薪酬體系設計方案（精選8篇）
薪酬體系設計方案 篇1
一、簡述能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點
企業能力與績效的可晉升薪酬體系是根據內部員工個人能力、所獲得獎勵、崗位工作年限、技能等級以及個人績效等要素，并且將上述能力以及績效進行量化而根據相應權重統籌設計，最終形成薪酬要素來設立的系統，企業可以通過此可晉升薪酬體系來對員工能力進行分值計算，從而以判定是否對其崗位、薪酬進行提升或降級處理。一般情況下，能力分值的計算需要按照下述幾個標準來進行，例如：管理類、技能類、技術類，如此一來，企業內部員工可以實現崗位晉升或者加薪酬的目的，與此同時，員工在不晉升崗位的情況下還可以實現提升薪酬待遇，這樣不僅有效緩解了崗位有限的矛盾問題，而且還有效激發了企業內部員工的工作積極性，從而為企業創造更多地經濟效益與社會效益。另外，能力與績效的可晉升薪酬體系的主要特征有以下幾點：首先，利用多元化的可晉升薪酬體系來放寬薪酬待遇，從而以激發企業內部員工參與企業經營活動的積極性，進而提升企業的綜合競爭能力;其次，這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術類等職業晉升渠道，不僅有效幫助員工們實現了個人發展的目的，而且還使得企業員工們能夠對未來的目標有了清晰的認識;第三，基于能力與績效的可晉升薪酬體系是一種結果與過程有機結合的系統，使得企業員工能夠對能力與績效之間的關系有了全面的認識，在提升自身績效的過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應企業發展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力為企業經營發展而做出重要貢獻。
二、傳統的企業晉升薪酬體系以及改進對策
根據傳統企業晉升薪酬體系來看，幾乎以“軍事化管理”制度來嚴格劃分薪酬等級，一般情況下，薪酬等級可分為24層等級，如果一旦企業員工被安排在某個崗位工作上，其能力以及績效將被該崗位固定住，以至于其薪酬精神可能系數大大降低，這是由于企業內部薪酬序列位置是相對固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統的企業晉升薪酬體系不利于自身內部員工的發展，而且在一定程度上消除了內部員工的工作積極性，進而嚴重阻礙本企業的發展。企業為了能夠實現可持續發展，則需要對傳統的企業晉升薪酬體系加以改革與創新，從而有效提高企業員工的工作積極性，進而使得員工的創新能力得以凝聚，為此，而推出了基于能力與績效可晉升薪酬體系設計方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個構成部分，例如：績效工資、崗位工資、技術職務工資以及其他各種獎勵待遇等，其中崗位工資是員工從事某個崗位而擁有的固定工資，績效工資是根據企業的經營效益而結合所得的工資，而其他待遇是根據員工的具體表現而給予的鼓勵獎額，從而有效激發員工的工作積極性。
三、探討企業的基于能力與績效可晉升薪酬體系設計過程
首先，企業需要對本內部組織架構等進行梳理清晰，以了解各個工作崗位的價值評估，從而以制定各個工作崗位的`價值序列;其次，對企業內部員工進行定崗安排活動完畢后，需要對每一個員工進行一次初次評崗活動，根據員工的個人績效、工作年限以及技能等級等要素進行量化、計算處理，從而根據員工的表現而判定其崗位、薪酬等進行提升或降級處理;第三，人力資源管理部門需要每個月對員工進行一次績效考評，并且將員工的績效考評分值進行記錄，從而為本企業崗位等級分值以及晉升計劃而提供有力依據，進而有效激發企業內部員工的工作積極性，使得內部員工能夠在企業經營活動中不斷提高提升自身能力而做出重要貢獻，繼而有效提高企業的綜合競爭能力，而推動本企業走向可持續發展道路。
結語：綜上所述，本文以上將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行了簡單的概述，并且將傳統的企業晉升薪酬體系以及改進對策進行了分析與陳述，最后，本文將企業的能力與績效可晉升薪酬體系設計過程進行了綜合闡述，從而有效提高企業員工的工作積極性，進而為企業贏得更高的經濟效益與社會效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠為相關研究學者以及企業高層領導、人事部門等提供一定的參考借鑒意義，從而有效全面提高自身企業綜合競爭能力水平，進而推動本企業走向可持續發展道路。
薪酬體系設計方案 篇2
認識員工的需求層次
杰克C、弗朗西斯（Jack cis）曾說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”
未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。每一個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢？一段時間過去，企業發現，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優秀的員工也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是為什么呢？
