最新合伙人制度（精選13篇）

最新合伙人制度 篇1

　　第一款 原則

　　第一條

　　設計事務所是知識型的企業，設計事務所是以資本和知識支持、并以知識支持為主的企業。協調資本與知識的關系是搞好設計事務所關鍵所在，反之往往會導致知識型公司人員流動頻繁和效益不高。

　　第二條

　　合伙制是協調資本和知識關系的一種基本手段。在合伙制企業中，資本持有者和知識持有者是一種平等的合作關系，而不是雇傭和被雇傭的關系。因此，公司的收益應該在扣除成本以后，由資本和知識共同參與剩余分割。

　　第三條

　　鑒于本辦法試行期間的實際情況，公司采取出資者按資本的社會平均收益水平分配剩余，其他均歸出知者的剩余分配辦法。

　　第二款 利益處分

　　第四條

　　合伙人的收益是在扣除了直接成本、間接成本、投資成本和其他成以后的所得。

　　第五條

　　直接成本指：合伙人承擔自身和團隊人員的工資、獎勵、福利和經營活動中的所有費用。

　　第六條

　　間接成本指：合伙人分擔房租、設施使用和水電、電話、綜合部門人員的部分費用。

　　第七條

　　投資成本指：合伙人向出資者支付的投資費用。

　　第八條

　　其他成本指：各種應交納的稅費。

　　第九條

　　合伙人對團隊成員的工資、獎勵和福利必須有一個合法、合理的分配方案，并確定最低收益保障線。如果當月收益不足以支付成員支出和成本費用，合伙人可以以個人的名義向公司提出借款，用以上述支付，借款必須還本付息。如果當月的收入超出了必要的支出，合伙人應當按收入的一定比例提取資本公積。資本公積的所有權歸合伙人，用于以豐補欠。任何人包括公司無權使用和支配。

　　第十條

　　屬于合伙人管理團隊成員的人事關系由合伙人負責，其人事關系性質同公司是一種委托管理關系。其人事關系原則上同合伙人一起進退，相關約定在用工合約中另行明確。

　　第十一條

　　合伙人參與公司的剩余分割是企業內部分配方式的變革嘗試，合伙人不承擔公司法人在企業經營方面的損益責任。

　　第三款 公司與合伙人

　　第十二條

　　設計事務所是法人，是設計事務所民事行為的責任主體。合伙人的行為在設計事務所相關法律和規定的框架下進行，并向公司和公司的代表負責。

　　第十三條

　　設計事務所確定的合伙制是一種機制改革的嘗試，并不改變設計事務所的實質。設計事務所與合伙人之間確定的合作關系受雙方簽訂的正式契約的調整。

　　第十四條

　　合伙人在享受合伙權力的同時，應該承擔相應的責任。

　　合伙人的權力指：合伙人按契約規定享受的在人事、分配和經營業務等方面權力;

　　合伙人的責任指：合伙人既要維護自身利益，同時也必須維護團隊成員和公司的合法權益;必須按照規定向公司報批業務發展方向和具體內容;經公司批準，然后代表公司簽訂業務合約并認真實施;按規定扣除成本、交納費用后合理分配剩余;維護員工的合法權益包括員工接受培訓和分享資源的權力;接受公司的協調，特別是在合伙人包括合伙入團隊同其他合伙人和合伙人團隊之間、合伙人和合伙人團隊同支持部門之間發生沖突時。

　　第十五條

　　一旦合伙人和合伙人團隊同公司利益之間發生利益沖突，只接受雙方契約的調整，不接受公司外部和其他形式的調整;而雙方的契約在試行期間，可以以每三個月為一個時間單位，以便有足夠的時間和空間進行協商和調整。

　　第四款 合伙人資格的取得和取消

　　第十六條

　　合伙人在向設計事務所提交合伙的書面報告，經設計事務所審查通過并經過三個月的實踐后方能確認。設計事務所保留對合伙人資格經常性的考察。合伙人違反規則，設計事務所有權依據事實對其進行教育、批評、處分直至取消合伙人的合伙資格;合伙人如主動提出取消合伙關系，應提前一個月向設計事務所遞交書面報告，經批準后，做好各項移交工作(包括妥善處理好屬于合伙人管理團隊的成員關系然后離開。

　　第十七條

　　設計事務所鼓勵合伙人在條件成熟以后離開公司自己創業或到新的公司擔任各種職務。公司將盡可能地提供幫助并保證不設置任何障礙。

　　第五款 試行與修改

　　第十八條

　　本辦法經協調小組討論通過并經設計事務所全體員工協商后試行，試行時間為三個月，期滿后修改，以此類推。試行期暫定為兩年。

　　合伙人享有哪些權利?

　　答：根據《中華人民共和國合伙企業法》和《民法通則》第二章第五節有關個人合伙的規定，個人合伙一經依法成立，即受到國家法律保護，在個人合伙中，各合伙人必須按照合伙協議，享有權利、承擔義務。

　　各合伙人的主要權利有：

　　1、合伙人投入的財產和經營積累的財產，由合伙人統一管理和使用。如：合伙人提供的廠房、機械設備等，各合伙人在共同經營、共同勞動中有使用的權利;合伙經營積累的財產，歸合伙人共有。非經全體合伙人同意，任何人不得擅自轉讓、抽出、處分共同所有的財產。

　　2、個人合伙的經營活動，由合伙人共同決定，合伙人有執行和監督的權利。

　　3、根據合伙經營的需要，合伙人有權推舉負責人，負責合伙經營的主要工作。

　　4、合伙人對于合伙經營所取得的收益，享有按約定分享的權利。

　　5、合伙人對于償還合伙債務超過自己應承擔數額的，有向其他合伙人追償的權利。

最新合伙人制度 篇2

　　總 則

　　第一條 內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合伙人制度目的在于：

　　1) 實現本士咨詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

　　2) 規范和完善公司內部的治理機制，規范合伙人之間的權利、義務，協調合伙人的責任、利益和風險平衡關系

　　3) 確保公司的順利運作，形成互補能力結構，提升公司的總體競爭力，實現公司永續經營

　　1.2 內部合伙人制度的實施原則

　　第二條 合伙人制度實施遵循以下原則：

　　1) 遁序漸進原則;

　　2) 公開、公平、公正原則;

　　3) 收益與風險共擔，收益延期支付原則;

　　4) 能力配比，增量激勵的原則;

　　第三條 本制度實施意在逐步構建合伙經營模式和團隊習慣，不改變公司性質

　　第四條 xx集團以為推進中國連鎖企業發展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、咨詢顧問集團，為各參見《xx集團發展戰略及五年規劃》。

　　第五條 深圳咨詢公司是xx集團總部核心業務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規劃目標，通過機制創新實現快速發展，內部合伙人計劃是與咨詢事業計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業、跨專業矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《咨詢公司發展規劃和未來組織結構過渡方案》。

　　2.2 員工職業發展規劃

　　第六條 咨詢業是一個智力密集、人才密集的行業，優秀員工是實現規劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業務、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發展，如下表，詳規參見《xx員工培養及職業生涯規劃管理辦法》。

　　第七條 針對咨詢業難做大、人才培養成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在“飛速發展、暢享成長，共創未來”。

　　2.3 內部合伙人股權基本結構與配比

　　第八條 為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：

　　2.4 創始合伙人

　　第九條 接受本合伙人制度，維補足《創始合伙人協議書》，20xx年9月前出資并成為注冊的股東，稱之為創始合伙人，創始合伙人承擔以下義務

　　1) 按協議出資;

　　2) 參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;

　　3) 按本制度第八條出讓預留股份;

　　4) 公司虧損或業務需要時優先同比注資，補足運營所需資金;

　　2.5 內部合伙人

　　第十條 內部合伙人指認同文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合伙人對公司負共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合伙人。

