華為以奮斗者為本讀書心得體會（通用15篇）

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇1

　　這本書之前通讀了一遍，覺得挺好，而后送了人。上周又在上海買了一本。分了上下篇，上篇談價值，下篇談干部。

　　96年的時候任正非說，“我們首先得生存下去，生存下去的條件是擁有市場，沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。”到了01年，他在華為的冬天一文里說，企業不是要大，也不是要強，而是要持續活下去的能力與適應力。08年，任正非已經琢磨的很清楚，他直接說公司的最終目標只有一個：商業成功。

　　股東利益最大化，員工利益最大化和客戶利益最大化，任正非旗幟鮮明的選擇了后者。

　　97年提出管理第一，技術第二。華為開始走向三個擺脫，即擺脫對技術的依賴，人才的依賴和資金的依賴。通過標準化作業的文檔取代日常性事務對人才的依賴。

　　同樣是97年提出商業價值導向，既不是技術導向也不是業務導向，08年進而說不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人。

　　09年華為的規模已經很龐大了，任正非指出“如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂，以利潤為中心一定是我們的最后的目標。”要求分公司也要考慮利潤，這跟他之前的說法并不沖突，他要求不必利潤最大化，但是要有合理利潤。

　　對于技術人員的考核，97年任提出要看是否有價值，能否解決客戶需求，而不是看論文看專利。98年，他一針見血的說，“你們總是不提拔踏踏實實干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的百靈鳥，百靈鳥工資總漲，結果華為公司就是只會唱歌。”

　　關于歷史貢獻者和當前貢獻者，94年任正非已經提出了這個問題，要求創業者要有犧牲精神，在之后的歷年發言里，從要求適當照顧，培養，換崗到今年爆出淘汰35歲以上員工，實際也是無奈之舉。

　　對于干部的成長，02年他說，“公司的高級干部就是要天天跟客戶在一起，通過與客戶的接觸產生思想上的火花。”用我自己的話講就是領導的事再大都是小事，客戶的事再小都是大事。

　　12年的時候，任正非炮轟華為開會文化，要求縮減30%會議，他說，“有些人不知道怎么干，他一天到晚開會，然后協調也很復雜，考核也復雜。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領導做ppt，為機關填表格，我們公司做ppt像瘋子一樣，從上到下忙著做ppt，活也不干，為什么？領導要來了，ppt多姿多彩，從而領導喜歡你就升官了。我們要清理那些特別會迎合上級的人，免除他們的行政管理職務。”

　　任正非送給他員工的三句話，也蠻有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要受得委屈，第三，要懂得灰色。

　　最后，再溫習一下華為的價值觀，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇2

　　原本，我對華為公司的了解還是指停留在它是第一個打入美國市場的民營通訊企業，至于它到底是如何做到這一點的，我知之甚少。但看了華為公司針對管理層的培訓教材《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》這兩本書后，通過仔細閱讀書中摘錄的每一段話，我仿佛被帶進了華為公司的世界，通過這兩本書，我了解了整個華為的歷史、現在和將來。讀罷兩本書，留下三個深刻印象——以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，華為因此而不斷壯大。

　　一、以客戶為中心

　　以客戶為中心，告訴了我們一個最淺顯的道理：我們作為企業，要生存，首先就要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。企業的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報和支撐，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們只有通過為客戶服務，為客戶提供優質服務，才能招來客戶并留住客戶。

　　華為任總用最樸實的話語講明白了客戶對企業的作用：“我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現在形式已發生轉變，我們埋頭做出‘好東西’后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條正確的道路。”

　　確實，我們要做的工作就是努力讓客戶在購買我們的產品和服務的同時可以獲得成功，只有讓更多的客戶成功了，我們才能贏得更多的客戶，才能給我們帶來了更大的效益，實現雙贏。

　　二、以奮斗者為本

　　以奮斗者為本，這里提到的奮斗者既是埋頭苦干的勞動者，還包括了給了企業無限信任的投資者。勞動者為企業奮斗，投資者為企業出錢，他們因為共同的目標走到一起，那就是為企業賺錢。

　　奮斗者的服務對象始終是圍繞客戶，再苦再累，只要沒有為客戶的成功助力都是無用的奮斗，這樣的奮斗只會浪費公司人力、財力和物力，也帶不來更多的捧著“現金”的客戶，我們在日常工作要及時停止沒有目標的“奮斗”。

　　現在的時代是群體奮斗、群體成功的時代，企業的奮斗者是因為一個共同的目標走到一起來，我們有“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”胸懷并人人為之努力而形成這樣的文化氛圍。在這樣的氛圍里，遇到困難人人可向前、人人肯擔責、人人敢為先。這樣的氛圍，猶如一個強大的磁場，可以吸引來多種多樣的人才，形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，進而帶領企業披荊斬棘一往無前。

　　三、長期艱苦奮斗

　　華為公司，從無到有，憑的是其先驅者強勁的“火車頭”精神，從創業初期95%的員工沒有住房，到現在成為世界首屈一指的通訊企業，這是華為長期艱苦奮斗的結果。

　　這長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。如果說身體上的艱苦奮斗是指盡力工作，那么思想上的艱苦奮斗就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在于主動作為，在工作中積極開動腦筋，想法設法去解決問題。盡心工作的員工，即使在短期內會與他人出現差距，但遲早會趕的上，甚至業務水平會超越別的員工，最終成為企業的中堅力量。

