企業勞動關系調查報告（通用3篇）

企業勞動關系調查報告 篇1

　　根據海膠人力字[20xx]號文《關于解決膠工短缺，完善勞動用工管理的通知》要求，分公司專門召開總經理(擴大)辦公會議，研究如何貫徹“分片” 人力資源部工作會議和海膠人力字[20xx]號文件精神，并按文件要求和會議精神進行一次全面的清理和規范用工，現將情況報告如下：

　　一、基本情況

　　分公司由原4個分公司（、）重組為分公司。現有在線員工4998人。

　　1、在線在崗員工x1人（管理人員xx人；輔助人員xx人；膠工xx人；撫管工人xx3人）；

　　2、在線不在崗員工xx人（管理人員辦理內退、辭職xx人；輔助人員辦理內退、辭職134人；待崗全額繳交“五險一金”xx人；停保人員xx人）

　　3、在崗不在線人員xx人；其中在割膠崗位xx人，在中小苗撫管工45人，生產輔助工2人。

　　二、主要做法

　　（一）8月14日在“分片” 人力資源部工作會議第二天，分公司召開總經理（擴大）辦公會議傳達“分片” 人力資源部工作會議精神和海膠人力字[20xx]63號文，會上總經理提出具體要求，由分公司人力資源部牽頭并制定清理勞動力方案，采取循序漸進的方式，分步驟、分階段實施勞動力清理工作。8月17日分公司人力資源部組織召開職能部門和各作業區、生產隊工作會議，并下發了分公司人力資源部《關于解決膠工短缺，完善勞動用工管理人通知》（附表一）要求各單位要提高對清理勞力的重要性的認識，對割膠承包戶和生產隊雇用臨時工割膠的違規用工現象進行全面清理，按要求辦理簽定《割膠勞務合同》和辦理意外傷害險的工作。

　　三、清理情況

　　分公司有10個作業區，從清理情況來看，各作業區、生產隊對本次勞動用工清理工作都很認真負責，能按分公司人力資源部的布置完成各類報表和清理工作，特別對大戶承包割膠崗位雇用臨時工都按要求100%簽定《割膠勞務合同》書，沒有參加養老保險和醫療保險的臨時工都辦理意外傷害險，見附表二。

　　四、存在問題

　　本次清理工作是以原4個片區進行統一清理統計。從清理情況看，還存在如下3個問題：一是割膠承包戶和生產隊雇用已經分離轉到社區的人員完成割膠工作，生產隊還以本人編制工資結算表。二是紅崗作業區原改革前聘用2名不在線的員工任收膠員。三是割膠承包戶和生產隊雇用臨時工割膠都沒有簽定《勞務合同》書。

　　五、規范勞動用工情況

　　（一）分公司從20xx年2月重組以來，總經理一直很重視勞動用工管理工作，重組后，就提出人力資源部要“清理勞力，推行割膠崗位滿崗承包，不能出現個人拖欠“五險一金”和各項欠款的要求，20xx年9月份由人力資源部牽頭對分公司員工進行一次“三追欠”工作，即一追膠工拖欠上繳產量，二追員工欠“五險一金”， 三追員工欠各項應繳款的，“三追欠”工作。同時要求分公司人力資源部和財務部按規定和要求編制工資表，不是分公司員工（臨時工）承包割膠崗位，要以生產隊管理人員的姓名編制工資結算表，不能出現臨時工（外聘人員）的姓名在分公司工資結算表內。為了進一步核對聘用人員名單是否都在集團公司線上，分公司人力資源部在20xx年7月布置再次清理和核對名單，同時指定專人負責，在8月15日前填報各項表格進行核對和清理。經過核對和清理：