　　第3章

　　3.1 內部合伙人的資格條件 內部合伙人吸納與股權激勵

　　第十一條 內部合伙人的基本資格條件如下：

　　1) 在公司工作半年以上

　　2) 職級T3級以上，并符合崗位任職資格條件

　　3) 業務能力強，考核優秀

　　4) 有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例

　　第十二條 合伙人品質要求：合伙人需要共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創業欲望、富有犧牲精神和承受力等企業家精神，經合伙人協商一致同意的。

　　第十三條 具有較好發展潛力和能力互補，但尚未完全滿足基本條件的員工，可由合伙人申請，給合伙人會議破格吸納;

　　3.2 內部合伙人的吸納程序

　　第十四條 內部合伙人的吸納程序如下，具體操作參見《內部合伙人吸納與股權配比流程》如下表：

　　1) 符合條件員工向總辦提出合伙申請或合伙人推薦，填寫員工合伙申請及認購表;

　　2) 合伙資格由總辦進行初審，并由相關部門核算當期內部股價、額度及認購系數;

　　3) 合伙資格及持股方式審核，并經合伙人會議復審后予以確認;

　　4) 合伙人簽訂內部合伙協議，到財務部確認持股額并繳款;

　　5) 公司發放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。

　　6) 成為內部合伙人，行使合伙人權利，享受分紅。

　　3.3 購股權額度確定

　　第十五條 合伙人購股權額度主要由擔任的職位職級決定，參見本制度第六條、第八條，具體職位可購股權限額如下：

　　職位可購股權限額 = 公司資產總額 職位分配比例

　　第十六條 公司員工因職務調整，其持股額度按調職后的職務比例變動，根據新變動比例進行認購或回購，其中：

　　1) 合伙人升職后，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;

　　2) 合伙人降職后，根據減少職位分配比例算出期減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。

　　第十七條 根據公司實際運營需求，公司可協商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權，購股權額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。

　　合伙人購股權限額 = 職位可購股權限額 + 可受讓限額

　　3.4 公司資產價值及股價核算

　　第十八條 公司資產價值包括有形資產和無形資產，有形資產以半年度財務報告顯示，無形資產包括，品牌、知識產權、團隊、業績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態管理，參見《公司資產價值及股價核算辦法》，經合伙人會議同意每半年予以公布。

　　第十九條 公司資產實行存量不動，增量激勵原則，當公司資產價值低于原存量值時，合伙人應同比注資補足，當公司資產價值持續增長時，原合伙人可享受轉讓分紅和股權轉讓所帶來溢價激勵。

　　第二十條 股價根據當期公司資產價值及股份數決定，每年中、年未各公布一次，為內部合伙人購股標準。

　　核定股價 = 公司資產價值 ÷ 股份數

　　3.5 股權認購系數確定

　　第二十一條 合伙人按職務級別、個人資歷、能力不同認購系數，股權認購系數越高則代表相對重要性越高，實際出資越少，計算公式如下表：

　　股權認購系數 = AKK1十BK2十CK3

　　第二十二條 股權認購系數的評分項目、權重和分值可根據公司發展階段及需求調整，每年由合伙人會議確定。

　　第二十三條 公司股權由合伙申請人有償購買，合伙申請人實際購買價格和實際出資金額計算如下：

　　實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權認購系數

　　實際認購出資額 = 合伙人購股權額度 實際購買股價

　　3.6 認購權行使及個人獎勵股份轉換

　　第二十四條 購股權的實施時間為半年度業績考核評定后一個月內，根據認購系數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。

　　第二十五條 股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合伙申請人應以當期新核定股價購股。

　　第二十六條 公司當期未有足夠股權出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。

　　第二十七條 合伙申請人因年度業績優秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合伙人名下，參與下年度分紅，參見《績效考核與激勵制度》;如合伙申請人已達到購股權最高限額，激勵股權超出部分將轉為現金激勵;

　　3.7 超限額回購和內部轉讓

　　第二十八條 公司每年提取利潤5%為內部股權回購準備金，從創始合伙人及超出職位可購股權限額合伙人回購股權，以激勵新合伙人，回購價為當期核定股價。

　　第二十九條 股權回購順序依次為創始合伙人、降職合伙人、超額合伙人，合伙人應以公司長遠利益出發不得反對股權回購。

　　第三十條 股權可在合伙人間協議轉讓，轉讓股權應符合配比比例并經全部合伙人會議同意。

　　3.8 利潤分紅

　　第三十一條 為保證公司事業計劃達成，合伙人在三年內分紅不超過凈利潤的30%，每年實際利潤分紅比率依據年初合伙人共同確定的《年度目標及分紅方案》考核提取，按股權比例分配，三年后視企業規模再行調整。

　　第三十二條 對未加入公司合伙人計劃的專家、優秀員工，經合伙人會議同意的可采用分紅權進行長期激勵，該員工離職則分紅權自動失效，《內部員工分紅權配發通知書》。

　　第4章

　　4.1 經營權利與義務 內部合伙人的權利和義務

　　第三十三條 內部合伙人不僅是公司股東，而且是共同創業的伙伴，參與公司的經營管理活動，行使合伙人權利;

　　1) 公司有關重大投資、業務戰略的調整等重大決定的股權表決

　　2) 公司發展規劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決

　　3) 公司組織變革及核心制度表決

　　4) 就公司經營管理提出合理化建議

　　5) 查閱公司經營業績財務報表及有關會議決議

　　6) 合伙人會議擬定的其他權力

　　第三十四條 為提高公司決策效率，合伙人可選舉管委會代行合伙人會議權利，管委會成員由合伙人擔任，任期一年。

　　第三十五條 經授權內部合伙人可代表公司拓展業務，組織談判，具體規定參見《公司業務運作流程及職權劃分明細表》。

　　第三十六條 內部合伙人在公司日常運營中承擔以下義務;

　　1) 遵守公司章程

　　2) 履行合伙人分管職能，完成合伙人會議決議分管的工作任務或業績指標

　　3) 按時出席合伙人會議，就公司經營發展出謀劃策

　　4) 接受制度約束，根據個人績效和公司需要的職務調整

　　5) 保守公司商業機密

　　4.2 股份權利與義務

　　第三十七條 內部合伙人持有公司股份，享有以下股份權利;

　　1) 參與制定和修改公司章程;

　　2) 對吸納新合伙人行使表決權(一人一票);

　　3) 監督公司內部及各分支機構經營活動;

　　4) 按照股權比例分配紅利，優先享有合伙人分紅或股利等優惠政策

　　5) 依法分配公司破產、解散和清算后的剩余資產;

　　第三十八條 內部合伙人根據持有股權承擔以下義務：

　　1) 按本制度及合伙協議完成股權認購、轉讓

　　2) 退出經營時出讓持有股權

　　3) 公司增發，存量不足或虧損時同比注資

　　4) 以自己的出資承擔風險

　　4.3 其他合伙人共同決議事項

　　第三十九條 除合伙協議另有約定外，下列事項應當經全體合伙人一致同意：

　　1) 改變公司的名稱;

　　2) 改變公司的經營范圍、主要經營場所的地點;

　　3) 處分公司的不動產;

　　4) 轉讓或者處分公司的知識產權和其他財產權利;

　　5) 以公司名義為他人提供擔保;

　　6) 聘任合伙人以外的人擔任本企業的經營管理人員。

　　第5章

　　5.1 合伙人內部創業 合伙人發展計劃

　　第四十條 內部合伙人可依據公司業務規劃積極籌備、拓展咨詢業務，承擔業務單元的目標和激勵，詳細規定參見《公司發展規劃及內部創業計劃》。

　　5.2 獨立合伙人

　　第四十一條 獨立合伙人指的以個人身份與顧問有限公司建立長期緊密合作關系，對雙方合作所操作的項目實行公司化的操作，雙方對項目收入采取按比例分成的方式，參見《獨立合伙人協議》。

