CEO職責（精選3篇）

CEO職責 篇1

　　1

　　馬云在同新員工內部交流時，談到CEO的職責。他認為，去摳產品細節，不是CEO的職責。

　　他說：“以前阿里巴巴剛起來的時候，所有的功能我都用，現在我也不可能用了。假設一個像我們今天這么大一個生態系統的CEO，像我這樣的人，對淘寶的功能了如指掌，你們應該把這樣的CEO開除掉。”

　　“我認為我的職責不是來檢測工具，我的職責永遠是帶大家堅定方向。怎么把產品做得好、用的好是你們的職責，但是怎么堅守方向，看到困難、穿過困難，看到成績，穿過陽光，找到背后的困難，這是我的工作。”

　　“如果公司撞在墻上了，應該把我給辦了。天天跟你們講這個產品好、那個產品好的人，他不是CEO，他最多是個VP，這是我的理解。”

　　2

　　分幾個層面，去閱讀馬云講上面這些話的意思。

　　其一是公司不同階段，CEO的職責范疇會有所不同。

　　馬云并不是說CEO不要關注產品，事實上，馬云自己也說在阿里巴巴的初期，他會關注于他們產品的所有的功能的。時過境遷，現在的阿里巴巴已經不是初始的阿里巴巴，現在的阿里巴巴是一個巨大的生態系統，這時候的CEO職責重心在于整體戰略上的掌控，這算是CEO的本職工作。

　　其二是公司不同類型，CEO的職責范疇也會有所區別。

　　我們知道有非常關注產品細節的CEO，例如鵝廠的馬化騰，據說會寫郵件給一個產品的負責人，提出非常詳細而具體的意見。小米的雷布斯也是如此，類似喬布斯一樣，會深究產品的細節。

　　他們與馬云的區別在于他們公司的類型不同，騰訊和小米是重產品的企業，產品是他們戰略的重心。而阿里巴巴從來就不是一個產品型的公司，戰略重心自然也不會在產品上，甚至于就如馬云說的，他們的產品只是一個工具。

　　其三是任何情況下，CEO的職責重心都是企業戰略把控。

　　馬云在上面那些話中，強調了CEO要清楚自己的核心職責，那就是帶領團隊堅守方向、闖過困難、做出成績。這些都是CEO的職責，是CEO的本職工作。

　　每個崗位都有自己的本職工作，每個人都要在各自的崗位上，首先做好自己的本職工作，而后再談其他方面的表現。作為CEO，更應該要如此。

　　3

　　CEO的本職工作，就是戰略上的勤奮。

　　不管你是關注產品也好，還是重視市場營銷，作為一家企業的CEO，要明確企業的戰略重心在哪里，要把80%的時間放到戰略重心當中去。把企業戰略的事情做好、做到極致，再用余下的20%的時間去參與推進公司發展的其他的事情上。

　　很多企業的創始人或CEO，他們在公司的發展方向、在以后要走的道路等戰略問題上，要么不去想，要么是沒有想清楚，就把很大的精力投入到具體的產品細節和事務執行當中去。這種情況要么是CEO犯了巨大的錯誤，要么就是逃避他原本應承擔的職責，結果是“用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰”，對公司的發展帶來的負面影響是巨大的。

　　我們上面提到了小米的雷布斯，他就說了這么一句名言：“不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰”。可惜的是，他自己也犯了他所說的這個錯誤。

　　小米在剛開始時候，產品是其戰略重心，雷布斯投入精力關注產品，研究產品細節，無可厚非。隨著小米這條船逐漸升級，已經從舢板變成巨輪，乃至變成艦隊，整個小米已然不是單純產品為重的企業了，也是要構建一個巨大的生態系統。在一個復雜的生態系統下，戰略規劃是重中之重，也是難中之難，能把這件事情做好了就很不錯了，那還有那么多的精力去折騰什么產品細節呢?這兩年小米呈現出來的發展緩慢、產品線混亂，無不跟戰略不清晰有巨大的關系。

　　4

　　華為任正非的用人之道是：砍掉高層的"手腳"、中層的"屁股"、基層的"腦袋”。這實際上講的就是各層級的人要各司其職，做好本職工作。

　　砍掉高層的“手腳”，首先意味著要頭腦勤快，專注戰略層面的工作，不要用手腳上的勤快掩蓋頭腦上的懶惰;其次意味著高層不要把手腳伸到中層、下層去，替代他們去做原本是他們職責的工作，這就是越俎代庖了。

　　每個層級，都有自己本職工作;每個層級首先要做好的就是各自的本職工作。每個員工加入公司，都是一種投資，是拿他們的時間和生命做出的投資。他們希望通過工作，讓他們的投資升值。

　　作為CEO，要為員工的投資負責，做好戰略層面的事情，創造出大環境，提供鍛煉的機會，讓每個層級的人都能各司其職、各盡所能，幫助企業中的所有的人做好工作，幫助他們獲得鍛煉和提升。