　　當前，我們企業正在面臨著發展拐點，作為基層單位的管理人員，我們應該始終不忘初心，牢記企業發展使命，不斷用心去思考：企業用我做什么，我為企業做什么?如果想勇立潮頭，在競爭中有一席之地，就必須牢記有為才有位，也就是要通過實干與作為，以“想干事、能干事、干成事”作為衡量自己的唯一標準，為企業發展助力，才能為自己贏得更美好的未來。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇3

　　讀罷《以奮斗者為本》一書，掩卷遐思之余，我不由得發自內心感嘆：華為真偉大!因為該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”;二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

　　在拿到該書尚未學習之前，說實話，我首先感興趣的是，華為為什么倡導“以奮斗者為本”而不是“以人為本”?通過之后的細讀和品味，我逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也愈發意識到輝煌大廈的締造必需一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。可以這么說，華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。學習該書后，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮斗都不會有美好未來。下面，我結合學習并圍繞“奮斗者”話題談談自己的幾點心得。

　　一、華為以奮斗者為本的基本要點

　　通過學習，我初步總結出華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上;第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系;第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民;第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石;第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限;第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。《以奮斗者為本》一書，可以講通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述，這是我此次學習的第一心得。

　　二、何人可稱奮斗者

　　在弄清何人可稱為奮斗者之前，首先要明白奮斗的定義是什么，字典對奮斗一詞的解釋是“完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標”。這個定義無疑是準確的，那么華為確定的奮斗又是什么呢?在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己等。

　　華為認為，“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗”，“奮斗這個詞的含義很豐富的，……不光講勞動者……投資者也在奮斗……承擔風險和責任”。而華為掌門人任正非雖然將

　　華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者，但他強調了政策必須向后者傾斜，而且他也同時坦言：“只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點”。由此可見，華為對奮斗者的界定大多是建立在績效基礎上的。

　　所以，通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我愈發感知到華為的“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。毋需贅言，通過對華為“奮斗者”群體的研究，我更多體會到的是，奮斗的核心就是以價值論。這是我此次學習的第二心得。

　　三、如何成為奮斗者

　　雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮斗者?答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮斗者的基本要素和特質，自身行為是否有利于自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。那么，如何讓自己能成為一名公認的奮斗者呢?通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認為必須遵循三條路徑：愛學習、成為“狼”、講作為。需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生;同樣，企業的生存和發展的方式也由資本雇傭勞動變成了知識雇傭資本。由此可見，知識對于當今的我們已是何等重要。那么知識從何而來?當然需要我去挖掘。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇4

　　我對華為公司印象只有市面上出售的華為榮耀手機和知道它是第一個打入美國市場的民營通訊企業之外，至于它到底是個什么樣企業，我知之甚少。但看了華為公司管理者培訓教材《以奮斗者為本》這本書后，就如同走進了華為公司的世界，展現我眼前的是整個華為的歷史、現在和將來，書中摘錄的每一段話都使得我堅信華為公司不僅在這創業二十年內會穩步發展，未來二十年也將不斷可持續發展。

　　《以奮斗者為本》分為上、下兩篇，上篇為《價值篇》、下篇為《干部篇》。短短的四天閱讀，我也只能細讀上篇《價值篇》。雖然閱讀的時間和粗細程度較淺，但已使我受益匪淺。對于華為公司價值核心觀和文化內涵的理解，我得從以下三個方面細細體會：

　　一、以客戶為中心。

　　二、以奮斗者為本。

　　三、長期艱苦奮斗。

　　以客戶為中心，闡述的是一個企業生存法則和原則。從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報和支撐，要給員工發工資，要回報股東，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務呢?

　　引用華為公司任總兩段話"不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺"。"我們不以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現在形式已發生轉變，我們埋頭做出"好東西"，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條正確的道路"。聯想到我司自用紙庫存爆倉的情況，確實還真是有這么一回事。總的來說，只有客戶的成功，才有企業的成功。

　　以奮斗著為本，這里講的奮斗者不光是勞動者，還包含了投資者。勞動者為企業奮斗，投資者為企業出錢，他們的目標是一致的，那就是為企業賺錢。那么兩者如何奮斗呢?我認為以下三個文化價值觀比較重要："以客戶為中心，"勝則舉杯相慶，敗著拼死相救"，"狼性"。

　　首先，奮斗者的對象必須以客戶為中心，再苦再累的工作只要不是對客戶產生價值和服務都是無用的奮斗，因為這樣只會浪費公司人力、財力和物力，客戶也不會為你這份無用功買單，這樣的奮斗我們要在日常工作中及時矯正并杜絕它。

　　其次，現在的時代是群體奮斗、群體成功的時代，企業的可持續發展離不開員工、供應商，也離開不開下游的經銷商，一個可持續發展的企業一定要形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引著形形色色的人才匯聚在一起 ，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。

　　我認為這里包含兩點內涵：

　　1、面對同事或合作者，我們要真誠對待他們，他干得好，我為他高興，他干得不好，我要幫幫他，形成一個集體意識，群體的成功還是企業的成功。

　　2、面對友商或競爭者，重視但不敵視他們，競爭對手的存在才能鞭撻我們持續發展和進步，正如獵狗旺盛的生命力來自于獵物，也來自于老虎和豺狼。

　　最后，企業要發展，要擴張，要有自己的"血性"，一種和狼一樣的"狼性"。

　　1、要有敏銳的嗅覺，狼善于從獵物中找到體弱衰老的目標下手。這要求我們也要明確好自己當前工作的目標，什么是重要?什么是緊急的?

