公司管理層績效考核方案范文（精選3篇）

公司管理層績效考核方案范文 篇1

　　為完善公司內部管理體系，充分調動中層管理人員的積極性，提高中層管理人員隊伍整體素質，保證公司生產經營目標的實現，結合公司關于中層管理人員考核的實際情況，特制定本辦法。

　　一、績效考核的目的

　　1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

　　2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。

　　3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

　　二、績效考核的基本原則

　　1、客觀、公正、科學、簡便的原則。

　　2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。

　　三、績效考核周期

　　1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核。

　　2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

　　季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況。

　　半年考核時間安排為xx月xx日開始，xx月xx日前上報考核情況。

　　四、績效考核內容

　　1、正職以上中層干部考核內容。

　　（1）士氣。

　�。�2）目標達成。

　�。�3）責任感。

　�。�4）自我啟發。

　　2、員工的績效考核內容。

　�。�1）德：政策水平、敬業精神、職業道德。

　�。�2）能：專業水平、業務能力、組織能力。

　　（3）勤：責任心、工作態度、出勤。

　�。�4）績：工作質和量、效率、創新成果等。

　　五、績效考核的執行

　　1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知。

　　2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行。

　　3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。

　　六、績效考核方法

　　1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。

　　2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。

　　3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。

　　4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：

　　第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

　　第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

　　第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

　　年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％

　　5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。

　　七、績效考核的反饋

　　各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

　　八、績效考核結果的應用

　　人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發放、職務升降等問題進行調整。

　　1、浮動工資調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動工資；等于平均分的不作調整。

　　2、獎金發放由主管領導根據考核結果確定發放標準，但必須保證獎金總數全額發放，不得私扣獎金。

　　3、中層干部的職務升降及職位調整，由總經理辦公會議根據考核結果適時做出決定；員工的職位調整由各公司主管領導決定，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經理辦公會議做出決定。

　　以上方案自發布之日起實施，望有關部門努力做好各項工作，扎扎實實的將績效考核工作開展好。

公司管理層績效考核方案范文 篇2

　　績效管理難做，不受歡迎，不被認可，這是事實。

　　無疑，這已經成為許多HR經理的一塊心病。畢竟，績效管理是人力資源管理的核心，畢竟，企業對HR經理在績效管理方面的表現抱有很大期望，希望他們能在這方面有所突破，有一番作為。

　　為挽回這種被動的局面，HR經理要做的就是一條：制定計劃并快速行動。湯姆彼得斯說：制定計劃并快速行動是青年人的修養。我想，這也應該是HR經理比較重要的一項修養。

　　下面，就來談談HR經理在績效管理方面是“如何制定計劃并快速行動”的。

　　如何設計績效管理方案？

　　通常，設計一份操作性強的績效管理方案應從以下四個方面入手：

　　一、全面盤點績效管理所涉及的要素。

　　首先，在設計方案之前，HR經理應坐下來，對涉及到績效管理的諸要素進行全面的盤點，爭取把所有的關鍵要素都考慮到方案當中。

　　這里，如下要素應作為關鍵要素進行考慮：

　　一） 人的要素。

　　人是第一位的，人的要素，就是企業員工在績效管理的責任分工的問題，這是必須首先搞清楚的問題，如果這個問題在方案里得不到有效的解決，后續的工作勢必會更加困難，很多企業的績效管理之所以流于形式，導致失敗，多半是因為這個問題沒有解決好。

　　那么，在績效管理中，企業員工的責任分工是怎樣的呢？

　　通常，一個企業員工有4個層面的分工，他們是：企業老總、HR經理、直線經理、員工。在績效管理中，他們的責任分工有如下幾點：

　　1、企業老總。主要責任是為績效管理體系的建設和發展提供支持，推動績效管理不斷得到開展和深入。

　　2、HR經理：主要責任是設計績效管理建設方案，組織各直線經理有效執行方案，使方案得到落實，作為績效管理專家，為直線經理提供實施咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領域的績效管理專家。