　　1、作業區發現有2名不在線上聘用為收膠員，這兩名收膠員已清退。

　　2、隊雇用4名社區職工割膠，生產隊用本人的姓名編制工資結算表，從20xx年7月份起改為隊長姓名編制工資結算表。

　　分公司已全面遵守國家勞動法律、法規，執行公司管理制度，解決好勞動用工短缺與干膠生產之間的矛盾，做好規范勞動用工管理工作。

　　（二）補簽定《勞動合同》和辦理簽定《割膠勞務合同》情況，經過再次清理和核對名單后，各單位都提高對勞動用工管理工作的重視，在線人員補簽定《勞動合同》，對割膠承包戶和生產隊雇用他人（含外聘人員和社區職工）從事割膠生產工作的人員都辦理簽定《割膠勞務合同》。經統計：在線人員補簽定《勞動合同》有263 人，雇用人員辦理簽定《割膠勞務合同》有xx人，參加（100元/年保6萬元項目）的意外傷害險業務共有xx人，全分公司還有8名雇用人員沒有戶口簿和身份證沒有辦理意外傷害險，待其寄來身份證才補辦理意外傷害險。

　　特此報告

企業勞動關系調查報告 篇2

　　最近，浙江省工商聯的一份調查報告引起了各方廣泛關注。這份調查報告以浙江的民營企業的勞動關系為調研主題。調查數據顯示，83.9%的民營企業認為當前勞動關系狀況為和諧或非常和諧，但在新形勢下民營企業的勞動關系也出現了一些新內涵、新趨勢、新情況、新問題，給民營企業勞動關系管理協調增加了新的難度，亟需積極主動應對。

　　調查報告顯示，綜合分析調研的情況，當前浙江的民營企業勞動關系呈現總體和諧、趨勢向好的態勢。據統計，20__年全省仲裁機構和調解組織共處理勞動爭議案件11.39萬件，涉及勞動者17.36萬人，比上年分別下降了3%和22.3%。其中，涉及十人以上集體勞動爭議分別下降了24.3%和31.5%。全省勞動關系和諧指數從20__年的80.44上升到20__年的84.55，勞動者滿意度從71.39提高到79.50。調查問卷顯示，83.9%的民營企業認為當前勞動關系狀況為和諧或非常和諧。

　　黨委政府起到重要積極作用

　　浙江省勞動關系之所以出現向好的趨勢，黨委政府起到了重要的作用。調查中83.92%的民營企業對此給予肯定性評價。黨委政府重視和諧勞動關系建設，主要體現在以下幾方面：

　　一是強化政策法制保障。

　　20__年11月，浙江省委、省政府出臺《關于進一步構建和諧勞動關系的實施意見》，并相繼制定《浙江省集體合同條例》、《浙江省企業民主管理條例》、《浙江省勞動人事爭議調解仲裁條例》、《浙江省工會勞動法律監督條例》、《浙江省企業工資支付管理辦法》等一系列地方性法規和政策文件，使勞動關系法律政策體系更加健全。

　　二是健全工作協調機制。

　　20__年8月建立的浙江省級協調勞動關系三方會議制度，現已覆蓋全省各縣，并向鄉鎮（街道）和工業園區延伸，目前全省已有700多家鄉鎮（街道）建立三方協調機制。各級三方會議成員單位依托協調機制加強經常性溝通合作，合力開展和諧勞動關系創建活動，覆蓋面不斷擴大，創建質量明顯提升。

　　三是建立評價考核體系。

　　從20__年開始建立勞動關系和諧指數評價體系，從政府部門、企業、勞動者三個緯度進行量化測評、綜合評價，每年向全社會公開發布各地勞動關系和諧指數及排名。

　　四是有效推動重點工作。

　　在浙江全省推廣應用簡易勞動合同示范文本，持續開展勞動合同簽訂“春暖行動”，勞動合同簽訂率和履行質量不斷提高，全省企業勞動合同簽訂率達到97.5%。深入開展“浙江無欠薪”行動，在建筑業和制造業等重點領域和易發環節開展集中治理，開展工資支付專項檢查，開通欠薪處置綠色通道，嚴肅查處企業欠薪失信行為，有效防范欠薪事件。浙江省已建工會企業集體合同簽訂率達到90.2%，累計簽訂集體合同17.7萬份，覆蓋企業47.8萬家、職工2090萬人。

