廣州人和珠三角民眾的意志心愿。

　　1、  【近期規劃】地鐵2號線。在新客站以南應沿禺山西路和規劃新碧路城市主干道延長至規劃17號線紫泥站，中途設置大夫山西站（位置在碧桂園東苑門口附近）和古龍產業區站（位置在古壩村附近），在紫泥附近終點站點連接規劃17號線（這一段也是20號線修改線，具體可見下面第2條建議）。作為廣州到達番禺區西部的一條地鐵線，承擔了新客站以及珠三角特別是順德中山方向、番禺區西部居民的巨大交通流量。此線路的設計，對該地區的交通有重大改善，既可以分流繁重的3號線流量，也接通17號線，完成對順德大良地區的強大輻射能力，完成對番禺東部廣州新城的聯通，更可以承擔番禺西部地區特別是沙灣地區古龍現代產業區、住宅區，特別是10萬戶大盤碧桂園幾十萬的大量乘客出行任務，具備產業、旅游、商務、日常上下班等多功能的作用。

　　2、  【中期規劃】地鐵20號線。到達新客站之后進入市橋地區走線與3號線、19號線比較重疊，不能發揮最大效能作用，還是應該在新客站以南與2號線一樣（新客站到紫泥段與2號線并為一線），在沙灣紫泥完成與17號線的交叉連接之后，越過沙灣水道到達欖核鎮連接18號線。這樣既完善了路網結構，又節省投資，對廣州整體客運交通和新客站的輻射作用起了重要作用。20號線的終點站應改為欖核鎮八沙站，也就是18號線的起點站。這樣的修改，首先19號線和20號線、3號線的投資重疊可以優化，節省大量投資。通過新的20號線，連接17號線、3號線便可到達番禺東部廣州新城，連接18號線便可到達南沙區。同時通過18號線與 佛山地區、中山地區的連接更具備全方位、更密切。

　　3、  【中期規劃】地鐵7號線，在上述2條線路作了修正之后，現在規劃的7號線就顯得非常合理，在路網結構中橫向的作用巨大，對新客站的輻射作用起重要作用。

　　內  容

　　壹、前言

　　貳、企業管理網系統規劃

　　叁、erp系統規劃

　　肆、erp推行步驟

　　伍、顧問建議及費用預估

　　陸、附件

　　壹、前言

　　使用電腦軟件作為管理工具，建立企業管理網，是現代企業的必由之路。erp是企業管理網的核心部分。erp實施的成敗有一定的風險，上線前的評估與準備，上線過程中的培訓與進度控制，上線后的維護與發展，必須作全盤規劃，以降低風險，提高成功率，充分發揮erp以及整個企業管理網的管理效益。

　　貳、企業管理網系統規劃

　　一、系統架構圖：

　　二、系統說明：

　　（一） 在總公司導入erp及辦公自動化（oa）系統。供應鏈管理（scm）及顧客關系管理（crm）系統視需要而導入。

　　（二） 以廣域網（wan）將上海辦公室及各分公司與總公司的管理系統連接，形成中國區的內聯網（intranet）。

　　（三） 將我方的內聯網與供應商/經銷商的電腦系統連接，允許供應商/經銷商訪問我方內聯網的相關資料，以便進行網上溝通或在線交易，形成中國區的外聯網（extranet）。

　　（四） 將中國區的內聯網與國外的內聯網連接，形成全球的管理網。

　　二、整個實施過程依上述先后順序進行。

　　叁、erp系統規劃

　　一、采用erp套裝軟件，以適用中型企業的軟件產品為考慮對象。軟件供應商應為跨國企業，在中國及國外分公司所在地皆有分公司或代理，以因應整個企業集團要求統一erp軟件的考慮。