　　3、直線經理：直線經理應該是企業績效管理的中間力量，是橋梁，上對企業的戰略負責，下對員工的發展負責，其重要性非同一般。

　　4、員工：員工是自己績效的主人，擁有并產生績效，他們在直線經理的輔導幫助下不斷獲得成長和進步。

　　這是績效管理中人的要素。這里，需要注意的關鍵點有這么幾個：

　　1、如何獲得企業老總的認可，這是問題的關鍵。畢竟，績效管理企業是整個企業的管理變革，而且不是一般的變革，對有些員工來說，甚至是災難性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困難。這時候，僅憑HR經理一個人的力量是不夠的，就要求企業老總必須站到前面，支持并推動績效管理工作，惟有獲得企業老總的支持，績效管理方案才可能和直線經理見面，否則，一切都免談。所以，HR經理必須在如何和企業老總溝通并獲得老總的認可方面著實下一番工夫。

　　2、前面講了，直線經理是績效管理的中間力量，他們才是你的方案最終的推銷對象，獲得他們的首肯，是HR經理需要花大量時間做的工作。

　　企業老總的支持是很重要，但執行要靠這些直線經理，如果他們在執行當中不盡力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR經理還必須認真做好一個行銷計劃，把績效管理方案推銷給直線經理，讓他們買的明白，用的舒心。

　　二）產品要素。

　　實際上，績效管理方案就是HR經理制造的一個產品，產品的性能是否優秀，是否實用，用的效果是否好，都將成為直線經理接受方案的檢驗標準。所以，在人的要素解決了之后，HR經理應著手考慮產品要素。

　　產品要素主要解決為什么、是什么、做什么用、怎么用這幾個問題。

　　1、為什么？

　　方案要有說服力，HR經理就必須對企業的績效管理現狀進行深入的調查研究，向管理層提供有說服力的報告，指出當前現狀的不足，然后才是有針對性地提出解決方案。

　　2、是什么？

　　畢竟，績效管理與我們以前所做的績效考核有很大的不同，無論在理念、方法和工具上都有著很大的區別，如果HR不能很好地描述清楚績效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被徹底否定掉。所以，HR經理必須思路清晰地把績效管理是什么的問題解釋給企業老總和直線經理，不但要清晰，而且要簡潔，太復雜的東西，恐怕也會被時間借口抹殺掉。

　　3、做什么用？

　　解決績效管理是什么的問題之后，就要解決績效管理做什么用的問題。與績效考核的用途相比，績效管理的用途更加豐富，更加讓人著迷，也正因為如此，績效更加不被管理層接受，他們認為華而不實，不如績效考核來得直接來得實在，所以，這也是HR經理必須費一番腦筋考慮的問題。

　　4、怎么用？

　　怎么用的問題，是流程的問題。對績效管理來說，流程設計的是否妥當，將很大程度上影響它的實施。

　　通常，一個完善的績效管理體系，有如下五個流程：

　　a、設計關鍵績效指標。

　　指標是績效管理的基礎，沒有指標就談不上管理，更無從考核，所以，績效管理方案必須對關鍵績效指標的設計做出說明，引導直線經理走到指標管理的正確軌道上，使他們逐漸拋棄先前的任務管理、慣性管理等不良的管理習慣。

　　b、業績輔導，建立業績檔案

　　在關鍵績效指標設計完成以后，直線經理應就關鍵績效指標的內容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業績，同時，為使績效管理更加合理科學，直線經理應為員工建立業績檔案，業績檔案的用處和好處在后來的績效考核中就可以很真切地感受到。

　　c、績效考核

　　績效考核被很多管理者奉為圣經，很多管理者總是在員工表現不佳的時候大談考核，大有不把你考糊勢不罷休的架勢。也有很多業界人士認為績效考核是績效管理中最為關鍵的一環，實際上，我認為這種提法是不妥的，似乎整個績效管理都為了考核，實際上并不如此，績效考核只能是績效考核的最關鍵的一環，永遠也成不了績效管理的最關鍵的一環。HR經理在設計績效管理方案的時候應該注意這一點。

　　d、績效反饋

　　績效反饋面談是績效管理中至關重要的一個環節，其重要程度甚至超過了績效考評的本身。

　　畢竟，績效考評的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用，沒有反饋的績效考評也起不到任何作用。

　　沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經理的認可，就會亂加猜測，影響工作心情；沒有績效反饋，經理也無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續進行考評沒有信心；沒有績效反饋，經理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將導致員工的進步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高。