　　第四十二條 內部合伙人有個人發展意向的，雙方簽定獨立合伙人協議后，成為咨詢公司的獨立合伙人，自負盈虧、直接對公司總裁負責。雙方在工作中采取平等協商的機制。

　　5.3 分公司合伙人

　　第四十三條 內部合伙人可隨公司發展轉做連鎖分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%股權，負責區域范圍內的經營業務，參見《分公司合伙人協議》。

　　5.4 二、三級合伙人發展

　　第四十四條 公司合伙人負責獨立核算的業務團隊的，經合伙人會議批準可在自己股權范圍內發展

　　二、三級合伙人，具體參見公司相關規范。

　　第6章

　　6.1 內部合伙人退出 內部合伙人退出機制

　　第四十五條 合伙人正常退出程序

　　1) 當事人提前一個月書面提出離職和退伙

　　2) 所有合伙人簽字同意

　　3) 辦好必要的股權轉讓或退出手續

　　第四十六條 合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。

　　1) 合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權。

　　2) 自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算后，按勞動合同約定延期支付。

　　第四十七條 股份的回購程序：

　　1) 申請人員工個人填寫回購申請單;

　　2) 人力資源部向合伙人會議提供該員工的工作交接清單;

　　3) 合伙人會議確定回購方式和回購價格;

　　4) 回購其個人出資部分;

　　6.2 回購方式及回購價格確定

　　第四十八條 根據內部合伙人不同退伙原因，將采取不同的回購方式：不同退出原因的回購方式

　　第7章 附則

　　第四十九條 本方案的修改和解釋權歸公司合伙人管委會所有。 第五十條 本制度每年修訂一次，實施日期自 起。

　　第五十一條 方案未盡事宜及實施細則，由管委會擬定合伙人會議審批。

最新合伙人制度 篇3

　　我發現國際著名的設計公司與我們的區別有三個：

　　第一：公司里孩子少老頭多，是個優秀設計師的黃金年齡是35到45歲，因為這時候他們已經擁有了很好的收入，他們懂得生活，懂得奢侈。這不是我說的是五角的合伙人說的，他說：能夠消費得起設計的人才佩當設計師。(藍注：對)

　　第二：著名設計師都成長于著名公司，他們在那里可以工作十幾年或幾十年。(藍注：這可不是都吧。)

　　第三：著名的設計公司都非常優雅，都像是美麗的博物館。(藍注：讓自己在美好輕松的環境下舒適的工作，是每個人的向往。昨日讀書，講到宋徽宗，藝術家為政者的三大毛病，一、愛聽奉承話、二、愛追求侈奢美麗、三忘了，趙佶用蔡京這權臣，蔡京本身是一個大書法家，書畫同源，趙佶與他惺惺相惜，可以理解。所以當政者明智的話，找的人一定要互補，不能與自己相同)

　　我決定我要以國際著名設計公司為榜樣，但是首先我要留住我的合作伙伴，讓他們相信我，相信我能讓大家過上好日子，30歲以后我們不改行，我們做一輩子設計師，當時尚的老頭，當能夠消費得起設計的人。

　　這就是我要改革的前因，當時早晨設計百分之百屬于我一個人，今天早晨設計百分之百不屬于我一個人。

　　我能夠選擇今天的生活方式是我的運氣，首先因為我幸運地認識了很多人，這些人都是精英，他們大部分是我的客戶以及客戶的朋友，我有一個優點倒是真的，就是我總是能和我的客戶交上朋友，(藍注：能成為真正友誼層面的朋友，不是利益層面的朋友，是我的向往，但是真是好難得，很難超脫，而且有些事情是難以分的清楚的，魏來這么說，也不一定真能做到，能成為朋友，也是要有時間、恰當的地點、恰當的角色，當思想共鳴、有共同語言時，開心共享，才會發生，和精英交朋友，只有自已也半斤八兩，或者臉皮極厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜總會朋友，是真正友誼層面的朋友。

　　我們發展成這樣的模式，與我的一些客戶有千絲萬縷的聯系，第一個人是何杰，他是著名的做企業并購的律師，我們都為遠洋地產服務，他負責地產上市的工作，我負責上市形象的準備，于是我們認識了。他很喜歡我，請我為他們公司設計一些東西。我就有機會向他請教，因為他是企業架構的專家，我把我的情況跟他一說，他就說合伙制，只有這個行得通，因為你們是腦力勞動，公司資產負債表幾乎等于零，你們的工作和律師一模一樣，律師事務所可以做到一千人，你們也能，但上不了市，你們就合伙制吧。(藍注：要緊的是愛學習，認識人)

　　那時候我根本不懂什么是合伙制，何律師說見過美國的議會吧，我說見過，他說就是那樣。我說那公司聽誰的，他說大家呀?少數服從多數，但是創始人會有一些特權，比如創始人一票頂三票。我說：那管什么呀?那公司不就不是我的了?他說：這種公司本來就不是你的，企業核心價值就是人才，人家一走什么都帶走了，你什么也沒有。

　　這就是我對合伙制最初的理解，可以說我是拒絕的，非常的抵觸。股份制不行嗎?假裝大方地給點所謂的干股，不就等于空頭支票嗎?對于老板來說，不疼不癢的。于是我開始學習和研究這個行業，于是我發現，創意產業與傳統產業有著本質的不同。 傳統產業的最重要的生產資料是資本，你當老板的理由非常簡單：我有本錢。廠房是我租的，機器是我買的，所以我是老板，在這里干活的員工想自己當老板可不容易，即使你學會了技術、學會了管理、學會了市場也沒有用，因為你沒有本錢。所以公司法最核心的東西就是保障本錢(資本)的安全。

　　創意產業可不是那一套，因為這一行不需要本錢，這一行的最重要的生產資料是人才。只要有人找你干活，你就可以自己當自己的老板，根本不用管考慮本錢，沒有辦公室在家里干行不行?再不行在星巴克干不就得了，接待客戶想創意都合適……所以傳統產業的那些管理經驗和辦法，對于創意產業根本沒有用，哦?你讓我打卡?規定我產量或是什么鬼任務額?你讓我無怨無悔地加班加點?那我就不干了行不行?

　　別聽那些老板騙你說給你股份的鬼話，要是真給你就讓他把你的名字和所持股份比例寫在營業執照上，于是謊言不攻自破。因為只要你擁有了一個企業的股份，你就享有了分紅的權利，你就可以不用來上班了，年底帶著會計找他分紅來就行了，這是法律規定的。創意產業最害怕的就是這種“死人吃活人”，股東一多企業就承受不了了，肯定會倒閉。經過學習我找到何律師說看來只有一條路，同桌吃飯各自掏錢，AA制?這就是合伙制。他說：“你很聰明。”(藍注：同桌吃飯,各自掏錢，就是合伙制，這比喻有意思。)

　　在這個期間，我又跟王中磊請教，那時候我為華誼兄弟做設計，他經常來我們公司。我發牢騷說設計師太有個性，真難管理呀。他笑著說：導演難管理還是演員難管理?還是設計師難管理?我當然知道前兩個更加復雜，于是跪拜請教。

　　他說：關鍵在于你們這些開設計公司的人，都是自私和狹隘的人，你們剝奪了設計師的署名權，名譽權，設計師給這你們工作得不到榮譽，得不到成就感，當然不開心，人不是完全為了錢。你看看你們設計行業，著名的設計師都是老板?可是當了老板之后的設計師哪里還有創造力?你們的創造力不都是那些普通的設計師嗎?你們干嘛剝奪他們成為著名設計師的權利，你們應該幫助他們成為著名設計師呀!(藍注：王中磊說的真好，我得多看點他的訪談和視頻，還有，得讓藍藍設計的設計師有署名權，幫助他們成為著名設計師。當了老板之后的設計師往往沒有時間去做設計，創造力開始下降，人的精力有限，看來這道理人家早就懂了，這一定也有解決的辦法，看人家喬布斯)

　　“可是他們出了名，離開我怎么辦?”