　　在浙江省勞動關系向好的趨勢中，全省協調勞動關系的三方四家充分發揮平臺作用，堅持上下聯動，不斷完善和諧勞動關系創建工作機制，加強經常性聯系溝通協商，及時研究解決勞動關系協調工作重大問題，合力推進勞動關系和諧發展。相關部門切實加強勞動關系調研監測，聯合開展最低工資標準調研，開展勞動關系和諧指數評價、勞動關系調查問卷和動態監測，組織開展企業薪酬調查，啟動試點地區制造業人工成本定點監測；還在全省持續開展企業關愛職工、職工熱愛企業活動，從勞動關系源頭上引導企業和職工共建共享，互利共贏。

　　調查問卷顯示，86.6%的民營企業認為，開展“雙愛”活動對和諧勞動關系建設具有積極作用。近五年來，全省職工年平均工資年均增長8.9%。

　　民營企業主動作為積極創建

　　浙江的民營企業在勞動關系向好的趨勢中主動作為，積極創建。他們以共同的價值追求凝聚力量，加強企業文化建設。切實加強黨、團、工、婦組織建設，堅持思想引領，豐富文化生活，倡導民主管理，努力打造各具特色的企業文化，廣泛凝聚員工力量，大力營造積極向上、健康活潑、奮發有為的文化氛圍，引領企業不斷創新發展。富通集團堅持以黨建引領，出資1000萬元建立黨群工作中心，不斷加強員工學習陣地建設。盾安集團著力打造以“創業創造創新”為內涵的企業文化，設立重獎激發員工創新熱情。珀萊雅化妝品公司積極推進民主管理，廣泛發動員工找漏洞，查問題，出主意，提建議，推動了企業發展，也讓員工找到了自身價值。

　　越來越多的民營企業家認識到，投資員工就是投資企業的未來。廣大民營企業不斷加大投入，建造員工宿舍，改善食堂伙食，配備文化娛樂設施，落實帶薪休假，建立嬰兒哺乳室，舉辦員工子弟暑期班，開展免費健康體檢，實施家庭困難幫扶等等，想方設法為員工營造一個溫暖溫馨、舒適舒心的良好環境和親情氛圍，以優越的工作生活條件和良好的企業公眾形象，吸引人才，增強員工對企業的自豪感、榮譽感和歸屬感。

　　調查問卷顯示，83.93%的`員工在關注工資薪酬的同時，最關注的是個人發展前景，關心企業能否提供個人施展才華的平臺和空間。91.07%的民營企業認為，企業與員工是利益共同體。近年來，越來越多的民營企業確立起“共創共享共贏”理念，堅持企業發展與員工發展并重，通過多種形式的激勵措施，實現企業成長發展與員工成就事業同頻共振，和諧共贏。傳化集團、正泰集團、富通集團、吉利集團等眾多民營企業都紛紛投入巨資，建立分層分類的人才培養體系，持續提升員工專業能力和職業化水平，為企業發展和員工創業提供有力支撐。

　　勞動關系內涵發生新變化

　　浙江省工商聯在調研中發現，新形勢下民營企業勞動關系正在悄然發生變化，出現了一些新內涵、新趨勢、新情況、新問題。

　　民營企業對勞動關系的認識有新提升。隨著我國經濟社會的不斷發展，民營企業對勞動關系的認識發生了深刻轉變，重視程度不斷提高，大多數民營企業確立了“勞動關系也是生產力”的理念，增強了構建和諧勞動關系工作的主動性，從被動建設轉化為自覺行動。調查問卷中，民營企業對和諧勞動關系建設重視的達到99.2%，其中，73.2%的民營企業表示對和諧勞動關系建設越來越重視。

　　勞動關系的內涵發生了新變化。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業所有權關系發生顯著變化，企業交叉持股、投資人持股、員工持股和一個企業多個老板、合伙經營、職業經理人管理企業等現象越來越多。現在民營企業的勞動關系已非原先單純的`“勞”與“資”、雇用與被雇用的關系，企業和員工以共同的價值認同為基礎，以共同的利益分享為紐帶，地位日趨平等，形成了勞資交疊、團隊合作、利益關聯、多重融合的勞動關系新格局，勞動關系變得更加錯綜復雜。調查問卷顯示，民營企業認為企業與員工為合作關系和利益共同體的占91.1%，而認為是雇傭關系的僅占11.6%。