從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。
掌握激勵理論
作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。
選擇薪酬模式
在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點。
實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則（外部公平原則）、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。
設計薪酬體系的各個環節
薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工資制為例：
環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。
這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。
第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。
環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。
理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的.：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。
環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。
通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。
任何企業都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。
環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。
一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。
在薪酬結構上分別設計為崗位工資（含基本工資、績效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價值評估）決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。
在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。
構建薪酬體系的保障系統
薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。
在組織系統方面，一般企業要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業可以分設不同的委員會（如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會）來加強保障。績效薪酬管理委員由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策；負責對主要人員的考核事宜；負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估；負責裁決薪酬糾紛等。
指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業價值觀和企業經營戰略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發揮。其目的在于使企業總目標的實現有可靠的保證；明確考核基準；通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任；明晰每個崗位員工的努力方向。
評估系統是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態下工作。
支付系統的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環節；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
設計好的薪酬體系還要注意弊端的出現
同時，要注意薪酬設計的弊端：
企業薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題
中國企業薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現狀構成”概念，根據職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等；“平路”型，如會計、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發工程師等，并據此同方向確定薪資水平。
而中國企業的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰略意義，原因在于：低端職務人員眾多，總成本相當大；市場上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對企業的貢獻有限。而對于企業來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業制度——大量虧損。這也體現了企業的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。
薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的
企業在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業的做法，較少考慮企業自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。且在大部分企業，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。
薪酬制度系統性低
企業現行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯性，同時也可能沒有考慮企業的發展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發揮各項制度的綜合作用等等問題。
薪酬體系有礙吸收新鮮血液
這一點在國有企業中體現尤為明顯，問題主要出在企業老一輩員工的觀念上。他們認為企業的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長，結果企業為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優秀人才，即使進入企業的人才因為業績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產生極大不滿，進而離開企業，導致優秀員工的流失。企業如果沒有不斷吸納和保留優秀人才并激發其工作熱情的能力，企業機體的血液得不到更新，將導致企業處于競爭劣勢，甚至無法生存。
薪酬體系設計方案 篇3
隨著隆慶祥企業集團不斷地發展，企業的經營規模也在不斷擴大，為了配合董事長提出的“加強基礎管理、擴大業務領域”的經營發展目標，20xx年，我們采取了調整管理機構、調整商品結構、調整業務范圍、調整人員結構等多項管理再造的措施，管理的復雜性要求我們必須細化工資結構，使員工工資能夠更合理、更準確的體現出崗位的重要性與技能要求和員工實際工作能力與勞動貢獻之間的互動關系。
一，總則：在現行整體工資水平穩定不變的情況下，細分等級，依據按勞分配，多勞多得的原則嚴格進行績效考評。
二，目前隆慶祥企業薪酬體系中存在的不合理因素
1，以行政職務劃分工資等級
目前，我公司實施的各級人員的工資等級，都是以每個員工實際工作內容套用一個行政職級作為工資標準。在工作中，崗位的實際工作職能容易與行政工資級別出現混淆。例如，行政文員類崗位均享受經理級待遇，通常被理解為在該崗位工作的員工職務是經理，實際上文員是輔助管理崗位，并不具有完整的行政管理職能。
2，單一工資等級標準
同一行政職務的工資等級標準相同，除非是行政職務得到升降，否則工資沒有上升或下浮的空間。不利于體現工作崗位性質與職能的區別，也不能體現出任職者的能力大小，是否符合崗位需要。
3，多種職能不同的崗位套用同一工資等級
隆慶祥企業集團由四個經營性質不同的公司構成，每個公司的每個崗位都存在不同程度上的職能差別，管理類、營銷類、技術類、生產類、輔助類崗位都在套用行政職務工資，對于工種的特點、職能的特性、技術等級的高低、勞動強度的大小都沒有明確的體現。
4，薪資結構沒有細分，不便于執行績效考評
現有工資體系中，各崗位的薪資沒有劃分板塊，工資內沒有最低生活保障基數，同樣也沒有考核基數，一旦實施績效考評，不便于體現出考評的公證性與客觀性，影響激勵的效果。
綜上所述，現行薪酬體系的缺點集中表現總體缺乏彈性，對內缺乏激勵力度，對外缺乏吸引力。
三，薪酬體系調整的基本思路
A，細分薪酬類別
依照隆慶祥企業集團的組織機構與崗位設置，我們將薪酬體系劃分為：管理類、營銷類、生產計件類、技術類、輔助類五個崗位性質不同的類別，薪資標準與行政職務分開，重新依照崗位工作性質、技術含量、對任職者的綜合能力的要求界定薪資標準。
B，細分薪酬等級
在每一個薪酬類別里，按照職務、職級的不同，將同一類別崗位的薪資劃分為多個等級，依照任職者的稱職程度給予相應等級的薪資，并給任職者一定的薪資晉級的空間，從薪資收入方面激勵員工不斷學習，積極提高綜合能力，每個人都可以從工資等級的提高和行政職務的升遷兩方面同時獲得報償。
C，細分薪酬結構
每一個崗位、每一個職級的薪酬總額都劃分為基礎工資、崗位工資、考核工資三個板塊，三個板塊依照功能不同各自發揮作用，既要使勞動者的業績與收入掛鉤，同時也給予勞動者相應的.生活保障。
四，薪酬體系調整的實施原則
A，按照崗位性質確定薪酬類別，按照崗位貢獻確定薪酬等級，堅持按勞取酬的原則；
B，既要確保員工獲得最低生活費保障，同時在薪資中定量進行績效考評；
C，以各單位、各崗位的職責、特點，以及員工的工作技能等級水平為薪資結構的設計基本依據，充分考慮每個工作崗位的實際情況；
D，現有員工的薪酬等級應嚴格依照上述原則調整或套用，由人力資源部負責核定。