　　2、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，追逐獵物或目標要有不達目標不罷休的精神。

　　3、群體奮斗，在分工合作的同時，我們要把團隊擰成一根"麻花"，"力出一孔，力利出一孔"。

　　長期艱苦奮斗，企業的成功離不開員工的知識，更離開不開員工的奮斗。華為公司創業初期95%的員工沒有房子住，憑著華為先驅者強勁的"火車頭"精神一步一步發展和狀大，才能成就現在的華為。這里談到的長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。身體上的艱苦奮斗說的是盡力工作，員工可以手腳勤快地完成現有的生產工作目標，而不去思考如何才能做得更好一些?如質量會更好一些?價格會比更低一些?等等。而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。

　　盡心工作在于積極開動腦筋，想法設法去工作。盡心工作員工，即使技術上短期內會更不上，也遲早會趕上來，甚至功能能力和業務水平會超越別的員工，最終成為企業的中堅力量。任何員工，無論你來自哪里?無論新老?只要你懷著一顆盡心為企業堅持奮斗的心，你產生的貢獻將會大于成本，這也是員工成功、企業成功的根本。

　　任總曾提到企業的一個重要生存法則："企業作為一個法人，不同于一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。"企業的能力就是要把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、內外產業鏈等所有資源有效地整合起來。很多企業不缺少這些資源，但是有效整合的企業就更能成功。如何有效整合呢?我認為技術和管理中，管理更重要。一個企業的優質管理來自于它積淀的核心價值觀、企業文化。這也正是一直提到的：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇5

　　《以奮斗者為本》一書，詳細了解讀華為公司人力資源管理方法，闡述了華為公司的核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司將企業文化與先進的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為今天的輝煌與其堅守辯證管理哲學、居安思危、狼性文化和以“奮斗者為本”的核心價值觀密不可分。

　　在華為，“奮斗”就是為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。以奮斗者為本，是通過建立企業文化體系、內部經營機制、人才培養制度等，培育企業核心文化及核心價值觀，帶動全體人員奮斗拼搏，最終表現出卓越的企業競爭力。通過閱讀《以奮斗者為本》這本書，個人認為對我們企業也很強的借鑒意義。

　　一是要倡導和建立價值評價與分配體制。價值創造和價值分配形成良性的利益驅動機制，形成“能者上、庸者下”的企業文化體系。一個好的企業文化體系應該具有導向、約束、凝聚、激勵和調適五大功能，既可以為企業制度的建立提供方向，又可以彌補企業制度所不能及的一些問題，因而好的文化體系有助于企業核心價值取向的建立，使更多員工自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇6

　　一是以“奮斗者”為目標，加快人才培養和使用力度。任正非強調在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力就讓他小步快跑。由此可見，華為對奮斗者的界定是建立在高績效的基礎上的。差距就是潛力，壓力就是動力，讓積極進取、拼搏向上的人帶頭，才能保持整體隊伍的旺盛斗志。從這點看，企業的中層管理人員更應該始終以“奮斗者”的標準要求自己，帶好自己的團隊，始終保持積極進取的精神。

　　二是加強團隊合作，發揮團隊合力。“合抱之木，生于毫末”，奮斗者要取得成功還必須敢于承擔責任，善于融入團隊，否則永遠是單兵作戰。華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，表現出的團隊合作，不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻壁、提升流程效率的有力保障。可以說華為的成功不是偶然的，是領導層的運籌帷幄、員工的團結一致和持續的艱苦奮斗造就了今天的輝煌。

　　因此，面對嚴峻的市場形勢，我們每個人都需要對照華為奮斗者標準進行一次深刻的自我審視，查找不足，制定改進目標，在思維、能力和方法上進行一次系統化重組，爭做一名“奮斗者”。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇7

　　根據分公司統一要求，近期讀完《以客戶為中心》以及《以奮斗者為本》，兩本書分別介紹了華為的業務管理以及人力資源管理創新理念，作為業務部門一員，感受頗深，受益匪淺，下面結合自身的日常工作并圍繞“以客戶為中心”話題，談談自己的幾點感受：

　　一、核心價值觀

　　整本書給我印象最深的就是價值主張，一個企業要想在激烈的競爭中處于不敗之地，就必須要有核心競爭力，華為從一個小企業逐步成長為具有國際競爭力的行業標桿，正是來自于它的核心競爭力，除了產品質量以及核心技術，更重要的是源自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司的目標就是：為客戶服務，就要為客戶創造價值，只有客戶成功，才有華為的成功。

　　二、質量是生命

　　《以客戶為中心》中生動地提及，“全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，為什么我們不對給我們錢的人好一點呢?”我們如何才能真正做到對顧客好呢?那就是要提供好的產品，產品質量是一個企業生存的基礎，是國際市場競爭的入場券。客戶是依據產品和服務的質量決定是否接受和信賴一家企業。為客戶服務是一個企業存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。我們企業在產品質量方面具有國際領先的優勢，作為世界五百強企業，中國石化集團公司20__年就發布了“質量永遠領先一步”的質量方針、“質優量足、客戶滿意”的質量目標。并切實履行“每一滴油都是承諾”的社會責任，以油品數質量管理為切入點，進一步落實責任，細化措施，全面排查數質量風險，確保銷售油品質優量足。我們泰州的溱湖油庫作為我們的油品庫存保障部門，從油品管輸、檢驗、發貨等環節，層層把關，為客戶提供放心、優質的油品。

　　三、加強客戶服務

　　有了好的產品是不是就能得到客戶的充分認可呢?那當然還要提供良好的服務，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。目前泰州成品油市場需求縮減，區域市場在中石油、中海油一體化項目(東聯化工)以及山東地煉的沖擊下，競爭異常激烈，在油品質量和價格相差不大的前提下，如何才能贏得客戶，那就要看我們的服務質量。如何提高我們的服務質量呢?