　　員工結構呈現新趨向。員工年齡越來越年輕，80、90后已逐步成為勞動力主體力量。流動勞動力中80后占56.9%，90后已增長到20-30%。一些新興產業員工年輕化趨勢尤為明顯，阿里巴巴、網易員工平均年齡都在28歲左右。員工的思想觀念、思維方式、處事態度、價值理念、事業追求等都發生了新的變化。隨著教育的發展，員工受教育程度大大提高，文化素質大幅提升。傳化集團員工本科以上學歷占比從23.5%提升到了42.4%。網易員工本科以上學歷達到100%，其中碩士研究生以上占60%。

　　新的矛盾隨著改革轉型出現。廣大民營企業致力于轉變發展方式，優化產業結構，轉換增長動力，一些粗放型、低效益、高耗能的企業正在實施關停并轉。自動化智能化對勞動者素質要求提升，企業用工數量減少。城市建設提升和規劃調整，導致企業搬遷郊外。隨之而來的是部分勞動者面臨失業、轉崗、工作地點改變、再就業等諸多問題。

　　新產業、新模式、新業態不斷出現，催生了多種勞動關系形式，用工方式發生很大變化，一些領域出現了勞動關系新形態。如電商、外賣、快遞業、網約車等這些新業態，勞動用工從線上轉到線下，出現了“平臺+個人”的新用工模式。如“外賣小哥”一個人與多個平臺發生用工關系，出現雙重多重勞動關系。按照現行法律法規，有的勞動關系難以歸類和界定。勞動關系呈現更加多樣化、復雜化的態勢。

　　隨著民營企業的發展壯大和經濟全球化的積極推進，民營企業“走出去”發展步伐加快，參與“一帶一路”建設，通過跨境并購，建立境外工業園區，在國外設立分公司等跨國經營的情況越來越多，外籍人員來華工作和國內員工派駐境外成為新常態。由于文化背景、思想觀念、民主意識、管理模式、法律制度等方面的差異性，勞動關系的處理方式各不相同，勞動關系國際化也提上了議事日程。

　　浙江省工商聯有關人士認為，新形勢下出現的新變化，是勞動關系建設面臨的新課題，既有積極因素，也帶來挑戰，給民營企業勞動關系管理協調增加新的難度，亟需積極主動應對。

企業勞動關系調查報告 篇3

　　武漢一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日組織了一次關于國企改制的考察活動，考察的單位是山東建工集團、北京城建集團三公司。考察小組成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠明以及企業策劃部、人力資源部、黨委工作部和部分經濟實體的主要負責人組成，并邀請了一冶建設公司勞人部的熊婉君副部長、呂桂云科長一同前往。通過實地考察，我們認為這兩家企業有一個共同點：一、經營層和員工對國企的改制達到了共識；二、產權清晰，責權明確；三、建立健全了激勵機制和約束機制；四、建立了規范的法人治理結構；五、建立了和諧的外部環境；六、掌握了一批具有競爭實力的勞務分承包方。下面談談山東建工集團的基本情況和改制的具體作法：