E，預設薪資結構
預設薪資結構
崗位類別
薪資結構
考核比例
月獎
年獎
行政管理類
技術管理類
基本工資+崗位工資+績效工資
30%
有
年終視企業贏利情況
30%
營銷類
基本工資+崗位工資+績效工資
30～35%
銷售提成
生產類
基本工資+計件工資
計件類100%
有
輔助類
基本工資+崗位工資+績效工資
12.5~20%
無
其他說明：
1，取消學歷補貼、駐外補貼、技術補貼；
2，績效工資占工資總額的30～50%，每月按照績效考評得分的比例發放，月缺勤超過5天取消當月績效工資；
3，崗位工資按照出勤天數發放。
五，特殊情況
1，身兼多職的員工，其工資標準按照最高的職務執行，不再重復發放。
2，具備特殊技能，并被本企業特聘在專門崗位工作的員工，其薪酬按合同約定額度發放，不受薪酬體系限制。
3，其他崗位不屬于本企業的正式編制，其工資標準不列入薪酬體系范疇。
4，未指定見習工資的崗位，其員工見習期工資按照工資總額的80%發放。
5，不符合崗位需求的員工，其工資級別應降級核定。
六，新舊薪酬體系的對比
從統計情況上看，管理崗位的薪酬標準稍有提高，并預留了上升的空間，漲幅根據崗位工作性質略有不同。其中有必要說明的是：
1，與原有的薪酬體系相比，新體系強化了技術崗位與營銷崗位（包括零售與團購）的工資保障部分，但整體工資收入水平將與績效考評掛鉤；
2，部分崗位為新設立崗位，與原有薪酬體系中的薪資標準不具有可比性；
3，營銷類崗位的業務獎勵由各公司、各部門按照實際經營情況進行調整，無須納入薪酬體系；
4，輔助類崗位的薪酬依據其崗位特點作部分調整，納入薪酬體系；
5，生產系統技術崗位按照實際工作性質分別歸入新的薪酬體系中，原薪酬計算方式不再執行。
七，附表：《薪酬體系對照表》
薪酬體系設計方案 篇4
第一章 總則
第1條：本制度是依據國家法律法規并結合公司實際情況訂立的薪酬管理規定。
第2條：本制度堅持內部公平、外部競爭性原則。
第3條：本制度所稱員工是指公司所有人員（不含董事長、總經理），普通員工是指部門經理職級以下的員工。
第4條：公司設立薪酬考核委員會，負責每年的崗位定級、績效工資、超額任務獎、年終效益獎金方案以及特殊獎金發放等方面的評定、審議。
第5條：本制度適用于公司編制內的所有員工
第二章 薪酬方式與適用范圍
第6條：公司的薪酬方式分為四種：計件工資制、年薪制、談判工資制和績效工資制。
第7條：計件工資制適用于生產工人。生產工人的工資管理采取計件工資制，根據工人的產量按月考核發放，具體發放按《生產工人薪酬管理暫行辦法》執行。對于季節工、學員工工資管理，各單位可結合自身實際情況擬定方案，報人力資源部批準后執行。
第8條：年薪制適用于各事業部和子公司總經理、核心副總經理。年薪工資根據年度任務由總經理核定年薪總額。實行年薪制的員工，其工資包括三部分：月工資、半年考核工資、年度考核工資，其工資比例為4：2：4。超額完成任務的在年終按經濟責任書規定，由企管計劃部考核發放超額獎金。
第9條：談判工資制適用于公司引進的科技及高層管理人才，根據具體情況由人力資源部核定，報總經理審批。
第10條：績效工資制適用于實行上述三類工資制之外的其他員工。全部薪酬分為固定工資、績效工資、工齡工資、超額任務獎、年終效益獎金、特殊獎勵等。
第三章 績效工資制結構和內容
第11條：根據崗位的性質和在崗人員的具體情況，確定員工的工資級別。
第12條：員工的工資級別額度指固定工資和標準業績工資之和，根據各崗位的實際情況，確定二者的比例。
副總經理級的固定工資與標準業績工資的比例為6：4；
部門經理級固定工資與標準業績工資的比例為7：3；
普通員工級的崗位固定工資與標準業績工資的比例為9：1；
研發人員的崗位固定工資與標準業績工資的比例為6：4。
第13條：業績工資：業績工資=個人標準業績工資X績效考核系數。
第14條：員工的工齡工資。
本企業工齡工資計算標準：員工加入新公司簽訂合同后滿一年開始計算本企業工齡工資，每人10元/月，之后本企業工齡每增加一年，工齡工資增加10元，增加到150元/月為止，以后不再增加。
第15條：超額任務獎。
研發人員根據項目的進度及效果視情況發放項目獎金；根據研發項目在市場上的盈利情況發放成果獎金。
銷售人員當績效考核成績達到標準，并且超額完成銷售量任務和回款任務時，公司根據片區與員工超額完成的.銷售量、超額完成的回款額發放銷售獎金。
采購人員年終按照超出任務部分，提取一定比例發放年度成本任務超額獎金。
第16條：研發人員按有關規定發放創新獎金。
第17條：公司完成董事會要求的經營任務指標后，可以發放年終效益獎金。
第18條：每年年終效益獎金的具體數額由總經理提出，報董事會批準。具體分配方案由公司企管計劃部擬定，報總經理審批。
第19條：員工病事假全年累計超過15天，福利假累計超過30天（國家法定節假日及公司年假除外）或因為試用期等原因工作時間不滿12個月的，年終效益獎金按實際工作月數除以12個月折算。
第20條：論何種原因在每年12月31日以前離職的員工都不享受當年的年終效益獎金，離職時間以公司人力資源部批準認可的離職時間為準。
第四章 績效工資制工資級別
第21條：員工轉正定崗后確定崗位工資級別，各個崗位的工資級別有一定的'浮動范圍，總經理確定部門經理以上崗位的級別，人力資源部根據考核結果確定普通員工的實際崗位級別，報總經理審批。
第22條：公司薪酬考核委員會每年根據員工工作業績、態度和能力綜合得分決定員工崗位晉級或降級。