　　“那是天經地義的，誰又不是誰的奴隸!不這么做人家會更快地離開你。”(藍注：對啊，沒有任何人能阻礙別人的發展，只有成就人，不可以阻礙同事的發展，只有建立了好的平臺和機制，才能大家發展。自私和陜隘是企業發展的敵人。)

　　所以，平心而論，早晨設計的體制改革并不難，但是改了三年都是我內心的掙扎，把我的企業真正的分給我的伙伴，它的目的就是依賴人才，保護人才，留住人才。(藍注：明白道理容易，實施難，難道魏來的合作人感受不到他的掙扎嗎?不可能，所以，現在他的第一批合作人走了一半，比起馬云的16將一二十年還留著，復星也是如此，還是要有大胸懷)它的做法就是讓一個有志于設計行業的青年，用5到10年的時間成為中國著名設計師，讓設計成為他可以終身依賴的職業，讓我們的合伙人成為上流社會的成員。

　　我想讓早晨設計成為中國的華誼兄弟，十年以后，你上網尋找中國著名設計師，假如有50個人，25個來自早晨設計，那25個是其他公司的老板。哈哈，如果真是那樣，我就成功了!這就像王中磊不是一個演員，也不是一個導演，但不耽誤他在那個行業的作為。(藍注：看王利芬訪談王中磊，最多的時候，王有一萬多群眾演員，管得人最多，王笑說：當多少人的老板，就得給多少人發工資。王是個運營管理的生意人)

　　我還和雅昌的萬杰學習生產管理、和畫廊老板們學習藝術人才代理制、和志鴻集團(中國教育圖書第一品牌)的李總學習怎樣規模化……

　　簡單來說，合伙制是商業行為里最原始的合作形式，但是至今還是很多行業必行的方式，比如律師事務所、基金管理公司、建筑師事務所、會計師事務所等等……它的生存和維系不靠合同，而依賴公平的分配制度、民主的決策模式以及合伙人之間的友誼。 (藍注：這些都可以專門了解一下。)

　　合伙制就是議會制，它的股份是不可以帶走的，當你離開了這個團隊你只能帶走大家的祝福。也就是說15年之后，當我退休的時候，早晨設計除了發給我一個終身榮譽員工的獎狀之外，它就再也不屬于我了，原來屬于我的股份會被重新平分。(藍注：其實這種形式未必被人接受，還是按工作時間分錢的模式，沒有一勞永逸分紅模式。偉大是熬出來的，必須有人犧牲。連巴菲特、蓋羨、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨額利益、股份幾年后才決定捐出，正常人在年紀輕輕時愿意放棄應有的，很難�；蛘咴谌螘r已賺夠了名聲和錢，這種還是會造成急功近利的行動吧)

　　這就是上個星期我們合伙人會議還說的事，我們一定要盡快完善我們的各種決策制度的民主化，等到我們這些創始人退休的時候，交給繼任的年輕人一個漂亮的早晨。如果真是那樣，我們這六個人就為中國設計行業創造了一間偉大的公司。

　　我之所以能走到今天，是因為我創業的時候就已經厭倦了那種低檔設計師的生活。我今天鄭重的告訴大家，我早就不是一個設計師了，我20__年以后就很少設計過什么，那些作品都是我的合伙人和早晨設計的設計師的杰作，你們可以不喜歡我，詆毀我，但你們不要詆毀他們，他們是中國當代最杰出的設計師。你問我是誰?我是中國當代最杰出的設計企業家。(藍注：包益民，也是如此。設計到一定程度，會發現設計是很小的，企業運營中不重要的一部分，決定企業生死的另有其它，往往會向企業家轉。白馬韓子定，亦如此。)

　　最后我想說，向華盛頓們致敬，因為他們創造的不僅僅是政權，更重要的是維系平等權利的規則，這種天賦人權的規則已經延續了200年，目前看著還可以吧，畢竟我們還沒有想出更好的方法。而我們從事的商業設計，以及所有可以規�；�的腦力勞動，大多都誕生在這個國家……

最新合伙人制度 篇4

　　“亞布力中國企業家論壇第xx屆年會”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發表了關于萬科事業合伙人制的演講。

　　一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要

　　一個企業創新有很多，業務創新、產品創新等等，但是在企業管理機制上創新可能是更根本的。

　　我非常認同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發現有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰，在全球互聯網時代發現，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。

　　二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法

　　對于這樣的變化，萬科在這三個認識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。

　　第一階段，創業期提出“人才是資本”，強調“廣招優秀人才”

　　我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創業的過程。只要是優秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。”

　　第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業經理人制度”

　　依靠職業經理能力把企業經營好，來創造價值。做到20__年，萬科歷史上出現第一次的小問題，出現在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創造價值是我們的天職，對于職業經理人來說，創造價值是我們的使命。那創造什么價值就成為了要探討的問題。創造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內容里面引入這一點。那一年我們全面攤薄凈資產收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優秀的管理團隊，創造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創造價值上是不應該稱為優秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結合在一塊。我們創造真實價值部分，分享真實創造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了， 20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關系，賺好錢，賺增值價值就夠了�？墒钦娴膲蛄藛�?職業經理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現了矛盾，這是我們內部的挑戰。

　　第三階段：職業經理人跟股東訴求出現矛盾后，提出“事業合伙人階段”

　　外部的挑戰包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業經理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業經理人基本上是包贏不包輸，贏了是創造出來大家分享，但是輸了跟我沒關系，最多我拍屁股走人就是了。所以內部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現了矛盾。經過中國職業經理人20年的發展，受到了一些質疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質疑。我們去了很多地方。我去各個互聯網公司，也去了海爾這樣的傳統公司，馬上準備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，KKR、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發現他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業合伙人的嘗試，從職業經理人制度升級為事業合伙人。

　　三、新時期萬科“事業合伙人”的3個做法

　　從職業經理人到事業合伙人之間多了一樣東西，如果說職業經理是共創和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業合伙人要求是：共創、共擔、共享。你創造了價值當然可以分享創造價值的成果;如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創、共享發展為共創、共擔、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：

　　第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃

　　我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變為職業經理人和事業合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。

　　第二個層面：中間的“項目跟投制度”

　　光股權激勵就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦?股權激勵這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又采用了和PE相似的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。這個制度實施之后有一個非常好的表現，解決了幾個問題。首先解決了投資的問題，以前跟發改委一樣要批準項目，不好的沒什么關系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項目為主。以前開兩小時的項目決策會現在五分鐘就解決了，他自己都愿意拿錢放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個項目呢?