　　1.客戶細分，有的放矢

　　不同的客戶有其不同的需求，因此客戶經理要對現有客戶進行梳理細分，按照重點客戶保市場份額，中小客戶提毛利的原則。加大重點客戶、核心客戶上門走訪、溝通力度，對大客戶要堅持“一戶一價，有量有價”。對中小企業客戶，要及時了解客戶的生產經營狀況，結合已售未提的變化，掌握客戶的補庫需求，并及時提醒客戶，來保證每日基本量的穩定，做好客戶的產品管家。

　　2. 強化團隊建設

　　首先要加強客戶經理隊伍建設，提高客戶經理業務能力和服務意識。客戶經理是聯系大客戶的紐帶和橋梁，要時刻從客戶的角度出發思考問題，為客戶提供優質的服務，做實客戶走訪，及時掌握客戶的生產經營狀況，及時將分公司的優惠政策以及營銷活動傳達到位，并有針對性的引導客戶采購，從而實現雙贏的效果。

　　3.創新是發展的不竭動力

　　世界上唯一不變的就是變化，這是英特爾公司總裁的名言。沒有創新，華為在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的，一個公司無論大小都要敢于去創新，華為自始至終以實現客戶的價值為經營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業核心競爭力，進行不懈的及時創新與管理創新。在實踐中我們體會到，只有不斷的創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。

　　“以客戶為中心”聽起來很容易，做起來卻很難，如果我們能聚焦客戶需求，抓住客戶的痛點，真正做到以客戶為中心，那么成就客戶的同時，也成就了我們自己。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇8

　　讀一本好書，如飲甘露，暢快淋漓。讀完后更是神清氣爽，文思泉涌之意油然而生。

　　打開《以奮斗者為本》前，原以為這是一本宣傳華為人力資源管理理論的研究著作，但翻了幾頁后就感覺不對了，怎么全是各種會議的記錄摘要呢？于是有點蒙圈。耐著性子繼續閱讀，我發現原來這些文字內容都是任正非老爺子在各種會議上的發言，編輯們按一定的邏輯順序，把相應的內容摘錄整理到一起，形成對這類事情的管理思路。看著看著，我竟然發現，任老所說的各種觀點非常具有說服力，讓我深以為然，不由自主地一段段讀下去。最讓我有所感觸的是，任老所說的管理思路和我們葉片公司采取的管理措施有很多驚人的相似之處。這極大地激發起我對這本書的興趣！隨著閱讀的深入，我感覺就像一位充滿智慧的耄耋老者，在我耳邊娓娓道來企業管理，特別是人力資源管理應關注的重點內容。通過華為人力資源管理思路、重要管理舉措，推動華為走向商業成功。

　　在這里，30萬字的內容，不能一言道盡，只能簡單描述幾點心得體會。

　　一、一切企業經營手段都必須以最終實現商業價值為目標。

　　這看似淺易懂的道理，任老卻通篇在不斷闡述。看來在實際經營過程中太多人會忽視這個企業存在之本。舉個簡單的例子，在招聘過程中，我們一般會比較關注面試者的年齡、學歷、素質、經歷、從而判斷崗位勝任力。而華為卻一直在提倡從聽見炮聲的，并取得戰績的人員中選拔優秀的人才。能帶領一個連取得勝利的`人，為什么不能帶一個師，為什么非要經過營、團呢？

　　二、人才是選擇出來的，不是培養出來的。

　　對于我這樣一個從事多年培訓管理工作的人來說，看到這樣的觀點，其實還是非常糾結的。但當聽他說“毛澤東、鄧小平哪一個是被培訓出來的？”這樣的論點時，我竟無言以對。是啊，毛主席他老人家自己也說“數風流人物，還看今朝”呢，是這個時代選擇了他們這樣一批無產階級革命家，成為挽救中華民族于水深火熱之中的英雄。“培訓學習只是員工的勞動準備，本身并不直接創造價值，企業不需為此承擔責任”這樣的觀點，我慢慢也能接受了。而選擇能完成責任績效目標的人員擔任相應崗位，這樣的觀點也潛移默化地影響著我。

　　三、以奮斗者為本，不讓雷峰吃虧。

　　對于為企業創造價值的奮斗者們，華為一直是極力褒獎的。特別是在艱苦地區、國外經濟欠發達地區的奮斗者們，從職級放寬、基礎薪資、項目獎金、福利待遇、職業發展、股權激勵等多維度進行激勵。這形成了華為特別宣揚的狼文化。對現有干部實施任期制、述職制、三權分立的監督制等，讓那些不能為企業創造價值的干部淘汰掉，使公司資源最大程度地傾向于雷峰式的奮斗者。這樣看起來有點不近人情，但確實有利于企業的發展。商業規則就是這樣以最殘酷的表象傳達著溫情。

　　四、熱力學第二定律的運用。

　　一個孤立系統總是趨向于熵（混亂狀態）增，最終達到熵的最大狀態，也就是系統的最混亂無序狀態，這就是熵增定律。任老認為一個企業的內部同樣也存在熵增的現象，即看似較為穩定的組織現狀，由于各種原因，會不斷地出現各種問題，最終導致失效。所以必須讓其放在更大的系統內，讓能量在內外部進行交流，最終達到熵減的穩定狀態。說白了，就是不斷的進行變革，包括但不僅限于：管理崗位的調整、組織結構的調整、管理體系的調整、干部的授權與監督、后備人才庫的建設等。