第23條：工資等級劃分為三個層次，分別為副總經理層、經理層和普通員工層。
第24條：副總經理層分為A、B、C、D、E五級，副總經理層可在五級內晉升或降級。
第25條：經理層分為A、B、C、D、E、F、G、H八級，不同經理的級別不同，可在自己相應的調整范圍內晉升或降級。
第26條：普通員工層分為A、B、C、D、E五級，其中每一級又分若干檔次，共28個檔。
第27條：員工崗位發生調整后，其崗位級別作相應調整。
第五章 試用期薪酬
第28條：公司員工試用期一般為三個月，特殊情況下最多可以延長到六個月。
第29條：員工入職后按月領取約定的試用期工資。
第30條：試用期期間的考核依據由各部門和人力資源部根據實際情況確定。
第31條：試用期工資由人力資源部與試用員工單獨約定。
第六章 薪酬組織與發放
第32條：薪酬考核委員會主席為公司總經理，副主席為行政副總和財務副總，人力資源部經理為執行副主席，其他委員包括各中心、事業部主要負責人。
第33條：薪酬考核委員會主席負責提出整體薪酬政策方向，行政副總負責提出激勵目標，財務副總負責提出薪酬成本目標，人力資源部經理負責提供具體方案并在每年年度績效考評結束后組織薪酬調整工作會議。薪酬調整工作會議主要討論崗位工資級別調整、年終效益獎金方案、特殊津貼發放等有關薪酬激勵的問題。具體員工工資級別調整和各項薪酬發放由人力資源部根據薪酬工作會議和績效考評結果執行。
第34條：人力資源部負責組織編制每月薪酬發放方案，報總經理審批后送達財務部執行。
第35條：企管計劃部負責制定年度效益獎金的發放方案，報總經理審批后，送達財務部執行。
第36條：員工固定工資、工齡工資發放時間為當月8日，月度績效工資發放時間為下一個月8日，季度績效工資發放時間為下季度第一個月25日。各生產單位必須在次月1日前將上月工資表報人力資源部審核。
第37條：員工的超額任務獎金，根據考核情況，按季度或年度發放。
第七章 附則
第38條：公司有權自主決定內部所有員工的工資關系、工資標準及其獎懲方案。
第39條：本規定是公司企業管理制度的組成部分，由人力資源部負責解釋。
第40條：公司實行工資保密制度，個人不得透露本人工資給他人，也得向他人詢問，相互之間不得討論，否則將視情節給予處罰。
第41條：本規定從20xx年9月1日起開始試行。
薪酬體系設計方案 篇5
鑒于近年本地消費物價指數增長迅速，為激勵和穩定公司人才隊伍，提高公司競爭力，結合公司實際經營制定本方案。
一、調整范圍
（一）20xx年7月1日起新定崗級及20xx年7月1日起調整過崗級的員工，不在此次調薪范圍之內。
二、方案基本思路
（一）總額確定：結合本地最低工資調整政策、公司往年調資比例及公司運營狀況確定調整總額。
（二）一次分配：根據本方案覆蓋范圍內的`各部門有效人數占比及部門層級確定部門分配額度。
（三）二次分配：在公司調整原則指導下，由部門負責人分配，確定調薪明細方案。
三、具體實施步驟
（一）總額確定
1、基礎數據整理分析
（1）整理20xx年、20xx年管理部門員工工資總額及調薪額度，計算往年薪資調整比率。
（2）確認20xx年度企業利潤率。
（3）收集本地近年最低工資數據，分析變化趨勢。
2、確定調整自變指標及權重
A往年調薪比率80%公司數據
B企業利潤率公司數據
C最低工資標準20%本地勞保部門
A、往年調薪比率=當年管理部門調薪額/當年管理部門工資總額
20xx年調薪比率為8%，20xx年調薪比率為4%，取其均值6%。
B、20xx年企業利潤率為14%
C、本地最低工資標準
3、確定調資總額
（1）計算調整比率=往年調薪比率6%x80%+20xx年企業利潤率14%+最低工資標準增長線21%x20%=9%
（2）本次調資總額=20xx年度管理部門員工月均工資（不含績效、其他補助）2400元x20xx年6月底管理部門在職人數46人x計劃調整比率9%=1萬元/月
（二）一次分配
1、基礎數據整理
（1）梳理截至20xx年6月底在職員工入職時間、末次調崗時間及各部門有效崗位系數。
（2）確定分配系數
一級部門：1.1
二級部門:0.85
2、核算各部門分配調整額
部門調整額=標準分配額x分配系數x調整系數
標準分配額=本次調資總額/管理部門有效調整人數
單位：元/月
部門有效調整人數分配調資額
市場經營部2800
工程管理部83300
財務管理部1400
綜合管理部154850
審計監察部2650
合計2810000
備注：調整系數及部門分配調資額計算過程見附表二。
（三）二次分配
1、操作方式
將員工崗級確定權利下放給部門經理，由部門經理依據調整原則組織本部門員工進行崗級梳理工作，并出具調整明細方案報綜合管理部復核。
2、指導原則
（1）總額控制原則：本部門薪資調整總額不得超過擬定分配調整額，可少不可多。
（2）建議執行日期不得早于末次調崗日期一年內。
（3）一年內調升級數不得大于半崗。
（4）員工本次調崗超過一次的，需累計計算部門月度調資額。例如20xx年1月1日起調3B調3A，20xx年1月1日起調3A調4B的，則該員工本次月度調資額為250元。
（5）程序控制：所有人員調整方案須逐級擬定、隔級審核，綜合管理部部有權對異常調整情況進行調查，并有權提出否定建議。
（四）綜合管理部匯總形成《20xx年度管理部門崗級調整明細表》呈報總經理辦公會審議。
（五）綜合管理部將總經理辦公會通過結果反饋至各部門。
四、時間安排