　　二、軟件平臺以基于微軟產品（如sql server）為優先考慮，因其較為通行，熟悉的人較多，找維護人員較容易，且與市面上的oa產品較容易相容。

　　三、系統應模塊化，以方便逐步上線。

　　系統應具有彈性，用戶自定義/二次開發功能愈強愈好。

　　四、系統應穩定（成熟），并具有擴展性（發展性）。

　　系統需具備web技術，以適應intranet需求。

　　五、硬件采用個人電腦網絡。內聯網的網絡以基于internet的解決方案為優先考慮，因其較有發展性。

　　六、軟件供應商應具備豐富的上線輔導及解決問題能力，協助軟件上線。

　　七、為管理風險，外聘專業顧問協助規劃、評估、培訓及進度控制，以確保成功上線。

　　肆、erp推行步驟

　　一、成立電腦化推行小組：資訊部主管為召集人，總經理、副總經理、各部門主管為小組成員。

　　二、基礎培訓：使全體幹部對推行erp有正確的認識，并建立共識，以利以后各步驟的實施。

　　三、各部門確定其作業流程以及管理需求。

　　總經理與小組召集人確定公司整體管理需求。

　　四、各部門提出電腦化需求：亦即電腦化作業在各部門所要扮演的功能。

　　五、資訊部門整理各部門的電腦化需求后，規劃公司的軟件系統需求以及相應的硬件需求。

　　六、評估及選擇erp套裝軟件：由資訊部門會同各使用部門共同進行。

　　七、各部門會同資訊部修正并確定電腦化需求。

　　八、選定erp軟件，訂合同。

　　九、確定硬件配置。硬件到位。

　　十、與軟件公司人員訂定erp上線時間表。

　　十一、erp軟件內容及操作培訓。

　　十二、input/output確認：輸入資料、查詢資料、報表、編號原則等。

　　十三、編號及起始資料建檔。

　　十四、系統測試（每個子系統逐一進行）。

　　十五、試運行/并行作業（每個子系統逐一進行）。

　　十六、正式上線（每個子系統逐一進行）。

　　十七、操作手冊、系統文件整理。

　　十八、電腦作業管理制度建立。

　　十九、系統評估

　　二十、系統發展：總公司運行順利后，再將分公司納入系統。

　　二十一、預估時間表：（附件一）

　　伍、顧問建議及費用預估

　　一、 顧問項目及所需時間預估（對照上述erp推行步驟的順序項次）:

　　（二）基礎培訓：1天

　　1.有效規劃電腦化管理系統（3h）

　　2.mis/erp介紹（3h）

　　（三）協助各部門確定管理需求：4天

　　1.各部門整理其管理制度的文件及表單。

　　2.各部門整理其作業流程：最好以流程圖的形式表現出來。

　　3.作業流程中若有不合理的地方，則加以合理化。

　　4.各部門想作但目前作不到的管理作業，想利用erp協助達成的作業。

　　（四）協助各部門規劃電腦化需求：3天

　　1. 各部門對erp在該部門所能發揮的典型的功能有所了解。

　　2. 上述erp功能與該部門的管理需求的差異（有多有少）。從而知道該部門可作到哪些電腦化作業。

　　（五）協助資訊部規劃整體軟硬件需求：2天

　　1. 資訊部匯集各部門的電腦化需求后，得出erp軟件應具有的功能，以作為評估erp軟件的依據。

　　2. 協助資訊部會同總經理規劃公司的整體mis的需求（考慮5年內的發展）。

　　3.規劃相應的硬件需求（包括lan及wan）。

　　（六）協助資訊部評估erp套裝軟件：3天

　　協助資訊課會同各部門評估erp套裝軟件：考慮各種因素，評選適合公司需求的erp軟件。

　　（七）及（八）協助資訊部確定電腦化需求并選定軟件，并協助審定合同：2天

　　協助資訊部確定erp軟件及訂定有利的合同條款。

　　（十）協助資訊部會同軟件公司人員訂定合理的上線時間表：1天

　　協助資訊課會同軟件公司訂定合理的上線計劃

　　（十二）協助各種input/output及特殊作業流程的確認: 3天

　　各種input/output及特殊流程作業與軟 件公司有異議的，協助公司與軟件公司人員協調。

　　（十三）~（十六）協助控制進度及解決問題：（應廠方要求）

　　1.一方面協助公司人員了解erp內容，另一方面協助軟件公司人員了解公司的管理流程，加強雙方的溝通與了解。

　　2.協助解決上線過程中遇到的問題，控制進度，以期依照計劃如期完成上線。

　　（十七）及（十八）協助資訊部建立文件及管理制度：4天

　　1. 建立電腦化作業相關的管理制度：使用權限，安規則，系統修改及發展管理辦法等等。

　　2. 各種管理辦法依照iso9000規范作成文件，建立執行機制。

　　二、為加強干部管理意識另有管理培訓課程

　　問注意事項

　　答 erp規劃是企業上erp過程的非常關鍵的一步，是站在企業戰略層次，把企業作為一個有機的整體，全面考慮企業所處的環境、本身的潛力、行業特點、具備的條件以及企業進一步發展的需要，勾畫企業在一定時期內，所想達到的內控程度，從而確定erp實施的進度。

　　在具體規劃的時候，要注意以下問題。

　　第一，要樹立全局觀念，要注意“木桶理論”的影響

　　一只沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。這就是管理學中的“木桶理論”。

　　erp是站在整個企業的高度上來開發和應用的，各個部門都是相互牽制，相互制約的。一個部門的一個小小失誤，會影響到各個部門。

　　記得去年有一次財務經理把我叫進去，說這個系統怎么回事情，算出來的單位成本差了5元錢，若實際成本真的這么低，我們早就發財了?我苦笑了一下，做了下來給它查。從入庫，到領料，到物料購買，一步一步，查了好幾個小時，終于發現了問題所在：材料價格錯誤導致的。原來，這個成品的其中一項物料降價了，采購沒有嚴格按照價格審批流程來做，導致物料進貨成本提高了，從而導致領出去的物料價格也就水漲船高了，成本自然就上去了。最后更改價格，重新跑了一趟流程，就準確了。就是因為采購人員的一個小小的疏忽，造成了整個環節的錯誤，真可所謂是。