　　其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設計師有品位，房子越蓋越漂亮�，F在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設計師都有個成就欲望，有能力請最好的設計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產品和服務，這個時候又跟公司股東的意見一致了。

　　跟投之后我們也發現實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴謹的，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關系，我揭發被人發現了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業合伙人的跟投制度是我們的第二個創新。

　　第三個層面：執行層的“事件”合伙人

　　第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發現有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發言權，他做組長才可以收到最好的效果。

　　所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構成目前我們事業合伙人的三個做法。

　　新領域——探索供應商層面的合伙人機制

　　當然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發現，會影響你整個股票的表現，連累所有人。

　　所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業合伙這件事情，一步步地往前推進跟摸索。

　　我在想，中國的企業經過30多年的發展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。

最新合伙人制度 篇5

　　前些年大家談的是職業經理人，而今天談的是合伙人。

　　這兩個概念其實最早都是西方概念。“職業經理人”是大工業時代的產物，跟傳統制造業緊密相關，后來推及到其他領域，而“合伙人”最早產生于服務性的行業，包括律師、會計師、金融分析師等。

　　今天中國大談合伙人制度的一個重要背景原因是，我們進入移動互聯網創業的時代。這個時代有一個顯著特征就是，技術和思維的更新迭代非�？欤�企業的學習成長速度也非常快，這就要求一個企業要找到合伙人，來共同抵御風險，承擔責任，互相彌補不足，齊心協力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因為大量新生企業在不斷滋生，每天北京新產生的創業企業就有五六百家之多。在這樣的狀態里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學習周期變得非常短，要快速地成長�！�

　　而這時候，傳統的職業經理人就顯得不那么重要了。費洛迪在談到兩者的區別時說，一個經理人的職責是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業經理人可以共創、共享，但你沒法在企業遇到巨大風險時，他能跟你一起共同承擔。職業經理人是企業專業分工的代名詞，他會秉承專業主義的原則，只去做好自己份內的事就可以了，不用去關心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業未來不確定性和適應不確定性帶來的挑戰。

　　創業公司需要什么樣的合伙人?

　　今天已不是單打獨斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯網金融行業創業的朋友，現在已到了D輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經驗的合伙人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強大的自我和很強的驅動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧并沒有最終走到一起。

　　那么問題來了：創業公司究竟需要什么樣的合伙人呢?

　　鮑艾樂以3W咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是非�；パa的，一個有互聯網公司產品的經驗，一個有戰略方面的經驗，一個有市場運作方面的經驗。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基于一個共同的遠大理想，所以經過一段時間的調試，在一個波動的區間里彼此適應對方，最后進入融合的佳境。

　　這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認為，一個創業公司不能找同質化的合伙人，而應該找基因不同、知識不同、經驗可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。

　　怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認為，現在創始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創始人應該接觸到足夠寬的人群，以形成足夠寬的眼界和視角，并從中找到合適的合伙人。“有的(合伙人)是同學、親戚、老鄉，有的根本就不認識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的。”

　　創業公司拿什么留住合伙人?

　　毛大慶說自己有這樣的一個觀察：“創業現在是一個時尚，出門一說我是創業者就感覺無上光榮，一說我還是職業經理人就垂頭喪氣�！逼鋵嵾@里面也隱含了以下問題：同樣作為創業者的合伙人最看重的是什么?合伙人的眼睛里是放著金光的，這種金光是什么一種東西?

　　這種金光當然是夢想，是為夢想而創造的那種激情。

　　拿什么留住合伙人?當然是為他打造平臺，給他發展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合伙人公司，明天我當個副總裁、高級副總裁、執行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽�！�

　　鮑艾樂也分享了3W集團的經驗。她說3W是融合了創業咖啡館、孵化器、創業基金、品牌推廣、人才招聘等業務于一體的完整體系。每塊業務都有負責人在做，這是一條明線。暗線是所有業務都打通了，彼此聯系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權，給了他們每個人一個自由發展的平臺，合伙人自然就很有干勁。

　　這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領域，這一制度使小米的發展極高，在五年內變成一家市值數百億的互聯網公司。

　　這正如毛大慶所言：“好的創業公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統企業的問題�！�

　　所以說，創業公司只有留住優秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發展的平臺，這才是商業文化的“活水”。

最新合伙人制度 篇6

　　一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那么幾個需求：

　　1、學習的機會

　　有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。

　　2、現金的回報

　　分錢機制沒設計好，很多老板都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”!員工能跑?

　　3、晉升空間

　　在一家企業干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!

　　4、未來愿景

　　企業文化沒做好，員工不知道未來發展方向在哪里，你企業的愿景、使命、價值觀!

　　二、影響員工去留的企業因素：

　　1、沒打造好企業文化;

　　2、老板錢給少了;

　　3、員工工作沒希望，沒動力;

　　為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老板與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。

　　三、不同企業對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：

　　1、小企業：

　　(1)把每個崗位干好工作的標準不明確;

　　(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確;

　　2、中企業：

　　(1)把每個崗位干好工作的標準比較明確;

　　(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確;

　　3、大企業：

　　(1)把每個崗位的工作干好的標準非常明確;

　　(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確;

　　四、改進方式

　　真正高明的老板是能夠讓企業自動運轉，輕松經營。這樣，老板才能騰出更多時間去規劃企業的發展。

　　1、把每個崗位工作標準明確;

　　2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確;

最新合伙人制度 篇7

　　廣州萬科公司位于南沙區的南方公元項目，是萬科集團的第一個跟投項目，認購率達7倍之多，是迄今為止認購倍數最高的項目。該項目開盤首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對于廣州這個跟投制度實施之后操盤的巨大變化，該項目壹團隊負責人楊其祥深有體會：“房地產行業設計、采購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注于自己的部分，并采用只考慮該部分的最優方案。但是這些環節其實都是環環相扣的，比如設計追求的最完美往往在采購上認為成本過高，采購精美的材料又可能導致工程的延長，工程延期會嚴重影響銷售。過去常常各部門之間會扯皮，實行項目跟投之后，這些部門更愿意以一個團隊向共同的目標努力了�！�

　　▌一、跟投規則——投多少，誰能投?在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。具體跟投如何做了?根據萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過項目資金峰值的5%，公司將對跟投項目額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峰值的5%。項目所在一線公司跟投人員可以在未來18個月以內，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎利率支付利息(這一點很貼心)。另外，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略如下圖。

　　▌二、跟投制度帶來巨大變化——團隊被激活1.項目團隊活力——從過去給任務，到積極尋找最優方案在基本每個參與項目的員工都跟投之后，楊其祥最大的感受是大家對項目的積極性高了很多，從過去完成公司給的任務變成積極主動尋找更優方案，比如公司對開盤前示范區的任務是做一條路，直接走到售樓處就可以了。但是大家多次討論后，覺得完全可以根據項目所在的環境，設計一個沿街公園，再做一個英式商業風情街，后來還多加了一個泳池。這些方案在成本上沒有太大影響，主要是增加了與政府和當地居民溝通等事情，出圖的時間很急，在有限時間內大大增加了工作量。整個示范區做了3萬多平米，廣州還從來沒做過這么大的商業區�！蹦戏焦�元被評為廣州市南沙區的綠色施工示范項目。楊其祥認為，沒有項目跟投制度，整個項目很難達到這樣的效果。2.跨部門“協同”效果倍兒爽——不扯皮，而是聯合找最優方案在設計、采購與施工的協調關系上，南方公元項目采用瀝青玻纖瓦就是個很好的例子。該項目英式風情商業街為斜屋頂，原設計是采用水泥瓦，屬于目前行業內標準動作。但是水泥瓦有幾個問題，首先是價格很高、質量一般。更重要的是受中國勞動力因素制約，水泥瓦的施工周期很長，與快速完工的目標不一致。另外施工質量不易控制，不少項目就曾出現過瓦片墜落，不但面臨耗時耗錢的返工問題，還帶來一定程度安全隱患。有了跟投制度之后，團隊的各個部門主動配合設計部門，開始尋找替代方案。楊其祥說，“針對斜屋面的問題，我們想到國外的獨棟HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。國外大面積運用的叫做瀝青玻纖瓦，屬于粘貼型施工，成本只是國內水泥瓦的三分之一，各方面都滿足我們的要求。采購的同事馬上尋找資源，后來不但找到合適廠家，還去應用過這種工藝的樓盤考察有沒有使用風險。南方公元項目大膽采用這一新工藝，不單降低了費用和后期客戶風險，還大大縮短了工期，有利保障了示范區施工�！�3.營銷去化加速——“人人都是銷售”到了營銷環節，項目跟投帶動的積極性更是不言而喻。按照萬科一線公司內部的說法，以前大家也關心營銷，但更多是停留在聊天層面，銷售主要還是營銷部門的事情。但是現在員工成為項目的股東之后，由于事關切身利益，產品定位、新項目的預期收益情況、資金回流情況、風險控制等已不止是員工的飯后談資。以南方公元項目為例，員工們會主動在微信好友圈刷刷屏推廣項目，不同部門出去見客戶談合作的時候，也留意一下該企業是不是項目目標客戶。很多同事會在與大型企事業和政府單位交流中介紹一下項目的特殊賣點。跟投制度令“人人都是銷售”，廣汽、立白、中船等匯集南沙剛需客戶的企業都接觸洽談過，項目首次開盤時企業客戶占了50%。