（一）具體日程安排：待方案通過后確定明細日程。
（二）調整結果執行安排：擬定與20xx年7月工資發放同時執行。
薪酬體系設計方案 篇6
一、總則
為實現“吸引人才、留住人才、激勵人才”的目的，公司實行公平合理的薪酬福利管理體系，端正員工工作態度，激發員工工作熱情，提升優秀員工保留度和提升員工對公司的忠誠度，根據公司情況特制定本制度。
二、薪酬結構
1、員工薪酬由固定工資和浮動工資兩部分組成。
2、固定工資包括：基本工資。固定薪酬是根據員工的職務、崗位、技能、學歷等因素確定的相對固定的工作報酬。
3、浮動工資包括：績效工資。浮動薪酬根據員工的工作績效表現確定的不固定的工作報酬。
4、員工薪酬扣除項目包括：個人所得稅、代扣社保費、缺勤扣款、違規罰款等。
5、員工薪酬發放時，均應當認真核算；對公司計發的勞動報酬有異議的，須在收到勞動報酬之日起兩周內提出異議；收到報酬兩周內未提出異議的，視為員工認可公司已經足額支付當月勞動報酬。
三、薪酬系列
1、公司根據不同的職務性質，分別制定管理、技術、銷售三類薪酬系列。
2、管理薪酬系列適用于行政、人事、財務、生產管理等工作的各級管理人員。
3、技術薪酬系列適用于從事產品研發、生產技術支持、售后服務技術支持以及系統成套項目工作等相關人員。
4、銷售薪酬系列適用于從事市場銷售工作的人員。
四、薪酬計算方法
1、薪酬計算方式：
實發工資=應發工資—扣除項目
應發工資=固定工資+浮動工資=基本工資+績效工資
2、薪酬標準的確定：
⑴ 固定工資根據員工的職務及所屬薪酬系列，確定員工薪酬等級，再根據員工的薪級，確定對應員薪酬標準。參見《員工職務等級表》、《員工基本薪酬等級表》
⑵ 績效工資根據《員工績效工資標準表》確定績效標準，每月根據其工作表現，每一層級的績效工資按考核結果確定個人績效系數，計算績效工資。 績效工資=績效工資標準 x績效系數，具體內容詳見《績效考核辦法》。
五、員工福利
員工除了按照國家相關勞動法規，享受社會保險福利、法定帶薪假等基本福利外，經考核合格，還享受以下福利：
1、工齡補貼
從員工進入本企業之日起計算，連續工齡每滿一年，可得工齡補貼30元/月。工齡補貼實行累進計算，累計10年后不再增加。
⑴ 員工被解除（終止）勞動合同（勞動關系）后，重新進入公司工作，工齡補貼從最后一次進入公司工作之日算起。
⑵ 公司公派學習、培訓的員工，培訓考核合格者，可享受工齡補貼，不合格者取消年度工齡補貼。
⑶ 事假當月或跨月達10個工作日以上；病假當月或跨月達30個工作日以上的從達到之月起取消當年度的工齡補貼。
⑷ 每個工齡年度中違規違紀累計3例以上（含3例）的'員工，及發生質量責任事故的'主要責任人、安全生產重傷事故的主要責任人，取消當年度工齡補貼。
⑸ 嚴重違反公司規章制度或給公司造成經濟損失達1000元以上者、或受到國家行政處分及刑事處理的，取消其當年度工齡補貼。
2、考勤補貼
根據《員工考勤補貼等級表》確定各職務的補貼標準，每月根據其實際考勤表現，計算實際補貼額度。具體為：
考勤補貼=補貼標準 x（1-∑考勤系數），考勤系數確定方法：
3、年終效益獎
根據企業效益決定，具體發放辦法以每年年底人力資源部與財務部的文件為準。在公司虧損情況下，無年終效益獎。年終效益獎在次年1-2月核算，2-3月核發。對于年終效益獎核發時已經離職或提交離職申請的員工、年度累計請假30日的員工、以及本年度最后一日未轉正的員工不享受本年度年終效益獎。
4、特殊人才津貼
為吸引特殊人才加盟公司，公司特設立特殊人才津貼。特殊人才津貼分為三檔，一檔為300-500元/月，二檔為500-800元/月，三檔為800-1000元/月。員工享受特殊人才津貼必須要經總經理辦公會審批通過。
六、試用期薪酬
1、公司新招聘員工試用期一般為三個月，特殊情況下最長可以延伸至六個月。
2、試用期員工基本薪酬根據崗位確定薪等，為標準薪酬的百分之八十；績效工資標準按照大學以下標準確定：專科（本科無學位）1級；本科學歷（高級職稱、研究生無學位）2級；雙學士（正高級職稱）3級。
3、試用期員工試用期間參加績效工資考核，不享受公司提供的其它福利。
七、薪酬調整
薪酬調整分為整體調整和個別調整。
1、整體調整：指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、公司發展戰略變化以及整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由總經理辦公會根據經營狀況決定。
2、個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。 薪酬級別定期調整：指公司在年底根據年度績效考核結果對員工崗位薪酬進行的調整，詳細情況參見公司績效考核辦法。薪酬級別不定期調整：指公司在年中由于職務變動等原因對員工薪酬的調整。
3、各崗位員工薪酬調整由薪酬管理委員會審批，審批通過的調整方案和各項薪酬發放方案由辦公室執行。調整后的薪酬生效日以辦公室部的人事調令為準。
八、薪酬的支付
1、薪酬支付時間計算
A、執行月薪制的員工，月薪結合每月出勤天數核算，計算周期為每個自然月，按照國家最新規定，日薪資標準為月薪資總額/21.75天。
B、薪酬支付時間：當月薪酬為次月10日，如遇節假日等發放時間順延。
2、下列各款項須直接從薪酬中扣除：
A、員工薪酬個人所得稅；
B、應由員工個人繳納的社會保險費用；