　　5

　　不管怎樣，無論你謀求什么，你都要先在自己的崗位上做好本職工作，而后才能有其他的可能。

CEO職責 篇2

　　1

　　關于招聘

　　只靠優秀的招聘不足以創造一個成功的企業，但這是必要的環節。招聘這個環節總是得不到創始人足夠的關注和支持，因為這些創始人們總是想一步登天。

　　如果你沒有花費至少50%的時間來招聘——這是最低的——那么你已經走上了失敗的道路。

　　基思·拉比描述了以這種方式招聘的重要性——“第一原則：你建立的團隊就是你建立的公司。”

　　你的工作就是與那些優秀的人充分合作。即便這可能會讓你感到不舒服，但你將來會得到很好的回報。

　　如果你身邊沒有你信任的人在做正確的事，你就不能成為一名領導者。當然他們并不總是按照你想要的方式去做，但你的工作并不是對他們進行極為細致的管理。

　　2

　　關于資金

　　在早期，你覺得一切只跟錢有關。你覺得一切錢都是你必須花的或者應該花的。

　　創始人確實應該始終擔心手里的錢。即使員工們很愛戴你，如果你不付工資，他們也不會留下來。

　　在企業資金不足之前這段時期，一個企業的現金數目決定了它的“跑道”。馬克·舒斯特建議，“風險投資公司希望你提出‘合適’的融資金額，這個‘合適’應該是基于你迄今為止的進展、你的資源和你未來18到24個月內的需求這三者的合理要求。”

　　海耶斯的搭檔喬什·科佩爾曼認為： “你應該為你的公司制定下未來18到24個月內的目標，選擇這段時期就作為公司快速發展前的跑道。2年的‘跑道’時期會為你提供最好的機會。”

　　分銷絕對是創建互聯網公司最難的部分。

　　在公司里，這兩類人之間存在著巨大的差距：一類是負責創新和制造產品的人，另一類是負責銷售、分銷和營銷系統的人。創造產品并找到產品市場契合度(價值假設)和找到可重復且可擴展的方法來發展業務(增長假設)都非常困難。

　　無論哪個任務更難，證明產品市場適合存在應該先行，否則業務可能會因“過早擴展”而受到損害甚至死亡。

　　當然，對于絕大部分公司而已，分銷也很重要。

　　如果創始人用了20頁幻燈片介紹他們的產品，但沒有提及分銷、團隊或其他業務部門，那這個創始人在投資人心里是減分的。除了Google和Facebook等公司，很少有產品能夠讓用戶自己去打通通往商業門戶的道路。

　　成功的公司幾乎都有運營團隊，他們知道如何鋪開市場、銷售、管理損益表以及如何雇傭員工。

　　Google和Facebook是稀缺的，因為這些公司的產品能實行“自我推銷”。很多企業認為，他們也可以用同樣的方式來售賣他們的產品，用“病毒式”營銷策略來創建一個成功的企業，但他們都失敗了。

　　即使在發現產品適合市場后，能夠專注于增長而忽視收入的企業也不多見。本·霍洛維茨寫道： “當我向新興企業家詢問他們的分銷模式是什么時，我經常會得到這樣的答案——我不想雇傭那些戴勞力士手表、開寶馬、過分激進的企業銷售人員，所以我們會模仿Dropbox來分銷我們的產品。”

　　除了將刻板印象提升到一個全新的水平之外，這個答案也表明了對如何設計銷售渠道的深刻誤解。

　　什么是銷售渠道?它是一種產品或一組產品的市場途徑，從網站到成熟的銷售人員都是銷售渠道。選擇正確的渠道對任何企業至關重要，很多產品經常因為公司選擇錯誤的面市途徑而失敗。

　　太多的幻燈片和產品宣傳完全忽略了分銷。它們通常看起來像下圖這樣：

　　如果一個企業無法以一種高效且經濟的方式分銷它的產品，那么它就已經離倒閉不遠了。

　　查理·芒格的箴言是有用的：“我的一個信條，就是要成為其他人所能想到的最好。我不認為一個人只是坐下來做夢就能成功。沒有人那么聰明。”所以，我們應該跟著那些做得最好的人學習。

　　建立成功企業的人永遠不會是一維的。

　　理想情況下，每個創始人起床后都很興奮，因為他們相信他們正在做一些偉大而重要的事情。那些事情就像北極星一樣指導他們，為他們提供所需的能量，以及雇傭人才并說服所有投資者的能力。

　　很多創始人可能會非常專注于業務，但要成為優秀的CEO需要很多技能。

　　好消息是，杰出CEO和創始人們并不需要成為“全知全能的神”，你需要做的是：比其他人更了解成長和經營業務的某些方面，知道該使用哪種方式達成目標，知道在什么時候該向他人尋求幫助，知道什么時候該打破常規——這都是做出良好判斷的關鍵。

