績效工資制度細則

　　績效工資作為一種激勵的直接方法，作為制度，最早可追溯到泰勒的差別計件工資制，這一制度發展到今天，已被各國企業普遍接受和應用，它以最樸素直觀的“多勞多得”的道理激勵人們以高績效獲取高回報，從而有效地提高了個人和組織的績效水平。從1990年代起，該制度被我國民營和私營企業普遍使用。

　　由于績效工資制度在國外經歷了長期的歷程，積累了較多的實踐經驗，研究成果也比較豐富，這里對績效工資制度在國外實踐的普遍效果和一般規律進行一下綜述。

　　一、績效工資制度改進績效水平的效果得到了肯定

　　績效水平被作為衡量績效工資制度激勵效果的標志，往往以產量、利潤等可量化的指標為主。總體來說，國外對績效工資制度的研究中，無論是理論研究還是實證研究，大多數研究結果都認為績效工資制度因為加強了激勵進而提高了績效水平。

　　歸納起來，績效工資主要通過三方面產生激勵效果，第一，金錢的直接激勵，促使人們以更積極的行為提高績效水平、達成工作目標;第二，績效工資強調對高績效者的獎勵，因此對員工隊伍會產生區分性的吸引和保留;第三，高績效者由于業績得到了肯定，因此對組織的認同感提升。

　　1.直接的物質激勵有效地提升了績效水平

　　在理論研究中，許多國外學者肯定了績效與經濟回報二者之間的正相關關系。這種激勵作用，直接源于金錢本身對人們的吸引。

　　在實證研究中，大多數學者都肯定了績效工資制度對提升績效水平的積極效果。早在1980年，Locke等學者就在真實的工作環境中，將薪酬、工作豐富性這兩種方法對績效的激勵相對比，經調查研究發現：對員工個人進行薪酬激勵使產量提高了30%，而工作豐富性只使產量提高了9-10%。

　　2.間接的分類效應提升了績效水平

　　國外許多學者通過理論和實證研究發現，績效工資制度導致不同技能水平的員工產生分流——高技能員工在實施績效工資制度后保留了下來，而低技能員工則流向了實施固定工資制度的企業;如果績效與經濟回報之間的關系不強，則高績效者會另謀高就;低績效者傾向于留在績效與經濟回報關系較弱的組織中，而那些成就感更高的群體、自我效能感更高的群體、學業成績更好的群體對績效工資制度的偏好程度更高。

　　實證研究也證實了分類效應對績效水平的提升作用。Lazear(1986)通過對一家玻璃安裝企業的調查研究發現，在從大鍋飯式的固定薪酬改為薪酬隨個人績效而變動的浮動薪酬后，該企業的產量增長了44%，而這其中，約50%的增長源于現有員工提高了效率，另50%則是由于效率低的員工離職后被效率高的員工所取代。

　　3.高績效者對組織產生了更高的認同感

　　盡管馬斯洛的需求層次論認為隨著層次的提高，金錢對人們的吸引力會降低，然而，Lawler(1971)指出金錢可以為人們帶來物質、安全、社會交往、尊重以及個人滿足感。還有學者否定了赫茨伯格在雙因素理論中將工資視為保健因素的觀點，提出工資的激勵作用不僅僅在于物質層面，還代表著社會認可、個人價值等意義。對此，赫茨伯格本人也在1987年的研究中指出，當工資被看做一種“認同”時，具有激勵功能。

　　二、實施績效工資制度也會對組織產生一定的消極影響

　　盡管大多數研究者和企業實踐都肯定了績效工資制度對提升個人和組織績效的積極效果，但也不乏一些學者對這種激勵辦法持懷疑和批判態度。

　　1.削弱了員工的內在動機

　　認知評價理論的創始人Deci和Ryan(1985)否定了金錢對績效的激勵作用，他們認為共有兩類因素可以對行為起到激勵作用：一種是以個人興趣為代表的內在激勵因素，即工作的目的是由于工作本身能為自己帶來滿足感;另一種是以薪酬為代表的外在激勵因素，即工作的目的不在于工作本身，而在于以工作為手段獲取其他外在回報。該理論指出，不同的員工具有不同的激勵動機，當員工出于對自己工作的喜愛而表現出積極態度和高績效時，如果上級對其過于強調業績要求并對他的高績效進行物質獎勵，則很可能導致該員工因喜愛這項工作而產生的內在激勵作用被削弱，并最終導致總體激勵水平降低，原因在于，對于這類員工，過于強調外在的物質激勵會讓他們感到失去了對自身行為的決定權，而只是為了外在的獎勵去工作。