　　山東省建設建工（集團）有限責任公司現有員工2500人，具有施工總承包一級資質。該公司前身山東省建筑工程公司一九七九年組建成立，當時企業總資產不足千萬元，年在建施工面積僅9.5萬平方米，完成施工產值僅548萬元。至一九九O年，在計劃經濟體制下的十二年間發展緩慢，在建施工面積僅16.66萬平方米，完成施工產值2658萬元。而從一九九一至二OOO年，在市場經濟體制下發展的十年間，特別是建立現代企業制度進行股份制改造后的七年中，企業進入了高速發展期，使企業成為具有國家一級建筑資質，并集建筑科研、設計，建筑施工，路橋、鋼結構、預應力施工、裝飾裝潢、房地產開發、建材經營和國際貿易等為一體的大型企業集團。至20xx底企業總資產達13億元，企業凈資產1.08億元，固定資產1.03億元。在建施工面積達150多萬平方米，完成企業總產值15億元，目前在施面積已超過200萬平方米，企業資產15億元，凈資產1.5億元，預計年底施工產值將突破15億元，企業總產值突破20億元。利稅將達到1.5億元以上。山東建工大力實施外部市場發展戰略，目前工程項目已遍及省內所有地市，并在北京、上海等大城市設立了辦事處，在美國、澳大利亞、俄羅斯也設立了分支機構。這些年來集團工程質量創“魯班獎”工程3項、國家建筑工程裝飾金獎一項，山東“泰山杯”工程11項、濟南市“雙十佳”工程27項。因此，企業被授予“山東省富民興魯勞動獎狀”，被評為“山東省建設系統先進企業”、“全國企業形象最佳單位”和“全國先進建筑施工企業”。被國家信息中心列入全國建筑百強企業，被評為“中國建設系統AAA企業”；被中國質量協會評為“中國質量服務信譽AAA企業”和“全國質量效益型先進企業”。集團公司取得如此驕人的成績，究其原因，主要是抓住了四次企業改革機遇，審時度勢地轉換經營機制，進行股份制改造，不斷地調整企業結構，實施企業戰略管理，充分發揮治理結構的領導作用，推行項目法施工以來，集團公司進行了四次重大改革，具體做法是：

　　一、抓住第一次改革機遇，實行“項目法”施工，實現企業經營機制的轉換和施工管理體制的徹底改革，為企業發展奠定了堅實的基礎。

　　山東建工由于受計劃經濟的影響，至1990年企業已陷入難以為繼的虧損邊緣，在這種情況下，企業為求生存、求發展，在沒有任何上級部門指示和安排情況下，打破了傳統的生產經營模式，自覺在省內率先推行“項目法”施工改革，并且一舉獲得成功。從一九九一年開始企業發展一年一個新臺階，一年向前邁出一大步，不僅扭轉了企業陷入虧損邊緣的被動局面，而且經濟效益逐年較大幅度的增長。例如：施工產值1990年僅完成2600多萬元，到20xx年已達到12億元，增長了462倍；實現利潤1990年虧損84萬元，到20xx年實現利潤6255萬元；竣工工程質量1990年優良品率為25%，20xx年提高到81.88%，近三年已連續保持在80%左右，職工人均收入1990年僅有2400元，20xx年已達20169元，提高8.4倍。

　　“項目法”施工構筑了施工管理層和勞務層兩層分離的企業改革與發展的基本框架，施工管理層最初組建為直屬項目經理部，后擴建為項目公司，現改制為具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按單位工程設置的項目經理部。勞務層組建勞務總公司，下設主體、裝修、安裝等專業公司，從而實現了企業經營機制的徹底轉換。同時加強配套改革，建立了企業技術、質量、安全、文明施工、財務、勞資、材料、設備、經營和預決算的十大業務系統并組建勞務及人才、材料供應、設備租賃、資金和生活服務等五大模擬市場。并進行了用工、人事和分配制度等三項制度改革，按月度對二級單位進行跟蹤考核，建立健全了企業監督檢查、審計考核體系，確保了企業穩步發展，為后來建立現代企業制度奠定了堅實的基礎。

　　二、抓住第二次改革機遇，在實行集團化經營的同時建立現代企業制度。

　　一九九四年山東建工集團根據企業發展狀況，決定實施集團化經營戰略，企業改革定位在走規模經營膨脹發展的路子。以原山東省建筑工程公司為核心企業，組建成立了山東省建設建工集團總公司。緊密層企業13家，半緊密層企業15家，松散層企業17家，為公司的發展帶來新的生機和活力。由于改革成功，當年被濟南市政府列入了三十家建立現代企業制度的試點單位，在下半年改制成為山東省建設建工（集團）有限責任公司。