　　通讀全書后，真是從骨子里佩服任老對商業本質的洞悉。他能將各種理論上的認知，通過華為這樣一家民營企業，采用各種各樣的制度政策、流程規范、標準落實來最終成就舉世矚目的商業帝國。也明白了為什么他在若干年前就要宣揚《華為的冬天》《鷹的重生》等觀點，為什么對新來的大學生寫的《萬言書》嗤之以鼻，為什么在把自己的股權分給華為的奮斗者們后，還能以1.4%股份成為華為的精神領袖以及實際控制人。

　　偉大的人物有偉大的思想，他的真知灼見不斷地撥動著我的心弦，引起共鳴，重塑著我的三觀。希望看到此文的朋友們有時間也讀一下這本《以奮斗者為本》吧，你定然也會受益匪淺。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇9

　　在讀書之前，我曾研究了一下華為的歷史，這家只用了20多年的時間，以一己民營之姿在迅速變更和淘汰的互聯網市場里存活下來的公司，持續保持著與市場需求同步的能力，勢頭猛烈，躋身世界百強之列，到底是什么原因讓華為在眾多同類實力公司中脫穎而出屹立不倒呢？讀后方漸明白，原來是華為公司的精準管理方法和獨特的價值導向使其保持著活力。以此，我有三點感觸。

　　改革帶來春天：

　　時代在飛速發展，市場在變化，需求在提高，對于一個做實業的企業來說，并不是一件好事情。這意味著，我們的產品需要有更高端的品質，有更強大的品牌，有更強的市場競爭能力。然而這些，我們似乎都差那么一點兒。這種危機感一直尾隨著我們，也是我們前進的動力所在。當企業正以微弱的力量在抗衡這種大環境的時候，我們迎來一個好聲音，國企改革。一成不變、腐朽頑固將成為淘汰的必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經營模式和適應市場，才能逃離凜冬，迎來屬于我們的暖春。

　　剛性與狼性——企業發展的力量所驅：

　　縱觀企業內部，能成為佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闖敢于成功的人，他們像狼，具備敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的精神。企業要擴張要發展，正是需要這種狼性員工，而企業還必須建立起一個適應這批人員生存發展的組織和機構，才能吸引、培養出大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部。如此，一種群體性的奮斗的企業內核便形成了，那么，團隊的奮斗借此形成合力，贏得勝利。

　　重新認識價值的定義：

　　我們在做基層管理的時候，大多數情況都存在著價值評價的誤區。企業的目的從來都很明確，就是創造利潤、創造價值。所以員工在企業內部改變命運的方法只有兩個，一個是努力奮斗，另一個是提供價值貢獻。

　　低頭忙，不如抬頭看；勤于聽，不如思想明。很多時候我們都在忙，但實際上大部分時間干的都不一定是正確的事，因為并沒有產生價值。我們要做的事更應該以戰略發展的眼光來看待，以創造利潤審視我們的工作。

　　在通往成功的路上，我們應該以勇者和強者為榜，抓住一切機會去學習，去自我提高，敢于競爭、敢于勝利，珍惜每一個機遇，善待每一個同伴，保持一顆真我、本初的心，去迎接每一個挑戰，并在創新和實現價值的路上努力前行，貢獻智慧，以奮斗為本，以奮斗為榮。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇10

　　近期陸陸續續讀完了華為公司的《以奮斗者為本》一書，深有感概。這本書有別于一些管理類的書籍或完全報道于企業領導者的通篇講話，而是采取了根據不同的主題，摘錄了作為華為公司的企業領袖任正非的講話或者以往華為公司出版的一些企業主題書籍，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句話，但是正是這種非常規的呈現，最大程度的體現了華為公司在企業人力資源領域最精粹、最核心、最有價值的部分，從本書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。該書是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，讓我在閱讀的過程中常有共鳴、啟迪、解惑的感覺，讓我有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

　　正如本書的題跋上所言，華為公司作為一家發展了20多年的企業，從一家名不經傳的小公司發展成為全球通訊設備產業的領先企業，靠的的就是他的競爭力。而華為的核心競爭力，除了來自于他的產品，更來自于他的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，并且長期的艱苦奮斗。華為能夠把15萬知識性人才牢牢的聚集在一起，除了領先的技術，運作的資本，更重要的來自于他的管理，特別是人力資源的管理。

　　華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

　　“以奮斗者為本”在華為表現為政策都圍繞奮斗者來定位，各項工作都圍繞這個主題展開，體現只有奮斗者才是企業真正的財富，是華為文化體系和價值體系的根本，公司以以奮斗者為本輔以了強有力的制度保障，在分配、獎勵、提拔等激勵機制上向奮斗者傾斜，從而用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化，華為對奮斗作了這樣的定義，即：完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標。奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己。通過學習，我感知到華為的“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質，奮斗的核心就是以價值論。

　　刻苦學習、修養狼性、樂于奉獻是華為認定的成為奮斗者的必循途徑。只有培養了洞悉時事的能力，熟練操作的技能，用知識武裝了自我；只有具備了嗅覺敏銳、奮不顧身、團結作戰、敢于擔責的特質；只有敬業獻身、無私無畏、自我批判，始終保持使命感和危機感的講大局講奉獻的人，才是華為公司真正意義上的奮斗者。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立于不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢于承擔責任、善于融入團隊。