　　這里，我總結了績效反饋面談的五步法，

　　績效反饋五步法

　　第一步：收集面談資料

　　面談資料包括：關鍵績效指標管理卡、職位說明書、業績檔案管理卡以及其他的相關資料（如工作計劃、工作總結等）。

　　第二步：擬訂面談計劃

　　在進行面談之前，直線經理應制定面談計劃，對面談內容、地點、時間和人員都應做出相應的安排，以便于有效地控制面談過程，使面談取得成效。

　　第三步：將面談計劃通知相關員工

　　在面談計劃擬訂完畢之后，直線經理應提前通知相關員工，以便于他們能提前做好準備。

　　第四步：實施面談

　　面談采取一對一的方式，一次約見一個員工，進行面對面溝通，雙方對管理部門的業績表現做綜合全面的溝通，表揚正面表現，以擴大其影響，對負面的表現，本著只描述不判斷的原則，提出建設性的改進意見，以幫助員工在未來的工作做的更好。

　　第五步：形成面談記錄

　　在面談結束時，應形成書面的面談記錄，雙方簽字認可，績效管理體系的診斷和提高

　　沒有絕對完美的績效管理體系，任何的績效管理體系都存在需要改進和提高的地方，為使績效管理體系不斷得到改進和提高，我們必須在一個階段之后對過去一段時間所使用的績效管理體系進行診斷，使之不斷得以完善。

　　另外，在解決怎么用的這個環節里，還有一個問題也很關鍵，就是工具的使用。使用什么的工作，HR經理應予以解決，根據績效管理的流程，設計相應的管理工具，大概有如下四個表：《關鍵績效指標管理卡》《業績檔案管理卡》《績效反饋卡》，《績效改進卡》，每個企業有每個企業的實際，HR在做這些表格的時候應緊密結合企業的實際，尤其是關鍵績效指標管理，不僅要結合企業的實際，更要結合員工的工作，從網上當下的考核表萬萬不可直接使用。

　　3結果要素。

　　績效管理的每一個流程都會產生一些結果，對這些結果怎么使用，方案應給出明確的解釋。

　　二）與企業老總保持積極溝通。

　　HR經理在盤點完這些要素之后，應就每一要素的內容與總經理保持溝通，溝通應分多次進行，而且應在方案成型之前進行，否則等你方案全部出來，總經理一看又是個大部頭，恐怕要倒胃口。所以，HR經理不要怕跑斷退，不斷與總經理溝通細節，逐項達成共識之后，才著手開始寫作完整的方案，這樣總經理接受起來會比較容易一些。

　　三）著手寫方案

　　在和總經理就細節的問題達成共識，就可以著手寫方案了。

　　四）向直線經理推銷方案。

　　在方案定稿以后，HR經理應組織相關的培訓研討，把方案的詳細內容逐項講解給直線經理，把方案“賣”給他們，以獲得他們的支持，使方案得以有效的推行。

　　至此，一份優秀的績效管理方案就可以面世了！

公司管理層績效考核方案范文 篇3

　　一、考核目的

　　為了使公司車隊司機進一步提高工作績效，更好地為公司的經營做好服務保障工作，特制定本辦法。

　　二、考核范圍

　　適用于集團車隊及下屬公司車隊全體駕駛人員。

　　三、考核周期

　　月度考核，每月三號之前完成上一月度的績效考核。

　　四、考核原則

　　定量管理和定性管理相結合，所占分值比例為70%和30%。其中定量管理由行駛里程與出車數量構成

　　五、組織機構

　　1、公司車隊負責司機的日常管理、工作記錄、數據統計及年末考核評分;