　　現代企業制度作為一種微觀經濟，涉及到企業內外部機制的各方面，主要是建立和完善以下幾個方面的.制度。

　　1、建立健全企業法人財產制度。山東建工集團按照國家的規定，對企業資產、債權債務由國資局和會計師事務所進行了資產評估、產權界定，核實企業法人財產占有量，進行國有資產登記，確定企業法人財產權。使企業資產、企業資本金的股權結構均做到了產權清晰。

　　2、建立健全法人治理結構。山東建工集團在建立有限責任的改制過程中，始終把建立新型的領導體制放在重要地位。依法建立和完善了股東會、董事會、監事會和經理層的領導管理體制。使權力機構、決策機構、審計機構和執行層既相互分離，又相互制衡，并做到責權明確，各司其職，依法依規行使職權。

　　3、建立健全企業財務會計制度。山東建工集團按照有關規定，建立健全了企業財務會計制度，主要是成本預測、計劃、核算，企業資金管理（包括資金使用、回收、清欠）等制度，進一步完善了企業財務管理，確保了企業效益的穩步增長。

　　從1994年完成改制，至20xx年的七年中，山東建工集團取得了令人滿意的成果。施工產值累計完成41億元，實現利潤2.1億元，

　　這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的近20倍。山東建工集團發展如此之快，就是得益于項目法施工和企業股份制改造。

　　三、抓住第三次改革機遇，進行企業內部股份制改造，建立母子公司投資主體。

　　山東建工集團在改制的基礎上，又進一步解放思想、轉變觀念，決定對企業內部二級非法人的經營單位進行股份制改造，建立具有獨立法人資格的有限公司。到1999年底，山東建工集團完成了對十一個土建子公司和十二個專業子公司的股份制改造，從總公司到子公司都建立現代企業制度。具體做法是：

　　1、合理設立企業資本金和確定股權比例。

　　山東建工集團對二級非法人經營單進行了改制，其企業資本金和股權結構的設置，在當時主要考慮以下因素：一是《公司法》的規定標準，集團總公司的投資比例不超過凈資產的50%；二是改制子公司職工投資入股的承受能力；三是總公司和子公司的經濟效益；四是必須確保總公司的控股地位。總公司控股60～70%，改制子公司職工參股30～40%。現在由于改制后子公司規模發展較好，對年度完成產值過億元、產值利潤率達到5%以上的單位，其股權結構可調整為總公司40%，職工參股60%。企業資本金由過去的300萬元擴大到700萬元。總公司這樣做更加有利于調動子公司的積極性，承攬的任務更多、完成產值更多、實現利潤更多，使國家、企業、個人都得到的更多，達到了三者利益關系的統一，為企業做大做強奠定了基礎。例如山東建工集團一公司，在建施工面積近50萬平方米，年完成產值3億元，實現利潤1200萬元。（每完成產值1000萬元項目經理提取工資8000元，每完成50萬元利潤獎勵12000元，另加掛鉤獎罰）實踐證明，只有改革才是企業發展的真正動力，才是硬道理。

　　2、合理確定職工個人出資比例。

　　山東建工集團規定改制子公司職工個人出資比例主要依據《山東省建筑企業深化改革意見》規定的“管理技術骨干多持股，主要經營者持大股”的要求設置的。經營者出資企業資本金的10%—20%，副職出資5%—10%；業務技術骨干出資3%—5%；一般人員原則不認購。從募股的整體情況看，經營者全部出資10%以上，最少出資50萬元，最多出資100萬元。實踐證明，經營者出資越多，壓力越大，動力也就越大，企業的發展也就越能形成良性循環。應該說這一次改革對企業的發展是至關重要的，職工參股實際上是要大家從腰包里實實在在的拿出錢來投入到企業的經營中去。我們認為山東建工如果沒有前兩次改革的成功和積累，更重要的是如果沒有通過前兩次改革使企業長足發展而重新凝聚起職工對企業的向心力，這次改革要想取得成功是不可想象的。山東建工的改革是漸進式的，符合山東建工集團實際情況的，所以取得了成功。高投資、高風險最后取得的也是高回報。