　　勤勉奉獻、嚴謹高效、銳意創新、和諧共贏是我們成套公司的企業精神，是成套公司的靈魂，也是激勵我們廣大員工為成套振興而不懈奮斗的強大思想動力。對應于華為的管理理念，我們成套公司的核心價值觀是“人誠和實優”。“人”是國家電投的事業基礎，是成功的保障，“誠”和“實”是國家電投的事業支撐，是成功的法則，“優”是國家電投的事業方向，是成功的標準，“人誠和實優”五元價值觀是國家電投和電能成套人的共同價值取向、思維方式和行為習慣，是華為“以奮斗者為本”精神在成套的融和和體現，也是指導我們所有行為的源動力。

　　通過此次對華為《以奮斗者為本》的學習，我更加深刻地體會到，“以奮斗者為本”作為華為核心價值觀的一個重要組成部分，我們應當堅決摒棄了通常企業“泛泛而談、寫在紙上、掛在墻上，就是不能落實在行動上”的做法，而是將它始終滲透在我們成套經營發展的全過程，并內化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，更將之固化為規則、制度和機制。“以奮斗者為本”，始終將為成套公司發展努力奮斗的員工為主人和主體，積極鼓勵和支持員工融入公司生產、經營和管理實踐中建功立業，在為成套公司做強做優、開創未來，成為最可信賴的采購和咨詢專家的使命和遠景下，我們成套人也將秉承以人為本、以奮斗者為本、誠實守信、實事求是、嚴謹務實、和諧共贏、追求卓越。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇11

　　常常驚嘆于一個公司的強大、一個人的成功，但驚嘆過后除了繼續享受著他們給帶來的生活便利，卻很少思考他們成功的原因。其實他們也是從“小白”開始創業，他們的公司也經歷過寒冬，但是他們都能夠打破僵局，通過改革破繭成蝶，使公司越發強大。

　　華為就是這樣的例子。

　　接觸華為源于華為智能手機，之后了解到華為“麒麟”芯片可以和蘋果、三星等科技強企三足鼎立，進而又了解了任正非這個充滿傳奇色彩的人。而當我讀過《以奮斗者為本》這本書時，才真正開啟了對于華為公司的認知。

　　這本書以華為基本法為基礎，結合各種講話紀要匯編而成。書中的每一條經驗都是華為發展道路上總結的精華，華為說：以奮斗者為本，就是在說以勞動者和投資者為本，他們都是為華為努力奮斗的人。什么是奮斗？能夠為客戶創造價值就是奮斗。是的，華為重視客戶，華為說，天底下唯一能給華為錢的只有客戶，企業要活下去就得為客戶服務，所以華為把活下去作為企業發展的硬道理，把為客戶服務作為公司的發展方向。

　　華為找到了發展方向，不斷升華人力資源管理體系。在任正非的眼中，企業的良性發展管理第一技術第二，只要有一流的管理，即使技術二流也會進步。華為希望自己的管理模式能夠推動員工對工作的積極性，能將管理應用到管理上，能區分和優化人才，充分調動華為十幾萬員工的力量，使華為所有員工能夠做到力出一孔、利出一孔。當員工把力量集中在華為、全部獲利在華為的時候，那該有怎樣的凝聚力？

　　華為的發展并不是幾段文字能夠概括，華為的精華也不是一本書能夠讀懂。事實上任何公司的生存都有值得深思的道理和值得學習的精華，凱嘉集團（義棠煤業）的發展就有著七十年的風雨歷程。讀這本書，更多的是學會汲取華為先進管理辦法，因地制宜，取長補短。華為公司重視員工的貢獻，而我們凱嘉集團也是如此。作為普通的凱嘉員工，我們有責任、有義務為凱嘉的發展做出貢獻。做為凱嘉年輕力量的一員，我們更應該發揮自己年輕人的朝氣，將新思想、新思路、新風貌展現給集團，像華為一樣，用新鮮血液打破公司固有的平衡，新員工老員工相互激勵向上發展，達到華為的新高度。

　　“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”作為基層人員，我們的努力只有在基層開始沉淀，才有被認知的一天。從小事錘煉自己，加強“知本主義”的觀念，調整心態，共同奮斗，讓自己大有可為！

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇12

　　近期，我認真學習了《以奮斗者為本》，作為華為公司人力資源管理綱要，書中從創造價值、評價價值、分配價值，以及干部的責任、要求及選用方面做了詳細講述。作為一個基層管理者，讀完這本書后我深有體會。

　　一、如何做好基層領頭“狼”

　　任正非說：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三個要素。”在基層管理中，管理者需要有敏銳嗅覺，認真學習上級公司文件，正確領會上級公司的政策精神，帶領基層團隊群體圍繞統一的目標不屈不撓、奮不顧身去執行。

　　華為企業文化的一個特征是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。作為基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優化，最終取得基層管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顧后、停滯不前，永遠停留在設想之中。

　　二、如何吹響“奮斗者”集結號

　　首先，我們要建立符合實際的基層員工的考核評價體系

　　基層員工強調做實，強調做實的價值評價，使得做實的人有適合的待遇和地位。基層員工的考核要將勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。基層員工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過于絕對化。基于價值貢獻，小步快跑，多勞多得。以絕對考核為基礎來調整工資。這樣就是這個評級簡單化，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。

　　其次，我們要培養有“群體奮斗”的精神基層員工

　　從生活哲學中我們不難發現：越是從利己的動機從發，越是達不到利己的目的；相反越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。

　　華為市場部有個口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。作為基層員工能夠群體奮斗的良好心理素質，別人過得好，我為他高興；別人干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。要通過考核激勵將群體奮斗的精神制度化的鞏固下來。