　　▌三、合伙人文化機制——信任文化+協同文化+去金字塔化事業合伙人徹底改變萬科原來的公司文化，郁亮說：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合伙人制度，他們居然說要分高級合伙人低級合伙人，被我罵了回去。合伙人還要分高級低級嗎?這完全是金字塔結構，而不是互聯網的去中心化結構、扁平化管理�！笔聵I合伙人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，郁亮說，這幾天一直琢磨與事業合伙人匹配的公司文化建設。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立協同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏�！庇谑�，對于萬科這家全球最大的房地產公司來說，保持一種“失控”式的機敏和開放，是郁亮推動“事業合伙人”重大改革的全部理由，以及熱情。

　　▌四、合伙人正能量——某些創新讓別人痛了，說明你的改革有效果事業合伙人正在高速催動區域公司的各類創新或微創新，郁亮特別提及萬科最近聯手淘寶，推出淘寶消費額換取相等萬科購房優惠額度的活動。一個月的時間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優惠平均為4.2萬元。郁亮非常滿意：“傳統銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降價。但是現在降價也不一定有人買，客戶在哪里也不知道。互聯網幫我找到了原來沒有找到的客戶，盡管只占總客源的5%。”有點“檢驗創新的唯一標準就是找到客戶”的意思。推動“重新找到客戶”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區域公司鼓勵“全民賣房”，繞開當地一些地產中介合作伙伴，動了別人的奶酪。郁亮說：“萬科要保持發現客戶的能力，不能出現國美蘇寧那種情況(他們作為商場是中介，但做大了，則盤剝供應商)。沒有誰的奶酪是不能被動的。一些創新動了某些人的奶酪，說明改革落到了實處�！报�

　　五、合伙人升級方向——內部事業合伙人到生態鏈上合伙人沿著事業合伙人的思想，郁亮提出“事業合伙人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項目跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產生態系統。在他的設想中，如果施工單位也成為事業合伙人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質量得以保證。房地產本身是個資金密集型行業，如果買地時資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。這相當于將產業鏈的利益相關者也發展為事業合伙人，從一家公司出發，作為平臺進行內部創新，創新最終結局是重構一個生態體系。一句話：得合伙人者得天下!

最新合伙人制度 篇8

　　我們經常受大公司委托尋找有經驗的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫Uber尋找中國區的CEO。Uber的創始人特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)對我說，他想要找的不僅僅是一位職業經理人，更是一位合伙人，來負責中國區的事業。他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創出蓬勃發展的新業務。

　　很有意思的是，現在很多中國企業家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關鍵的問題就是他們到底應該從國內外派高管，還是應該雇傭本地人才?

　　我的答案是，盡管未來不同地區的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。

　　有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關系、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。

　　找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是雇傭職業經理人還是尋找合伙人來管理這個項目，同樣是很多企業家在管理上面臨的新問題。

　　相對于在公司管理和所有權上并不重度參與的職業經理人而言，我認為，合伙人通常具有兩大優勢。首先，合伙人與公司共擔風險，他們對于欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創造的成果。

　　其次，合伙人的長期表現更加趨于堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合伙人之間的關系更加可預測、可持續，使得合伙人對公司做出更多的奉獻和投資。

　　合伙人制度還有一個很大的優勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，(那些優秀的員工)會離開，開始自己創業。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。

　　回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合伙人，而不僅僅是單一項目的負責人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發現自己執行的這個新項目并沒有發展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。

　　我曾經為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當時正準備從本地區擴張到其他國家。這名合伙人將是這個國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團隊、推出符合市場戰略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。

　　在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很愿意被派到世界各地開拓市場，發展新事業。第二，根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。

　　這就是我為什么認為合伙人制度應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。

　　我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優勢，因為每個人都把自己當做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合伙人，同時有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作。

　　一些創始人認為，合伙人制度把他們手中的“派”(期權)分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。

　　麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領先的管理咨詢公司，不僅在創造價值上，更在人才培養上。在麥肯錫，平均每5-6個咨詢人員中就會產生一名董事，整個公司掌握在數百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多后來成為大企業的CEO。我認為，這其中的一個原因就在于他們的這種合伙人制度。

　　合伙人制度架構的核心在于自我激勵、彼此協作的合伙人精神，這并不完全與制度相關，關鍵在于如何讓你公司的管理架構變得更公平，更加有活力、自主化。

　　亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)并沒有合伙人，但他對于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對于人才的考評和晉升都非常嚴格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。

　　但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，后來開始做啤酒生意，現在他們經營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現在，他們是沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就采用的合伙人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當的合伙人，或許他也有可能更加成功。

　　在中國市場上人才爭奪的惡戰中，合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯網公司早已非常積極地引入合伙人制度，以此來吸引優秀人才。我相信卓越的中國企業家將會使合伙人制度在本地獲得非常大的成功。

最新合伙人制度 篇9

　　我所在的實訓單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業和企業家，其中既有已經上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業，還有許多服務于企業上市融資的投資機構。上門走訪服務這些企業機構，便是我日常工作的重要內容。

　　10月底的一天，我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權投資機構，李董事長曾長期擔任美的集團高管，親歷了20__ 年集團重組上市、20__年收購德國上市公司KUKA機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細數美的從1968年創業，到當下成為深市市值第一大民營企業的發展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強化員工內部激勵的做法。

　　他說：“美的的轉型升級始于20__年，20__年重組上市之后，公司開始不斷創新內部激勵機制，相繼推出了股票期權激勵計劃(針對骨干員工)、全球合伙人和事業合伙人持股計劃(針對總裁副總裁等核心團隊)、限制性股票激勵計劃(針對部門負責人等管理人員)三種不同激勵方式。通過這些合理的制度設計，既保證了創始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權，又實現了核心經營管理及技術團隊與企業利益風險的全面綁定。到20__年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但凈利潤卻從20__年的50億倍增到200億。收購KUKA之后，公司外籍技術人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇�！�

　　合伙人制度的創新實施，對企業留住骨干人才、穩定核心團隊、激發內生動力、推動轉型升級功不可沒。

　　無獨有偶，我國某全球領先的ICT(信息與通信)基礎設施和智能終端提供商企業亦是如此，企業的員工持股計劃也由來已久，隨著企業的發展，它已從內部員工持股制度、期權激勵計劃演進為TUP(Time Unit Plan)激勵計劃，以契合當下企業發展戰略，鼓勵保持奮斗文化。在走訪那些知識、技術密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業家盡早引入合伙人制度，提前做好股權架構設計，確保核心團隊穩定。

　　作為現代企業制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個人收益、成長與企業發展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種具體形式，其本質都是為了打造個人與公司收益一致、風險一致、目標一致、價值觀一致的事業共同體。隨著現代科技的發展，尤其是互聯網的興起，新技術、新產業、新模式、新業態不斷涌現，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵已經無法滿足企業招攬優秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔、共贏的事業合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發出人的潛能和創造力，正成為企業競爭勝出的關鍵一環。