　　3、建立健全規范的子公司法人治理結構。

　　⑴設股東會。由全體出資者組成，是公司的最高權力機構，股東按照《公司法》和公司章程行使職權。

　　⑵設董事會。根據《公司法》規定，由子公司股東選舉產生，董事會選舉董事長為公司法定代表人，依法行使職權。子公司董事長和總經理分設，以明確決策層和執行層的職責，山東建工集團所有改制的子公司，均按照項目管理的要求仍作為項目管理層形成工程項目管理公司，都不帶施工隊伍，逐步實現與國際項目管理接軌。

　　⑶設監事會。由子公司的股東會選舉產生，監事會選舉監事會主席，依法行使職權。

　　4、改制子公司的領導班子建設。

　　山東建工集團已經改制的子公司的領導班子，由董事長兼黨支部書記、總經理、總工程師、主任會計師和副總經理組成，也可兼職或交叉任職。按照項目法施工的要求，對管理人員實行動態管理。為保持領導班子的相對穩定性和維護出資人的利益，原則上三年以內主要領導不異動。

　　5、改制子公司的機構設置及定員定編。

　　改制子公司的管理機構設置四部一室，即財務部、經營管理部、技術質量部、料具供應部和綜合辦公室。各部室制定規范的職責范圍，各職能管理人員制訂嚴格的崗位責任制。子公司的定員人數必須堅持精干高效、一人多職、一專多能的原則，其定員人數視各子公司的施工規模而定。各子公司所屬項目經理部設置和定員，視所承建的工程規模而定，實行動態管理。

　　6、總公司和改制子公司實行分權管理。

　　⑴總公司職權：

　　①負責組織承攬工程任務并組織投標，對中標的高大工程項目組織內部招標分配；

　　②負責簽訂工程總承包合同并負責合同管理；

　　③對重大投資項目行使決策權；

　　④對重大資產處置行使決策權；

　　⑤對子公司的引資、合作行使決策權；

　　⑥對子公司的經營管理行使監控權；

　　⑦對中層以上領導干部行使聘免和管理權。

　　⑵子公司職權：

　　①自行承攬任務和參與內外部投標權；

　　②完成年度責任目標；

　　③限額投資決策權；

　　④限額資金使用權；

　　⑤對本單位管理干部行使聘免和獎懲權；

　　⑥行使內部分配權；

　　⑦拒絕不合理攤派權。

　　四、抓住第四次改革機遇，進行企業制度創新，實施國退民進改造。

　　山東建工集團在企業制度上進行再創新，實施國退民進企業改造。具體作法是：

　　調整國有股權結構，進一步理順國有股與企業的關系。主要是將48%的國有股，變現退出28.88%，國有股權實際參股19.12%。國有股所得的紅利，主要用于對企業經營者的獎勵。

　　他們把國有股變現退出的股份，全部轉讓給企業經營者、經營者群體和技術業務骨干。調整后的股權結構是，經營者持股120萬元，經營者群體每人持股48～96萬元。中層領導每人持股8～24萬元。從而加大了企業骨干的經營風險，也進一步規范完善了企業激勵機制和約束機制。

　　五、進行企業戰略性調整，實施企業戰略管理。

　　山東建工集團以入世為契機，以適應國內外兩個市場為前提，以企業戰略性調整為主線，以實施企業戰略管理為宗旨，結合企業實際，不失時機的進行企業組織結構、產業結構、管理體制、經營機制和戰略目標的改革調整，最大限度地提高企業的核心競爭力，進一步把企業做大做強，使企業繼續保持在省市行業內部的領先地位。

　　1、切實搞好企業組織結構調整：

　　一是企業管理組織結構的調整，堅持企業管理制度創新原則，建立適應市場環境的管理機制，突出管理機構精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從總公司到子公司甩掉傳統的直線職能式管理模式，實行扁平化的矩陣式管理模式，突出業務系統化管理。集團總公司機關共77人，設五部一室即：市場經營管理部、企業戰略管理部、工程項目管理部、財務融資管理部、質量技術監督管理部辦公室等部室制管理，保留黨群系統。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個冗員，而是突出精干高效、做到減機構，不減職能，不削弱職能，減人不減工作效率、不減崗位責任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。