　　2、總裁辦負責對車隊的相關記錄、數據和司機的工作表現進行檢查和抽查，以及 車隊司機績效考核結果的備案。

　　3、車隊隊長負責對車隊司機績效考核結果進行審核。

　　4、公司審批確定。

　　六、考核程序

　　(一)考核周期每月1次

　　(二)考核內容：行駛里程、出車次數、司機油料、修理費用、安全行駛、

　　車輛使用、工作態度和服務質量等。

　　(三)考核程序：

　　1、車隊對司機進行日常管理、監督、檢查和記錄，并填寫車輛行駛里程、

　　油料消耗、修理費、路橋及其他費用統計表，公司各部門、項目用車表，油料消耗指標及車輛情況不定期抽查表，作為每月考核的依據。

　　2、每月車隊根據各項數據記錄和統計對司機進行考核評分。

　　3、考核結果經主管經理審核后，報公司領導審批，報人力資源部部備案。

　　七、車隊相關數據：

　　(一)編制人數：現編制人數4人，20xx年編制擬增加1人至5人

　　(二)崗位工資：朱耀君調整后工資為2500元，湯吾林調整后工資2500元，潘德財調整后工資為3000;陸馳翔目前為試用期，現考慮與新增編制人員暫定同為2500元

　　(三)月工資總額：13000元

　　(四)年工資總額：156000元

　　(五)績效工資分配：以崗位工資劃出30%作為績效工資，車隊年績效工資為46800元。

　　(六)里程數據：車隊10年4-10程合計57700公里;人均月里程為2747公里，并以此計算11年里程數據，以5人滿編制計算，車隊11年月里程合計13735公里，年里程合計164820公里。(此數據為10年平均數據，介于量化考核為不可控因素較多，建議11年采用平均數可適當放大)

　　(七)出車次數：車隊10年4-10月份共計出車739車次，月均出車為106車次，人均月出車42車次。并以此計算11年車隊出車車次，以5人滿編制計算，車隊11年月出車合計210車次，年出車合計2520車次。(此數據為10年平均數據，介于量化考核為不可控因素較多，建議11年采用平均數可適當放大)

　　八、考核內容

　　(一)定性考核管理目標

　　硬性評分考核標準：油料、修理費用設定額，實行獎罰制(油料消耗標準，另行規定)。滿分100分，7項關鍵事項根據重要性設置不同分值。

　　1、安全行駛：發生事故，造成人身或車輛傷損害的，每一成責任扣5分。違反交通法規，受到罰款等處罰的，進行相應扣分。

　　2、及時出車：保障各部門的業務用車，因主觀原因，影響出車任務的，進行相應扣分。

　　3、車輛維護：按各類車輛保養計劃組織開展保養工作，保養計劃按時完成率達到100%;是否及時組織檢查車輛隱患、進行車輛維修，無因此而發生重大交通事故。

　　4、油耗：限定各類車輛油耗，車輛購置年限每增加 1 年相應調整油耗，超出油耗標準進行相應扣分。

　　5、車輛衛生：定期清掃車輛，保持車輛整潔。

　　6、制度遵守：未經批準，將車輛轉借給他人，或公車私用的，一次扣2分，未認真填寫《行車記錄表》，一次扣1分，無《派車單》私自出車一次扣2分，公司內亂停、無序停車，每次扣2分，違反《車輛管理制度》其他條款，一次扣1一分。

　　7、服務質量：服務態度不好、質量不高，接到投訴，調查屬實的``，一次扣2分。個人衛生和儀表邋遢，一次扣一分。

　　(二)量化考核管理目標

　　量化考核標準：行駛里程、出車數量，該2項指標以根據20__年車隊平均數值來預測20__年車隊全年數值。全年車隊績效工資為46800元，以此推算出里程系數。

　　1、里程系數：46800/164820=0.284

　　九、考核計算方式

　　(一)月績實際效工資：量化績效考核工資+定性績效考核工資。

　　(二)個人月里程轉化績效工資：個人當月實際里程數×里程系數。

　　(三)當月績效工資：個人月出車量轉化績效工資

　　(四)當月量化績效工資：量化權重70%×當月績效工資。

　　(五)當月定性績效工資：定性權重30%×當月績效工資。

　　(六)定性考核績效計算：關鍵項指標共占30%權重，每項指標根據重要程度設置分值不等，計算指標之和。

　　例1：車隊某駕駛員月工資2500元，以劃出30%為績效，即不變工資為1750元，預期績效工資為750元。當月月終數據統計該員工全月行車里程2700公里，里程系數設定為0.284;計算該員工當月績效工資=2700×0.284=767;當月量化績效工資為=量化權重70%×當月績效工資=766.8×70%=537，當月該員工定性考核在7項目中有8分扣分共計得分92分，當月定性績效工資為定性權重30%×當月績效工資=767×92%×30%=212;月績實際效工資：量化績效考核工資+定性績效考核工資=537+212=749。