　　人才是第一資源，創新是第一動力。于企業如此，于城市亦如此。

　　青島有著優良的產業和企業基礎，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業創業。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務、包容的社會氛圍，我們更需要大量優秀的企業、機構和社會組織作為載體，來承載人才就業，支持其成長發展，推動其價值實現。

　　王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人�！边@里的人，不僅指個人，還應包括這座城的法人。用最先進、最創新的內部治理機制激活這里的每一個企業，激發其員工的內生動力，相信我們將會擁有越來越多優秀的“青島合伙人”。

最新合伙人制度 篇10

　　合伙人的提名和選舉

　　阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現有合伙人通過提名程序向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。

　　候選人需具備以下條件方可進入選舉程序：

　　品格優秀、誠信正直;

　　在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業或重要關聯公司(如螞蟻金服)連續工作超過五年;

　　曾對阿里巴巴集團的發展有積極貢獻;

　　是高度認可我們的使命、愿景和價值觀并愿意為之努力的“企業文化傳承者”。

　　我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標準與程序不僅可以讓合伙人對彼此負責，也可以提升合伙人對客戶、員工和股東的責任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔任合伙人期間都需持有一定數量的公司股權。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關聯公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經從公司的股權激勵中取得了一定數量的股權。

　　合伙人責任

　　合伙人的主要責任是發揚與踐行我們的使命、愿景和價值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價值觀在公司內部付諸實踐的同時，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關方。

　　合伙人委員會

　　合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負責合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合伙人委員會進行候選人提名，該提名人數應當與委會員成員人數相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數相同的候選人，除了獲得投票數最少的三名候選人之外，其他候選人均當選為合伙人委員會成員。

　　董事提名和任命的權利

　　依照公司章程的規定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權利，也有權在特定情形下任命過半數的董事會成員。

　　阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數股東投票方可當選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會，阿里巴巴合伙人有權指定一名臨時董事，該臨時董事有權行使董事職權直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進行選舉。

　　如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數低于半數以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權和任命權等情形發生，阿里巴巴合伙人有權另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數達到過半數。

　　阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經全體合伙人投票選舉，獲得過半數投票的候選人當選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。

　　阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協議》的相關規定行使對過半數董事的提名權和任命權，該《合伙人協議》于20__年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合伙人協議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權相關條款的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。我們的公司章程中也規定了阿里巴巴合伙人的提名權及提名程序，依據公司章程，阿里巴巴合伙人提名權以及公司章程中相應條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。

　　目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據規定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數少于過半數，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權或任命權等情形發生，阿里巴巴合伙人有權自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數達到過半數。所以，阿里巴巴合伙人有權另行提名或任命兩名董事，將董事人數增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權不低于我們發行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數當選。

　　現有合伙人

　　下表為現有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關信息，排名以加入時間為序。

　　合伙人退出與免職

　　合伙人可以隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應于年滿60歲時或雇傭合同終止時退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內的所有合伙人，均可因違反《合伙協議》中約定的合伙人標準而被正式召集的合伙人會議過半數合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價值觀;欺詐;嚴重不當行為或重大過失。永久合伙人亦應按照下述規定持有公司股權：合伙人因滿足年齡和服務要求而退休的，可以被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權利，但有權獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人如果不再擔任公司職務，即便其仍為合伙人，也無權獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合伙人，則可以獲得年度獎金池的延期分配份額。

　　限制性規定

　　根據公司章程，公司如果出現重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權不得轉讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權利。如前文所述，任何對《合伙人協議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。

　　阿里巴巴合伙人協議的修訂

　　根據《合伙人協議》的規定，除普通合伙人對特定管理性規定的修訂，《合伙人協議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會并獲得參會人數三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權的修訂需獲得半數以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。

　　阿里巴巴合伙人持股規定

　　阿里巴巴合伙人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權。公司與全體合伙人都簽訂了股權保留協議。股權保留協議約定合伙人自成為合伙人起三年內持股數量不得低于其成為合伙人時所持股權的60%(包括未成熟股權、潛在成熟股權和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自20__年1月1日起算，3名合伙人自20__年8月26日起算，4名合伙人自20__年12月8日起算。三年期限結束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權的40%(包括未授予股權、潛在授予股權和未授予的獎勵)。股權保留協議如果約定持股例外情形，需得到多數獨立董事的同意。

最新合伙人制度 篇11

　　合伙人制度的背景

　　在互聯網讓企業的事業實現了飛速增長的今天，高效的執行力，超強的應對能力，豐富的創造力是已經成為了企業對人才的基本要求。

　　而傳統的由上下級制組成的的雇傭關系既無法保證能夠提供穩定的優秀人才隊伍，同時也適應不了現實中現實的快速發展和變化，所以雇傭制度也在時代的發展中變得搖搖欲墜。

　　所以在這個時候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業在人才管理中所遇到的種.種難題。

　　前人牛人都在吃螃蟹

　　萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。

　　首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人;

　　其實，留下了那些原本將要離開的核心人才;

　　另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去;

　　最后，為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。

　　這些改變都是合伙人帶給他們的。

　　中小企業更需要合伙人

　　說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。

　　這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰斗力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創業公司，也最終將屬于傳統企業。

　　好的合伙人會比愛人更懂你

　　任正非在華為內部曾經說過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。

　　這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最后會貽誤戰機。

　　而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契(在工作層面上)

　　員工易得，合伙人難求

　　要找一個合適的合伙人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多。

　　所以作為企業，需要花費巨大的精力，才能找到最專業、最合適的合伙人。

　　而找到對的人之后，你會發現之前自己的所有努力都是值得的。

　　合伙人的九大原則

　　一、誠信原則: 合伙賺錢誠意當先，以誠相待

　　二、信任原則: 要相信，你的伙伴一直會在你身旁

　　三、目標原則: 求大同，存小異

　　四、交往原則: 己所不欲勿施于人，不要因為錢犧牲一切

　　五、寬容原則: 彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長

　　六、吃虧原則:沒有絕對的公平，吃點小虧沒什么

　　七、溝通原則: 有什么想法不要讓其過夜，多溝通

　　八、謙虛原則: 多看別人優點，少看別人缺點

　　九、堅持原則: 敢于堅持原則，堅定捍衛共同制訂的規則

　　企業合伙人制度的注意事項

　　1、五方面綜合考量：法律、股東、財務、稅務、HR

　　2、合伙人權益：來源、對象、價格、數量、時間、條件

　　3、內部合伙人繼任與發展問題

　　4、解決出股不出力現象

　　5、預防外部合伙人的敵意收購(萬科的問題)

　　6、避免“把孩子養大，叫別人爹”的悲劇上演(萬科的問題)

最新合伙人制度 篇12

　　1合伙人制度的目的實現本公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

　　2合伙人制度的原則遁序漸進原則;

　　收益與風險共擔，收益延期支付原則;

　　能力配比，增量激勵的原則;

　　3未來公司三年事業計劃公司發展策略：地域、產品覆蓋、市場保有率等;

　　公司產品定位：產品特點、差異、核心競爭力等;

　　公司經營目標：銷售額、占有率、分子機構數量等;

　　公司團隊建設：合伙人數量、合伙人分級等;

　　注：只有確認了事業計劃，合伙人機制才能有的放矢

　　4成為內部合伙人條件在公司工作三年以上;

　　職級級以上，并符合崗位任職資格條件;

　　業務能力強，考核優秀;

　　有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例;

　　5內部合伙人吸納程序符合條件員工向人力資源部進行申請;

　　由公司董事會進行審核確認;

　　由財務等部門核算當期內部股價、額度及認購系數;

　　合伙資格及持股方式審核，經董事會復審后予以確認;

　　合伙人簽訂內部合伙協議，到財務部確認持股額并繳款;

　　公司發放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。

　　成為內部合伙人，行使合伙人權利，享受分紅。

　　7購股額度配比職位可購股權限額 = 公司資產總額 職位分配比例

　　合伙人升職后，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;