　　比如，隨著減員增效的大勢，基層員工人數減少甚多，經常出現發貨高峰期時人員不足的現象。此時當班人員就要發揚“分工不分家”的群體奮斗精神一起完成本班組任務。

　　通過閱讀“以奮斗者為本”，我學習到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實實在在好用的方法。我想，通過優化基層考核和管理，“以奮斗者為本”吹響集結號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮斗者越來越多，讓奮斗者們成為一個奮斗的群體。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇13

　　用了近一周的時間讀完《以奮斗者為本》一書，感覺意猶未盡，深深思考之后不由得發自內心感嘆：華為，真厲害!全書字里行間，都深深浸潤著華為文化昂揚向上的企業精神和良好的制約機制。毫無疑問，本書的每個篇章每個段落都是極富哲理的美文佳段。讀罷，讓人遐想。追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”。全書充滿了正能量，緊緊圍繞著“價值創造”和“隊伍建設”兩大方面進行闡述和剖析，為中國企業管理提供了非常具有價值的參考。

　　最吸引人的是，華為為什么倡導“以奮斗者為本”?通過細細品讀，逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人拼搏的奮斗史，華為大廈的建造需要的是一批能進行艱苦付出與努力的奮斗者。也可以這么說，華為的成功歸根結底就是培育人、鍛造人的成功，它通過不斷開發員工的潛能、不斷整合資源、將優勢發揮到極致，并大力進行文化宣導和運用激勵手段，促使員工努力向上、以奮斗為榮。下面，我結合學習并圍繞“以奮斗者為本”的主題談談自己的幾點心得體會。

　　首先，華為“以奮斗者為本”的五個基本落腳點

　　通過閱讀學習，華為“以奮斗者為本”的基本點主要有：第一，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系;第二，企業人力資源管理和干部管理的制度、政策都是以奮斗者為中心制定的;第三，以奮斗者為本一定要有制度保障，核心價值觀中明確“不讓雷鋒吃虧”，堅持利出一孔的原則;第四，以奮斗者為本在價值分配方面向奮斗者、貢獻者傾斜;第五，在發展機會的分配上要向奮斗者和成功團隊傾斜。《以奮斗者為本》一書，可以說通篇都在圍繞這五個基本點來開展論述。

　　其次，明確什么是“奮斗者”

　　在華為，“奮斗”就是“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。”“奮斗這個詞的含義很豐富，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，它把自己的錢拿出來，參與這里面，他就要承擔承擔風險和責任”。任正非強調公司價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜。在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距就是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水，激勵優秀員工，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。由此可見，華為對奮斗者的界定基本是建立在績效基礎上的。通過對閱讀《以奮斗者為本》一書，深深感受到華為的“奮斗者”，必須具備忠誠華為的核心價值觀;具有吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后的精神;堅持開放與包容;善于解剖與批判等諸多特質。通過對華為“奮斗者”的研究，更多感悟是，奮斗的核心就是要創造價值，這和我們集團倡導的業績就是尊嚴有異曲同工之妙。

　　第三，怎樣才能成為奮斗者

　　如何才能成為真正的奮斗者呢，關鍵要看是否具備奮斗者的基本特征，《以奮斗者為本》一書中有很好的闡釋，具有“狼性”特性，包括具有良好的心理素質，具有不屈不撓，群體奮斗，敢于承擔責任的精神。

　　“狼性”，狼之所以能成為世界公認的戰斗力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，如果要想讓獲取更大的成功，要想企業在商界立于不敗之地，我們就必須要保持敏銳的嗅覺，嗅到最前沿的知識，嗅到最新的技術，嗅到最具潛力的市場，同時要敢于承擔責任、善于融入團隊。《以奮斗者為本》一書中的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”“合抱之木，生于毫末;九層之臺，起于累土”等等精彩的名言警語，對于鞭策員工成為奮斗者有很多的啟發。

　　第四，如何激勵奮斗者

　　華為是如何激勵奮斗者的呢?

　　一是建立了價值評價與分配體制，價值創造和價值分配形成良性的利益驅動機制。工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。在此機制下，能者上，庸者下，工資能升能降，使公司永遠處在內部運作成本較低的進取狀態。二是推行了干部選拔、配備、使用和管理機制。最讓人深受啟迪的是華為選拔干部“三優先”原則：“優先從成功團隊中選拔干部”“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部”和“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部”。通過這三個優先，不斷激活組織與干部體制，培養了一批能打大仗、惡仗和苦仗的干部。華為通過以上對奮斗者的種種激勵措施，激發了員工積極向上、不斷追求價值的斗志。

　　通過閱讀學習，我更加深刻地體會到，“以奮斗者為本”作為華為核心價值觀的重要組成部分，對于華為來說是多么的至關重要，華為公司之所以受人尊重，就是因為他不斷地顛覆和超越自我，不斷地強化“以奮斗者為本”的核心理念。這是一本非常具有閱讀價值的書籍，它不僅讓我們領會到華為公司的內在價值，也讓我們深刻認識到讓華為不懈驅動的奮斗者的力量!