C、與公司訂有協議應從個人薪酬中扣除的款項；
D、法律、法規規定的以及因勞動者本人原因給公司造成經濟損失的賠償；勞動者本人因違反公司制度，根據公司制度規定給予的經濟處罰金。
E、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。
薪酬體系設計方案 篇7
隨著隆慶祥企業集團不斷地發展，企業的經營規模也在不斷擴大，為了配合董事長提出的“加強基礎管理、擴大業務領域”的經營發展目標，20xx年，我們采取了調整管理機構、調整商品結構、調整業務范圍、調整人員結構等多項管理再造的措施，管理的復雜性要求我們必須細化工資結構，使員工工資能夠更合理、更準確的體現出崗位的重要性與技能要求和員工實際工作能力與勞動貢獻之間的互動關系。
一，總則：
在現行整體工資水平穩定不變的情況下，細分等級，依據按勞分配，多勞多得的原則嚴格進行績效考評。
二，目前隆慶祥企業薪酬體系中存在的不合理因素
1，以行政職務劃分工資等級
目前，我公司實施的各級人員的工資等級，都是以每個員工實際工作內容套用一個行政職級作為工資標準。在工作中，崗位的實際工作職能容易與行政工資級別出現混淆。例如，行政文員類崗位均享受經理級待遇，通常被理解為在該崗位工作的員工職務是經理，實際上文員是輔助管理崗位，并不具有完整的行政管理職能。
2，單一工資等級標準
同一行政職務的工資等級標準相同，除非是行政職務得到升降，否則工資沒有上升或下浮的空間。不利于體現工作崗位性質與職能的區別，也不能體現出任職者的'能力大小，是否符合崗位需要。
3，多種職能不同的崗位套用同一工資等級
隆慶祥企業集團由四個經營性質不同的公司構成，每個公司的每個崗位都存在不同程度上的職能差別，管理類、營銷類、技術類、生產類、輔助類崗位都在套用行政職務工資，對于工種的特點、職能的特性、技術等級的高低、勞動強度的大小都沒有明確的體現。
4，薪資結構沒有細分，不便于執行績效考評
現有工資體系中，各崗位的薪資沒有劃分板塊，工資內沒有最低生活保障基數，同樣也沒有考核基數，一旦實施績效考評，不便于體現出考評的公證性與客觀性，影響激勵的效果。
綜上所述，現行薪酬體系的缺點集中表現總體缺乏彈性，對內缺乏激勵力度，對外缺乏吸引力。
三，薪酬體系調整的基本思路
A，細分薪酬類別
依照隆慶祥企業集團的組織機構與崗位設置，我們將薪酬體系劃分為：管理類、營銷類、生產計件類、技術類、輔助類五個崗位性質不同的類別，薪資標準與行政職務分開，重新依照崗位工作性質、技術含量、對任職者的綜合能力的要求界定薪資標準。
B，細分薪酬等級
在每一個薪酬類別里，按照職務、職級的不同，將同一類別崗位的薪資劃分為多個等級，依照任職者的稱職程度給予相應等級的薪資，并給任職者一定的薪資晉級的空間，從薪資收入方面激勵員工不斷學習，積極提高綜合能力，每個人都可以從工資等級的提高和行政職務的升遷兩方面同時獲得報償。
C，細分薪酬結構
每一個崗位、每一個職級的薪酬總額都劃分為基礎工資、崗位工資、考核工資三個板塊，三個板塊依照功能不同各自發揮作用，既要使勞動者的業績與收入掛鉤，同時也給予勞動者相應的生活保障。
四，薪酬體系調整的實施原則
A，按照崗位性質確定薪酬類別，按照崗位貢獻確定薪酬等級，堅持按勞取酬的原則；
B，既要確保員工獲得最低生活費保障，同時在薪資中定量進行績效考評；
C，以各單位、各崗位的職責、特點，以及員工的工作技能等級水平為薪資結構的設計基本依據，充分考慮每個工作崗位的實際情況；
D，現有員工的薪酬等級應嚴格依照上述原則調整或套用，由人力資源部負責核定。
E，預設薪資結構
1，取消學歷補貼、駐外補貼、技術補貼；
2，績效工資占工資總額的30～50%，每月按照績效考評得分的比例發放，月缺勤超過5天取消當月績效工資；
3，崗位工資按照出勤天數發放。
五，特殊情況
1，身兼多職的員工，其工資標準按照最高的職務執行，不再重復發放。
2，具備特殊技能，并被本企業特聘在專門崗位工作的員工，其薪酬按合同約定額度發放，不受薪酬體系限制。
3，其他崗位不屬于本企業的正式編制，其工資標準不列入薪酬體系范疇。
4，未指定見習工資的崗位，其員工見習期工資按照工資總額的80%發放。
5，不符合崗位需求的員工，其工資級別應降級核定。
六，新舊薪酬體系的對比
從統計情況上看，管理崗位的薪酬標準稍有提高，并預留了上升的空間，漲幅根據崗位工作性質略有不同。其中有必要說明的是：
1，與原有的薪酬體系相比，新體系強化了技術崗位與營銷崗位（包括零售與團購）的工資保障部分，但整體工資收入水平將與績效考評掛鉤；
2，部分崗位為新設立崗位，與原有薪酬體系中的薪資標準不具有可比性；
3，營銷類崗位的業務獎勵由各公司、各部門按照實際經營情況進行調整，無須納入薪酬體系；
4，輔助類崗位的薪酬依據其崗位特點作部分調整，納入薪酬體系；
5，生產系統技術崗位按照實際工作性質分別歸入新的薪酬體系中，原薪酬計算方式不再執行。
薪酬體系設計方案 篇8
第一章 總則
第1條：本制度是依據國家法律法規并結合公司實際情況訂立的薪酬管理規定。
第2條：本制度堅持內部公平、外部競爭性原則。
第3條：本制度所稱員工是指公司所有人員（不含董事長、總經理），普通員工是指部門經理職級以下的員工。
第4條：公司設立薪酬考核委員會，負責每年的崗位定級、績效工資、超額任務獎、年終效益獎金方案以及特殊獎金發放等方面的評定、審議。
第5條：本制度適用于公司編制內的所有員工
第二章 薪酬方式與適用范圍