　　合伙人降職后，根據減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。

　　購股轉讓后，公司可協商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權，購股權額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。合伙人購股權限額 = 職位可購股權限額 + 可受讓限額

　　8股權認購系數股權認購系數 = Z25%十R25%十K40%+K10%

　　有形資產：財務報告顯示為準;

　　無形資產：品牌、知識產權、團隊、業績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態管理等;

　　核定股價 = 公司資產價值 ÷ 股份數

　　實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權認購系數

　　實際認購出資額 = 合伙人購股權額度 實際購買股價

　　10認購權行使及個人獎勵股份轉換購股權的實施時間為半年度業績考核評定后一個月內，根據認購系數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。

　　股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合伙申請人應以當期新核定股價購股。

　　公司當期未有足夠股權出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。

　　合伙申請人因年度業績優秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合伙人名下，參與下年度分紅。

　　11內部合伙人的權利和義務公司有關重大投資、業務戰略的調整等重大決定的股權表決

　　公司發展規劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決

　　公司組織變革及核心制度表決

　　就公司經營管理提出合理化建議

　　查閱公司經營業績財務報表及有關會議決議

　　合伙人會議擬定的其他權力

　　12內部合伙人退出機制當事人提前一個月書面提出離職和退伙

　　所有合伙人簽字同意

　　辦好必要的股權轉讓或退出手續

　　合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。

　　合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權。

　　自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算后，按勞動合同約定延期支付。

　　13回購方式及回購價格確定自動離職退伙：一年后自動回購，按實際離開公司當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。

　　解聘退伙：延期三個月回購，按工作交接日當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。

　　喪失行為能力：可延期回購，當期核定股價。

　　14評價合伙人制度是一個非常系統的工程，需要考慮的問題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財務、公司運營、法務等方方面面。

最新合伙人制度 篇13

　　搭建多層次合伙人架構

　　事實上，梁、丁的退出，可能在20__年第一批全球合伙人公布時就已經埋下了伏筆。當時，郭廣昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是說能成為企業家的人一輩子都能處在企業家狀態。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因�！薄叭绻�你不在這個狀態了，你就得考慮是否退出了。……”

　　20__年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復星要形成多層次的合伙人模式�！斑@一模式并不是一個官僚體系，按照官級大小一刀切下來，而是要求各層次的合伙人，能夠自我驅動，能夠自己閉環，利用復星的資源千方百計推進業務，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力�！�

　　《21世紀》：復星現在打造了一個20多位全球合伙人組成的精英團隊，對郭總而言，復星經過25年的發展之后，是時候需要為公司設計一個機制，為未來管理層的代際轉換鋪路?

　　郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合伙人。第二，我們希望每一個重要崗位都要有ABC角，可以相互補位。第三，我們非常注重對80后、85后年輕人的培養，我們要形成層級結構。這幾個方面都是復星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產業深度、產業投資、產業培養、技術高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。

　　汪群斌：隨著復星進一步發展，這幾年來加強了團隊建設，很重要一個舉措就是發展合伙人模式，而我的主要任務就是怎么樣讓這些合伙人能夠發揮好作用，讓他們更多地去承擔組織更快發展的責任。整體上，每一塊領域我們希望有三個左右的核心團隊可以成為合伙人，同時形成整個復星的合伙人架構。

　　徐曉亮：任何一件事情、一個組織的發展，最終是靠人、靠團隊。我們主要關注以下幾個點：一個是關注每個個體的意愿，強調自我驅動。第二，在復星這樣一個平臺發展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經驗會遇到瓶頸，因為發展太快了。但是人的潛力很大，怎么把潛力發揮出來?就是學習，每天學習，保持學習的狀態。第三，心態。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家獨大，這樣在我們生態里也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。

　　不僅僅是激勵

　　郭廣昌告訴21世紀經濟報道，目前復星總共分兩次宣布了超過20名全球合伙人，未來將繼續保持有進有出的開放式結構，目的就是為了“給年輕人更多機會”。

　　《21世紀》：說到全球合伙人機制未來有增加或者退出，有沒有一個具體的進出標準?

　　郭廣昌：進入角度，一方面要自我驅動，要有企業家精神，在復星承擔著比較重要的發展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發生轉移，比如想把更多的時間跟家庭放在一起，并不是每一個人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有一種情況是跟復星的業績不符、價值觀不符而被淘汰。

　　汪群斌：大概念是每個人承擔5-10億年利潤。

　　《21世紀》：所以還是以利潤為考核的硬指標?

　　汪群斌：那當然，我們還是要有利潤、現金流，包括市值。因為做企業嘛，我們還是要有實實在在的目標。當然目標是結果。重要的還是我們反復強調的你能不能為社會、為市場、為客戶創造一些獨特的價值、獨特的產品。

　　我們還有一個理念�，F在市場變化太快，要讓企業團隊的員工處于一種創業狀態。這種創業狀態就像球場上運動員，要么在場上能夠踢球，要么徹底休息。

　　新任執行董事兼首席執行官 汪群斌

　　《21世紀》：就是沒有一個模糊邊界?大家只能選擇要么在場、要么離場?

　　汪群斌：大家都相互認同這樣一個要求。雖然梁同學病了，大家都不舍，但是大家也是認同這樣一種文化價值觀和創業狀態，會作出一些比較正確的共識決策。

　　這么多年復星在人才上有幾個價值觀，第一個，企業家狀態、創業者狀態，第二，這么多年在投資上，我們學習巴菲特，但是團隊建設上從來沒有說要學習巴菲特，而是更多要學習被迭代過的公司，包括高盛、GE等這些非常優秀的公司。這么多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學、丁同學這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團隊建設能力上是有這樣一種準備的。實際上不是一年兩年，應該是以十年為單位的準備，我們有這樣的基因。

　　《21世紀》：是指團隊更新的能力很強?

　　汪群斌：更新能力很強。復星要成為百年復星。現在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經有200多年。我們希望打造這樣的企業。打造這樣的企業就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團隊機制建設。

　　執行董事兼聯席總裁 徐曉亮

　　《21世紀》：全球合伙人未來有多少人?

　　徐曉亮：我們在不同的平臺、不同的層面都形成了合伙人機制，全球合伙人目前是超過20位，我們還有各個產業板塊的合伙人，另外還有來自不同的創業平臺，以及各被投企業的合伙人。

　　郭廣昌：我們肯定會控制人數增長，不會太快。

　　《21世紀》：全球合伙人本身是否只是一個激勵機制，主要意味著股權的激勵?

　　汪群斌：激勵是一個方面，第二個是責任，當然還有很重要的就是努力。

　　執行董事兼高級副總裁 康嵐

　　康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價值觀要一致，這才能合伙，而且能力要相當，大家共同創造價值，相互要有補位意識。它是一整套東西，很多時候大家自然關注的是一種激勵機制。激勵是必須的，是一個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實現一個夢想。

　　執行董事兼高級副總裁 龔平

　　龔平：我可以現身說法，我被宣布成為第一批合伙人的時候，第一個想到的不是股權激勵。第一個是這么多年在文化價值觀軌道上共同成長的認同感。第二個，更多的是一種責任擔當。成為合伙人之后，互相補位，站的高度不一樣�？赡芪以瓉碇还艿禺a，現在成了全球合伙人，就會站在合伙人的高度關注全集團的協作。組織大了以后，如何在已經閉的環產生合力，互相補位，就是站在對方角度想業務，真正站在集團利益最大化角度去考慮問題。

　　汪群斌：我再舉個例子，葡萄牙保險CEO成為全球合伙人后，除了把自己保險這塊發展得很好，還很關注我們在葡萄牙新的發展，比如今年年初成功投資的BCP(葡萄牙商業銀行)，這個項目發動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。