　　所以，我們在做erp規劃時，一定到把各個部門都要考慮進去，要把它當作一個整體，不要顧此失彼，須知你最后erp實施的效果，是看“木桶”中的“最底的一塊板”，而不是“最高的”。

　　第二，要注意“團隊效應”，要建立一個高效的團隊

　　每個木桶總會有最短的一塊板，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲水量取決于最短板的高度。不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多;或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。

　　木桶的長久儲水量，還取決于木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。

　　erp實施因為涉及到各個部門的厲害關系，所以，實施的時候必然會遇到各種阻礙。這就有必要在規劃時，考慮建立一個新的團隊，打破原來的利益關系，組建一個新的利益團體。

　　一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。

　　如果把組成木桶的各塊木板當作各個部門，把木桶當作一個團體。這樣，為了團體成員獲得最多的利益，每個成員都會想法設法使得木桶裝更多水;為了使木桶裝跟多的水，各塊木板就會緊緊挨在一起，短的努力往上拔，長的努力往自己這邊傾斜，幫助短的。這就能充分調動員工的積極性，化被動為主動。

　　erp規劃是企業上erp過程的非常關鍵的一步，是站在企業戰略層次，把企業作為一個有機的整體，全面考慮企業所處的環境、本身的潛力、行業特點、具備的條件以及企業進一步發展的需要，勾畫企業在一定時期內，所想達到的內控程度，從而確定erp實施的進度......

　　三，在做erp規劃時，企業要有“開膛破肚”的決心，切忌“頭痛醫頭，腳痛醫腳”

　　有個故事叫作“鴿子搬家”，是這么說的。

　　一只鴿子老是不斷地搬家。

　　它覺得，每次新窩住了沒多久，就有一種濃烈的怪味，讓它喘不上氣來，不得已只好一直搬家。

　　它覺得很困擾，就把煩惱跟一只經驗豐富的老鴿子訴苦。

　　老鴿子說：“你搬了這么多次家根本沒有用啊，因為那種讓你困擾的怪味并不是從窩里面發出來的，而是你自己身上的味道啊。”

　　要知道，erp是一個改革，而不是改良。當遇到流程沖突時，若發現是企業的流程存在漏洞，就要更改流程，而不是做表面文章，改系統流程來適應企業流程。這無疑是犯了鴿子搬家的錯誤。

　　所以，我們在規劃上erp的時候，也捫心自問，我們有沒有這個“革命”的決心和魄力，若沒有，你上erp的條件還不成熟，建議你還是暫時放一放。

　　第四，在規劃erp時，要分階段，不要一下子上全部的模塊，切忌“一口吃下大象”

　　一次，我一家企業的老總跟我講了個故事，我覺得很有道理，這里拿出來跟大家分享。

　　一天，一家公司的職員匆匆忙忙去上班，這一天，他有一個非常重要的會議，是關于他個人提升的事宜，偏偏今天早上起得遲了，今天若遲到，他的提升肯定完了。所以，今天他遲到不得，最糟糕的是，他現在只有30分鐘的時間，一般情況下，做公交的話，要坐一個小時。

　　這個職員只有坐出租車，希望能趕得及參加會議。

　　好不容易才給他截到了一輛出租車，匆匆忙忙上車后，他便對司機說：“師傅，我很趕時間，拜托你走最短的路!”

　　司機問道：“先生，是走最短的路，還是走最快的路?”

　　小職員好奇地問：“最短的路不是最快的嗎?”

　　“當然不是，現在是繁忙時間，最短的路都會交通擠塞。你要是趕時間的話便得繞道走，雖然多走一點路，卻是最快的方法。”

　　小職員最后還是選擇走了最快的路。

　　途中他看見不遠處有一條街道交通擠塞得水泄不通，司機解釋說那條正是最短的路。司機所言沒差，多走一點路果然暢通無阻，雖然路程較遠，多花了點時間，對花了點費用，卻很快便到達目的地。

　　小職員最終也趕得上會議，還升了職當部門主管。

　　人總是希望能夠一步到位。往往把效率跟效果聯系在一起，以為有了效率，就有了效果。

　　一次，我準備給一家企業實施erp的時候，老總要求我三個月內給他上線。我婉轉的把這個故事跟他講了，并對他說：有的erp實施顧問，可以在三個月之內給你上線，甚至一個月都沒問題。但是，你這樣實施后是得不到erp的效果的，他不能使你的企業改變什么