　　2.有損團隊協作精神

　　實施績效工資制度對團隊協作帶來的消極影響主要體現在兩方面：上、下級之間的協作以及平級之間的協作。由于績效工資制度的實施要通過績效評價、獎勵兌現這兩個環節來實現，在績效評價環節，上級必須對下級進行績效水平排名和分級，即使評價體系科學、評價程序嚴謹，也仍然會被下屬懷疑評價過程和評價結果是否客觀公正。因此，如果出現評價結果與個人預期不吻合的情況，則下級會產生對上級的不信任感。同時，績效分級也會在一定程度上挫傷平級之間的團隊精神，尤其是當工作的復雜性和合作性較強、存在周邊績效時，這種消極影響就更為明顯。

　　3.部分員工追逐短期利益和局部績效目標

　　由于績效工資制度是基于當期績效而兌現獎勵，因此，委托代理理論認為，如果過于強調績效與物質回報之間的關系，則很容易導致員工以犧牲長期利益為代價而盲目追逐當前回報，因為相對于企業的所有者而言，他們不為企業的長期利益和持續發展負責。

　　另外，企業的全面發展也會受到影響，員工往往只注重績效目標和績效評價所關注的內容，而不顧及企業的整體發展，尤其是團隊成長、業務流程建設等難以量化為某一業務單元的績效指標但卻對企業發展至關重要，如果這些方面長期得不到加強，長此以往，容易造成企業的發展不均衡。

　　三、績效工資體系設計對實施效果具有直接影響

　　1.單一的績效評價方法難以取得理想的激勵效果

　　績效評價是績效工資制度的依據和前提，也是決定績效工資制度實施成敗的關鍵，因此績效評價方法的選擇尤為重要。由于任何一種績效評價方法都有其自身難以克服的缺點和負面作用，因此，在實踐中往往采取將兩種以上的績效評價方法相結合的方法，以實現優點互補和缺點對沖。近年來，企業實踐中常用的方法是平衡計分卡與關鍵業績指標相結合，前者有助于引導員工關注企業的長遠利益和全面均衡發展，后者則聚焦當期經營的關鍵任務。

　　此外，Hazucha等學者研究發現， 360度考核有助于促進員工的績效改善，尤其是當績效分級結束后，由考核者對下屬進行績效面談和輔導，其績效改進的效果更明顯，既在一定程度上消除了上下級之間的不信任感，又有助于著眼企業的長遠發展、實現績效管理對員工的開發功能。

　　2.績效目標的制定質量直接決定績效工資制度的實施效果

　　績效目標制定是績效工資制度的前提和起點，它為后續的績效評價、績效獎勵環節提供依據，績效目標必須滿足個人貢獻可區分、個人績效可客觀衡量的條件，這是績效工資體系發揮作用的兩個必要前提。而在當今的企業經營管理活動中，工作的復雜程度越來越高，對團隊協作的要求也隨之提高，不同的部門之間、不同的員工之間的工作交叉性、關聯性很強，因此更需要在績效目標的制定環節，對績效目標做出明確的界定和區分。

　　3.績效評價結果的分布會影響激勵效果

　　如上文所述，績效工資很重要的一個激勵途徑是通過分類效應來實現的，因此在績效評價辦法科學合理、績效評價過程客觀公正的前提下，應注意合理設定績效等級，并對各績效等級設定合理的分布比例，避免過于集中在某一等級。

　　相比而言，在我國，尤其是政府和國企，一般比較重視組織氛圍和員工關系的和諧，因此不少領導總會有意無意地提高下屬的績效評價得分，導致高績效得分的人數非常集中，這會使績效工資制度的兌現陷入兩難境地：兌現績效工資時，往往超出事先的預算。

　　4.激勵強度會影響激勵效果

　　激勵強度，主要體現在績效工資在員工總收入中所占的比重，比重過大或過小都不利于績效工資發揮激勵作用。

　　首先，績效工資的比重不宜過大。如前文所述，根據委托代理理論，員工往往關注當期所得而缺少對企業長期和全面發展的責任意識。Jensen和Meckling(1976)曾指出一些員工和管理者為了避免收入的下降，會在績效評價過程中產生舞弊行為，比如，人為地夸大績效目標完成情況，進而導致企業為虛假的績效而支付高額薪酬。此外，當績效工資的比重較高時，固然會產生更高的激勵強度，但是對績效評價的準確性要求也更高，如果績效評價結果不公正，則會適得其反。

　　其次，績效工資的比重不宜過低。雖然在工資總額一定的前提下，當單一的團隊或員工得到的獎勵數額較低時，可擴大激勵范圍，但也會由于個人所得到的獎勵額度過小而降低員工的重視程度進而不能有效地提升績效水平。Lundy等人曾將政府組織與企業組織進行了對比研究，發現政府組織對績效工資設定的比重過小，通常不足基本工資的7%，而企業組織通常在30%以上，很大程度上解釋了績效工資制度在企業比在政府更顯著地提高了績效水平的原因。經濟合作與發展組織的有關研究表明，如果使績效工資產生激勵效果，則其在薪酬結構中的比重應占10%至15%。