第6條：公司的薪酬方式分為四種：計件工資制、年薪制、談判工資制和績效工資制。
第7條：計件工資制適用于生產工人。生產工人的工資管理采取計件工資制，根據工人的產量按月考核發放，具體發放按《生產工人薪酬管理暫行辦法》執行。對于季節工、學員工工資管理，各單位可結合自身實際情況擬定方案，報人力資源部批準后執行。
第8條：年薪制適用于各事業部和子公司總經理、核心副總經理。年薪工資根據年度任務由總經理核定年薪總額。實行年薪制的員工，其工資包括三部分：月工資、半年考核工資、年度考核工資，其工資比例為4：2：4。超額完成任務的在年終按經濟責任書規定，由企管計劃部考核發放超額獎金。
第9條：談判工資制適用于公司引進的科技及高層管理人才，根據具體情況由人力資源部核定，報總經理審批。
第10條：績效工資制適用于實行上述三類工資制之外的其他員工。全部薪酬分為固定工資、績效工資、工齡工資、超額任務獎、年終效益獎金、特殊獎勵等。
第三章 績效工資制結構和內容
第11條：根據崗位的性質和在崗人員的具體情況，確定員工的工資級別。
第12條：員工的工資級別額度指固定工資和標準業績工資之和，根據各崗位的實際情況，確定二者的比例。
副總經理級的固定工資與標準業績工資的比例為6：4；
部門經理級固定工資與標準業績工資的比例為7：3；
普通員工級的崗位固定工資與標準業績工資的比例為9：1；
研發人員的崗位固定工資與標準業績工資的比例為6：4。
第13條：業績工資：業績工資=個人標準業績工資X績效考核系數。
第14條：員工的工齡工資。
本企業工齡工資計算標準：員工加入新公司簽訂合同后滿一年開始計算本企業工齡工資，每人10元/月，之后本企業工齡每增加一年，工齡工資增加10元，增加到150元/月為止，以后不再增加。
第15條：超額任務獎。
研發人員根據項目的進度及效果視情況發放項目獎金；根據研發項目在市場上的盈利情況發放成果獎金。
銷售人員當績效考核成績達到標準，并且超額完成銷售量任務和回款任務時，公司根據片區與員工超額完成的銷售量、超額完成的回款額發放銷售獎金。
采購人員年終按照超出任務部分，提取一定比例發放年度成本任務超額獎金。
第16條：研發人員按有關規定發放創新獎金。
第17條：公司完成董事會要求的經營任務指標后，可以發放年終效益獎金。
第18條：每年年終效益獎金的具體數額由總經理提出，報董事會批準。具體分配方案由公司企管計劃部擬定，報總經理審批。
第19條：員工病事假全年累計超過15天，福利假累計超過30天（國家法定節假日及公司年假除外）或因為試用期等原因工作時間不滿12個月的，年終效益獎金按實際工作月數除以12個月折算。
第20條：論何種原因在每年12月31日以前離職的員工都不享受當年的年終效益獎金，離職時間以公司人力資源部批準認可的離職時間為準。
第四章 績效工資制工資級別
第21條：員工轉正定崗后確定崗位工資級別，各個崗位的工資級別有一定的浮動范圍，總經理確定部門經理以上崗位的級別，人力資源部根據考核結果確定普通員工的'實際崗位級別，報總經理審批。
第22條：公司薪酬考核委員會每年根據員工工作業績、態度和能力綜合得分決定員工崗位晉級或降級。
第23條：工資等級劃分為三個層次，分別為副總經理層、經理層和普通員工層。
第24條：副總經理層分為A、B、C、D、E五級，副總經理層可在五級內晉升或降級。
第25條：經理層分為A、B、C、D、E、F、G、H八級，不同經理的級別不同，可在自己相應的調整范圍內晉升或降級。
第26條：普通員工層分為A、B、C、D、E五級，其中每一級又分若干檔次，共28個檔。
第27條：員工崗位發生調整后，其崗位級別作相應調整。
第五章 試用期薪酬
第28條：公司員工試用期一般為三個月，特殊情況下最多可以延長到六個月。
第29條：員工入職后按月領取約定的試用期工資。
第30條：試用期期間的考核依據由各部門和人力資源部根據實際情況確定。
第31條：試用期工資由人力資源部與試用員工單獨約定。
第六章 薪酬組織與發放
第32條：薪酬考核委員會主席為公司總經理，副主席為行政副總和財務副總，人力資源部經理為執行副主席，其他委員包括各中心、事業部主要負責人。
第33條：薪酬考核委員會主席負責提出整體薪酬政策方向，行政副總負責提出激勵目標，財務副總負責提出薪酬成本目標，人力資源部經理負責提供具體方案并在每年年度績效考評結束后組織薪酬調整工作會議。薪酬調整工作會議主要討論崗位工資級別調整、年終效益獎金方案、特殊津貼發放等有關薪酬激勵的問題。具體員工工資級別調整和各項薪酬發放由人力資源部根據薪酬工作會議和績效考評結果執行。
第34條：人力資源部負責組織編制每月薪酬發放方案，報總經理審批后送達財務部執行。
第35條：企管計劃部負責制定年度效益獎金的發放方案，報總經理審批后，送達財務部執行。
第36條：員工固定工資、工齡工資發放時間為當月8日，月度績效工資發放時間為下一個月8日，季度績效工資發放時間為下季度第一個月25日。各生產單位必須在次月1日前將上月工資表報人力資源部審核。
第37條：員工的超額任務獎金，根據考核情況，按季度或年度發放。
第七章 附則
第38條：公司有權自主決定內部所有員工的工資關系、工資標準及其獎懲方案。
第39條：本規定是公司企業管理制度的組成部分，由人力資源部負責解釋。
第40條：公司實行工資保密制度，個人不得透露本人工資給他人，也得向他人詢問，相互之間不得討論，否則將視情節給予處罰。
第41條：本規定從20xx年9月1日起開始試行。