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇14

　　在今年春節閱讀了華為公司的管理智慧書籍《以奮斗者為本》，感觸頗多。任正非對華為各個階段的現狀了解透徹，并且抓住了各個階段、各件事情的核心本質，對企業發展各時期的問題處置的果斷和氣魄令人敬佩。書中以通俗易懂的舉例闡述出事件的本質，也反映出任正非高超的溝通藝術。

　　何為奮斗者？有責任心的明白人。華為公司的核心價值觀濃縮為12個字：“以客戶為中心，以奮斗者為本”。以客戶為中心是企業必須不斷滿足客戶需求，不斷超越客戶期望；以奮斗者為本可以讓企業不斷發展，組織常葆活力。兩者相輔相成，企業才能基業長青。

　　本書圍繞兩個方面對華為的企業文化進行了闡述。一是圍繞價值，二是干部政策。這也是企業管理的精髓，所有的事項都離不開人，所有的創新都離不開團隊的協作。

　　圍繞價值：價值的創造、評價與分配，首先要了解價值從實際的客戶中來，企業存在的核心目的就是不斷創造價值，就必須拿出讓客戶滿意，愿意為之買單的產品與服務。因為每個團隊及個人創造的價值不一，有戰略上的長期收益，如技術專利，前瞻戰略；也有戰術上的短期收益，如項目的達成。這就需要對每個人產生的價值進行評價，公司盡其財，讓能人掘其智。優秀的人不怕吃苦，怕埋沒其價值。價值評價完成后，就是價值的分配。價值分配需要靈活和傾斜。這就是華為撬動人的杠桿，通過經濟利益以及其他激勵，鼓勵人好好干，不然就什么都沒有。

　　干部政策：華為的干部政策簡化為幾個詞：實戰、選拔制、任期制，輪崗制、視野、責任結果制、公開制，儲備制。既要會選干部，還要會用干部，還得會管干部。“公司投資賺錢要能說清楚三個問題，能不能鞏固基層員工的饑餓感，中層員工的危機感，高層干部的使命感”，這樣就會讓員工充滿進取之心，讓高層有擔當。高層路線正確，中層目標明確，基層奮勇爭先。自然能做成一件又一件事。將軍帶兵打了敗仗，原因可能在士兵戰力低下，但最終是將軍治軍之責。

　　干部任職評價：責任結果制，必須以責任結果為導向，不以能力為導向。簡單說就是干部要做成有價值的事。

　　干部選撥與磨練：實戰，輪崗。將優秀的干部派到實際的項目中去，邊學邊練兵。“官是上戰場打出來的”。讀后感·通過輪崗，獲得周邊工作經驗，同時提升干部全局視野。

　　干部的管理：選撥制、任期制、公開制，儲備制。選撥制，讓干部始終向上，優上劣下。任期制讓干部充滿危機感。干的好，連任或升職，干的不好就降至或調崗。公開制，讓“老百姓”來拱干部，不能作假也不敢作假。儲備制，建立后備干部梯隊，保障事業持續發展。

　　總之，本書強調了人力資源管理的重要性和必要性。將合適的人安排到合適的崗位上，讓每個人都能積極的貢獻其價值。奮斗之路，價值常伴。

華為以奮斗者為本讀書心得體會 篇15

　　近期學習了以華為公司業務管理和人力資源管理綱要：《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》兩書，特有一下感悟如下：

　　一、《以客戶為中心》有三個基本要點：

　　第一，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；

　　第二，華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶的需求，持續為客戶創造長期價值，幫助客戶獲得成功。而不是說通過為客戶服務，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；

　　第三，為客戶提供有效服務，不追求華為的利益最大化。要站在客戶立場上，比客戶多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產業鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏。

　　我司近期堅持樹立客戶至上，微笑服務理念，正是以客戶為中心的切實展現。以客戶為中心即是想客戶之所想，做好客戶服務為目標。我們要堅守每一滴油都是承諾，是對客戶的誠信。我們要真心完成每一個環節的服務，真正把客戶當做上帝、當作我們的衣食父母，我們客戶是企業業務收入的來源。我們要不斷尋求品質和服務的提升，從而給我們的客戶有被重視、不被欺騙的感覺，而這些也會帶來源源不斷的財富和更多的客戶。

　　二、《以奮斗者為本》的基本要點是：

　　第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮斗者群體上。

　　第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為公司的本質就是一個以奮斗者為本的文化體系。

　　第三，華為的奮斗觀：為客戶創造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。

　　第四，員工奮斗的動力是為了他和他的家人過體面的生活。華為通過什么來號召員工奮斗呢？不是什么主義，也不是為了什么夢，是為了讓員工和他的家人過體面生活。

　　第五，奮斗者主觀上為自己，客觀上為國家，為人民。

　　第六，“以奮斗者為本”一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學習，讓他不吃虧；干部要向焦裕祿學習，但給你足夠的激勵，創造足夠的條件，讓優秀的人才發揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。

　　第七，“以奮斗者為本”在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮斗者，所以華為強調這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終干了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只干了2個人的活，那激勵就沒意義了。

　　第八，干部提拔也要向奮斗者傾斜，突出貢獻者超級提拔。

　　我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗；要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。企業的靈魂是核心價值觀，企業核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業經營發展全過程中，并內化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規則、制度文化和機制，從而形成企業的核心競爭力。

　　一切的服務均來自于對本職工作的付出和認真對待，沒有了奮斗者的價值體現，所謂的優質服務只是紙上談兵，不可能可持續的推廣和發揚。而有了優質的客戶服務，保證了越來越多的客戶，企業的收獲利潤自然體現在我們個人待遇和職位的升遷上來。所以我認為兩者相輔相成，相互關聯。只有讓大家把工作從一點一滴做起，通過加強學習提高業務技能、強化基礎理論、完善操作流程，完善規章制度，不斷提高人員的責任意識和集體榮譽感，形成一切為了客戶、一切想著客戶，一切為客戶著想的良好氛圍。將客戶的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業長期可持續發展，才能保持中石化保持全球領先能源企業。