　　四、績效工資制度對組織和個人具有一定的適應性

　　績效工資制度的有效實施是基于這樣一種假設：團隊或員工個人的績效能夠被客觀評價、績效工資能夠對員工產生足夠的吸引力并能促使其改進績效。

　　國外研究表明，績效工資制度能否發揮有效作用，固然取決于企業績效工資體系設計和績效評價體系設計的專業水平以及企業各級領導者的管理水平，同時，也受到企業所屬行業、企業規模、員工個人偏好等問題的影響，不同特質的企業和個人對于績效工資制度的適應程度不同，適應程度越高，則該制度提升企業績效的可能性越大、效果也越顯著。

　　1.規模小、員工分布集中的企業更適用績效工資制度

　　績效目標是否客觀合理、績效評價是否準確公正直接決定績效工資制度的實施成敗，而這兩個關鍵問題都對信息有很強的依賴性：一方面，在目標制定環節，規模越小、人員分布越集中的組織，信息越能充分共享，越有助于上下級之間充分溝通并為下級制定具體明確的績效目標。另一方面，在評價環節，對于績效評價規則和標準的設計要求不高，因為信息溝通的便捷有助于保證評價結果的客觀公正性。相對而言，規模越大、人員越分散的組織，對于績效目標制定和績效評價制度的設計要求就越高，一旦在政策制定環節中出現績效目標不明確、績效評價標準和規則模糊不清的問題，就會由于信息缺失而導致績效評價結果出現偏差，進而影響績效工資制度的實施效果。

　　Kruse(1993)等通過實證研究發現，總人數在775人以下的企業，其績效水平幾乎是更大規模企業的兩倍;當企業員工從200人增至400人時，績效水平下降了50%。一個只有100名員工并且在同一個地點集中辦公的組織，會比一個有1000名員工并且分散在不同地點辦公的組織更有效地實施績效工資制度。

　　2.績效目標能夠量化的企業和崗位更適用績效工資制度

　　績效工資制度有效實施的一個必要前提是績效可評價，一般來講，當績效目標可量化、工作的獨立性強且工作內容相對簡單時，能夠得到準確客觀的評價，這在很大程度上取決于企業所處的行業和主營業務、員工的崗位職責和工作內容。

　　首先，企業所處的行業和業務特點決定了績效目標的可評價程度不同。例如，醫療衛生行業比環境保護行業更容易制定和評價績效目標;以銷售、生產為主營業務的企業比科技研發類企業更容易制定和評價績效目標。其次，崗位職責和工作內容影響績效目標的可評價程度。Shaw等人(2019)通過實證研究發現，在一些崗位職責和工作內容的獨立性很強的企業中，績效工資制度對員工提升績效的效果很明顯，而在協作性高、獨立性不強的企業中，當設定了很高的績效獎勵時，員工績效反而降低;人事經濟學家Clark和 Primo(2019)的研究表明，績效工資制度在內部業務關系復雜的組織中難以實施成功。

　　3.有充分的人事和財務自主權的企業更適用績效工資制度

　　首先，在績效工資制度的設計環節，企業如果在人事、財務管理上享有充分的自主權，則有可能根據組織的具體情況設計出符合本組織需求的工資結構和績效評價制度，使績效工資體系的適用性更強。

　　其次，在績效工資制度的實施環節，組織在上述方面的自主權，有助于使該制度發揮更好的實施效果。自主權對實施效果最直接的影響是組織能否為高績效者予以充足的獎勵，以保證績效工資的激勵強度。在西方政府實施績效工資制度的實踐中，Ingraham等學者認為資金不足是導致績效工資制度在政府組織的實施效果不及企業的重要原因(Ingraham,1993; Kellough & Lu,1993)，因為預算一般都由中央政府總體控制，導致許多政府組織用于績效工資的總預算不足，對個人的獎勵額度有限，而企業則擁有相對充分的財務自主權。

　　4.風險偏好型的員工更適用績效工資制度

　　員工在績效工資制度面前并不是完全被動的。績效工資制度的國際實踐表明，由于員工對績效工資的偏好程度不同，因此使得績效工資體系的實施效果呈現差異。 Condrey 和Brudney (1992) 等美國學者曾對此進行過實證研究，他們按照績效工資制度是否發揮了效果，將被調查的人員分為兩組，結果發現兩組被調查者對績效工資制度的態度、物質激勵的重要性等問題的回答有明顯差別，那些對績效工資制度持贊同態度、重視物質回報的人員，恰恰是有效提升了績效水平的人員。