　　二是生產組織結構的調整，就是在堅持制度創新，機制創新的前提下，進一步規范改制子公司運作，突出解決機制不活、發展不均衡的問題，對發展緩慢、施工任務少、產值效益差、無大發展前途的子公司，實行內部兼并、重組方式調整。扶持發展快的骨干子公司，切實建立優勝劣汰機制，提高總公司經營管理的集中度。

　　三是勞務分承包的調整，在過去眾多的勞務承包單位中，經過嚴格的考核篩選確定了69家具有一定實力的勞務承包單位。每年對勞務承包單位進行考評，淘汰后5名，同時引進5家新的勞務承包單位，通過優勝劣汰保證勞務承包單位的素質。

　　2、切實搞好企業產業結構調整:

　　山東建工集團產業結構調整的目標是：建立公有制為主體，多種經濟所有制共同發展的新體制。以創立“山東建工股份有限公司”為主體，實現投資多元化，以帶動總公司多元經濟的發展，形成主業三分之二、附營三分之一，多業并舉，配套能力強的大型企業集團。

　　一是他們允許并鼓勵有能力、有實力、業績突出的個人可以組建內部個人控股子公司，也可以買斷小型子公司的經營權，實行公有民營。山東建工集團的第十一有限公司、培訓有限公司和試驗中心就是這種經營模式的子公司。

　　二是以山東省建設建工（集團）有限責任公司為主發起人，聯合山東省建筑工程設計研究院、山東省建筑工程學院和山東省巖土勘查總公司等八家產學研的院企單位，共同發起創立了“山東建工股份有限公司”，實行獨立核算、獨立經營，自行運作上市。該公司已進入上市輔導期。

　　三是加快山東省建工工業園建設，使之成為上市公司的新型主導產品的生產基地。投資二千萬人民幣引進了速成墻生產線，7月份已經安裝完畢并試車投產，成為股份有限公司的拳頭產品。增加工業園中高科技園建設投入，提高工業園區招商引資力度，今年已引進五項高科技產品。

　　四是擴大房地產開發公司、路橋公司、預拌砼公司的經營規模，使這些專業公司成為山東建工集團的多元化經營亮點和經濟效益的增長群。

　　3、實施企業五大創新，全面提高企業市場競爭能力。

　　一是企業制度創新。兩級公司建立了經營者決策失誤、造成損失責任追究制度，以提高經營決策者在進行重大事項決策時科學性，最大限度的減少失誤。

　　二是企業管理創新。關鍵是搞好項目管理，加強項目經理部的建設。。其次是強化企業基礎管理，明確職能劃分，突出崗位責任到位、高效服務到位和戰略管理到位。

　　三是經營方式創新。首先是經營者、經營者群體及經營系統人員要認真學習WTO的基本規則和原則。特別要學會和運用菲迪克條款。其次要運用現代管理手段完善投標網絡，實行網上信息發布，建立標書評價、分析和統一審查制度，最大限度的提高中標率。三是經營方式加快向集約型轉變。正確處理產值與經濟效益的關系，對規模大、墊資多、取費低的工程要進行前期評估，決定是否承接。

　　四是科技人才創新。科技創新的重點是以信息化帶動產業化升級，加大推廣應用新技術、新材料、新設備、新工藝的力度。投資20xx萬元建設工業園研發中心，引進5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微機開發利用，對大型新開工程全面實行微機管理和施工現場遠程監控。人才創新的重點是加快培養造就一支適應入世環境的、與國際慣例接軌的高素質復合型人才隊伍，以滿足企業發展需要，山東建工集團現在擁有博士生5名，碩士研究生20余名，大本以上學歷管理人員600人。

　　五是企業文化創新。創建企業品牌，樹立企業形象，著力建設好企業的精神文化、物質文化和制度文化，使企業文化建設逐步向企業文化管理過渡。得益于領導集團能審時度勢，正確領會和執行黨的企業改革的方針政策，積極爭取地方政府的支持，抓住每一次機遇，不斷深化企業改革。