　　無論好壞，做出過一些糟糕的判斷并從中獲得經驗，才能擁有良好的判斷力。獲取智慧的過程其實就是這樣，而這個過程永遠不會結束。

　　利用你擁有的所有資源，包括給你錢的投資者，這對你來說是非常重要又必要的。他們像你渴望成功一樣，也希望看到你成功。

　　許多創始人正在經歷他們的第一次創業，沿著蜿蜒的道路曲折前進。所以，想要了解資本結構、招聘、企業管理、薪酬、銷售和營銷這些問題，最好的方式是向他人學習。盡可能站在巨人的肩膀上，從他人的錯誤中吸取教訓。

　　少數幸運的創始人也許會得到最佳教練的指導，從而漸漸適應自己創業者的角色身份。而沒有這種資源的大多數創始人，必須召集一批非正式的顧問，而投資人往往會在某些問題上對創始人有所幫助。

　　如果你在接觸楷模時沒有學到什么，就代表你并沒認真對待這件事。你沒有努力工作，并抓住機會“榨取”那些可能給你重要啟發的人，那么你又是在忙什么呢?

　　當你努力成為一個學習者，盡可能地和最聰明、最有活力、最有趣的人在一起，你的人生會變得更好。

　　很多企業在成長過程中都發生過顯著改變。

　　創始人和投資者所面對的現實世界充滿了不確定性、風險和未知。考慮到這個不可避免的現實情況，明智之舉是把握時機做好每一次選擇。

　　《黑天鵝》的作者納西姆·塔勒布說過，“如果你有做出正確選擇的能力，那么所謂的智力、知識、洞察力、技能等等都不那么重要了——因為大多數情況下你不需要。你只需要有這樣的智慧：不做不理智的事情傷害到自己，以及當出現對你有利的結果時快速察覺到。”

　　當好的選擇出現時，一定要馬上抓住它。

　　如果一件事情沒有什么后路，但上升空間巨大，就放手去做吧。如果這件事情后路很多，但是上升空間卻不大，那就不要去做了。

　　如果后路和上升空間都很多呢?這時候你得問問自己，你用的是不是你不需要的閑錢，還有你對你要做的事情有多少熱情。

　　如果后路和上升空間都很小，那就沒什么意思了。

　　創業是一件長期的事情。你的聲譽依靠漫長的職業生涯胼手砥足地累積起來，但能將之一夕毀掉的事情太多太多。

　　沃倫·巴菲特對這一系列問題的建議與海耶斯所表達的觀點非常相似。

　　巴菲特曾經說過一句著名的話：“建立聲譽需要20年，毀掉它只需要5分鐘。如果你考慮到這一點，你做事的方式會變得與以前截然不同。”

　　以前我們愛說，“如果你不想被自己敬重之人在報紙上讀到你的丑聞，永遠別做任何傻事。”用到網絡時代，這句話的新版本是：“如果你不想被自己敬重之人在社交網絡上轉發的話，永遠別做任何傻事。”

　　馬克·吐溫關于這一點也有一個廣為流傳的建議，雖然簡單，但很適用：“做正確的事情吧，這會使一些人滿意，而剩下的人則會驚嘆。”

CEO職責 篇3

　　第一、CEO要承擔責任，而不是 ‘權力’。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。最重要的就是結果。有鑒于此，CEO的工作因他們所服務的組織不同而有所不同。第二、CEO是將組織與外界連接在一起的人。組織內部只有成本，結果存在于組織的外部。這意味著CEO應當仔細思考在他們的組織內有什么信息，組織的外部又有什么信息，以及如何組織這些信息。到目前為止，只有少數CEO這樣做了。整合組織內外的信息是CEO未來的主要工作之一。

　　第三、CEO必須決定‘我們的事業是什么?我們的事業應當是什么?’，更為困難的是決定‘我們的事業不應當是什么?’一旦做出了以上的決定，CEO才能決定什么結果對他所服務的組織是有意義的。第四、CEO要做出平衡的決策，即：在目前的需求和是否投資于高度不確定的未來之間取得平衡。這種決策是所有經濟活動的精髓所在。CEO必須對此做出決策，如果組織涉及各個領域，分散精力和資源，最終將一事無成。

　　第五、CEO要配置組織的一項特殊的稀缺資源——高績效的人。一個人越有能力，他就越有可能是高度專業化的。世界上沒有通才。一位偉大的鋼琴演奏家很可能連機票都訂不了。你是把他當鋼琴演奏家請來的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是將高績效的人安排在能讓產生結果的崗位，也就是用人之長，因為只有長處才能創造結果。第六、這是一個很重要的最后，CEO要通過身體力行去樹立組織的價值觀和標準。因為，太多的CEO認為組織的價值觀和標準是靠講話講出來的。而組織的價值觀和標準是靠CEO身體力行做出來的。”