運維服務方案（通用3篇）

運維服務方案 篇1

　　根據要求，針對前期在理想信念、遵規守紀、權利運行、作風建設四個方面查擺出的問題,有針對性的學習、談話，進一步剖析問題，研究制定如下整改方案。

　　一、理想信念方面問題

　　存在問題：對于黨的理論學習鉆研不到位，沒有形成定期學、系統學、深入學、持續學等學習模式，造成對理論的精神實質把握不到位。

　　整改目標：理論學習不斷深入，自身政治理論水平和業務水平不斷提高，理想信念更加堅決。

　　整改措施：一是繼續深入學習習近平關于建設中國特色社會主義的理論與系列重要講話，聚焦提質強能，做學習型干部，樹立終身學習意識，堅定不移用習近平新時代中國特色社會主義思想武裝頭腦，指導實踐，堅持理論聯系實際的學風，不斷豐富自己的知識儲備，提升工作能力，堅定理想信念。二是根據工作內容安排制定年度學習計劃，堅持學習經常化、系統化。每周完成學習內容，撰寫學習筆記，不斷提高黨的理論知識水平，不斷完善綜合行政執法方面法律知識和業務能力，持續性的更新知識理論，從而更好的指導業務工作。三是進一步堅定理想信念，不斷增強政治敏銳性和政治鑒定力，提高政治修養，更加自覺地同黨中央保持高度一致，堅定理論信念。

　　完成時限：立行立改并長期堅持

　　二、遵規守紀方面問題

　　存在問題：監管制度不完善，重點工作、關鍵崗位過程監管力度欠缺，為完成任務工作存在不按程序辦事，不按制度管人的情況。

　　整改目標：排查監管制度漏洞，完善各項監管制度，嚴格執行監管制度，從嚴落實工作標準、保證工作完成效果的同時加強對過程的監管把控，堵住問題出現的各個環節漏洞。

　　整改措施：一是繼續加強黨風廉政教育、不斷提高黨員干部拒腐防變能力。加強政治理論學習，利用集中學習、自學、分組討論等形式進一步學習《中國共產黨紀律處分條例》《北京市街道辦事處條例》等相關條例，提高廉政意識。二是通過自查、互查等方式查找監管制度漏洞，更新完善各項監管制度并嚴格貫徹落實。管好自己和分管科室的各項工作，發揮好一名黨員領導干部的表率作用，永葆共產黨員先進性。

　　完成時限：立行立改并長期堅持

　　三、權力運行方面問題

　　存在問題：正確的權力觀貫徹不到位，存在為了集體利益、為了完成工作不能從人民長遠利益和大局出發的問題，貫徹群眾路線不到位。

　　整改目標：樹立正確的權力觀，加強用權監督，依法行政，依法依規全面加強政務公開。

　　整改措施：一是修身律己，提升綜合素養樹立正確的權力觀。持續深入學習習近平總書記系列重要講話精神，鑄牢理想信念這個“主心骨”，把好思想和行動的“總開關”。做到是非面前分得清、名利面前放得下、關鍵時刻靠得住。堅守廉潔底線，帶頭落實中央八項規定精神，嚴格執行廉潔自律各項規定，干干凈凈用權永葆共產黨清廉本色。二是強化監督落實，在貫徹執行上見成果。作為領導干部，我們要守好公與私、情與法、權與利的分界線，嚴守各項政策、法規，強化規章制度的監督落實，在貫徹執行上不偏向、不變質、不越軌、不出格。三是干事創業，在真抓實干、敢于擔當上作表率。圍繞人民群眾關心的重點問題堅持從實際出發、問題導向，對癥施策；在急、難、險、重任務前，要不講條件、不計得失、敢于承擔、敢于負責;對安排的難事、要事，拿出拼勁和韌勁，一抓到底、抓出成效。

　　四、工作作風方面問題

　　存在問題：：在牢記宗旨、樹立全心全意為人民服務的觀念上有待加強，工作中布置多親自到現場檢查少，為盡快完成各項工作，有時有急躁情緒。

　　整改目標：進一步改進工作作風，增強宗旨意識和服務意識。

　　整改措施：一是提高黨性修養，牢固樹立全心全意為人民服務的宗旨觀念。工作中做到任務部署與真抓實干的統一，切實加大對工作的檢查督導力度，確保各項工作落到實處。同事工作中注意處理問題的方式方法，克服急躁情緒。二是堅持定期與分管科室、居委會干部群眾談心制度。每月與包居群眾面對面談心一次，傾聽他們的意見、建議和批判，對群眾的批判虛心同意，及時整改。加強與其他班子成員間的溝通和談心，交流思想，促進工作，開展好批判與自我批判，團結協作，共創新高。

運維服務方案 篇2

　　對分前端機房設備電源、專網設備進行定期除塵，維護保養，保證了機房的正常運行，做到安全無故障傳輸。對傳輸機房空調進行維護、檢修，保證了設備的正常運行，避免了因機房溫度越限告警的發生。對傳輸機房供電和前端機ups電源定期進行了放電檢測。對機房設備資產的清理，圖紙補充。按照機房值班規定，做好機房值班工作，機房設備運行情況及機房電源情況，按照機房實際情況，如實填寫機房值班日志，每周測量一次整流柜、電池組及直流配電柜的輸出，每周清理設備灰塵及設備防塵網的灰塵，檢修發電機，確保應急供電，半年未發現異常情況。

　　所維修區域有11萬多戶，現在分前端機房有3個：共有300樓房棟，設備（含：光機、eoc、onu）共4850套，光交接箱18個，因前期網絡設計原因，一套設備覆蓋，最多有72戶，最少有32戶，施工電源接頭不統一，老網和新網交叉，每天工單150多張，特別是寬帶問題最突出，從今年2月份開始，針對分前端作了幾次大的調整，配合市公司數據中心、機頂盒廠家、olt廠家，2月份，4月份，6月份等多次寬帶檢測和擴容，解決用戶重復撥號的問題，網格組但仍按公司要求，做了大量解釋和測試工作。網格服務質量指標，都達到公司要求：返單規范率高于公司規定的：98%，及時率達到95%，服務滿意度達98%。服務指標達到市公司要求。

　　隨著ftth的大力發展，網格各機房都新增一臺瑞斯康達的olt，在安裝的時候咨詢安裝同事，虛心請教，撐握部分ftth知識。同時在網上學習，看群里面同事的交流，積累了一些經驗，就把學到的知識運用到實際中去，我所在的網格，需要進行ip機頂盒安裝，我帶領大家安裝了200臺酒店的ip機頂盒，全組的人對ip機頂盒的`新裝工作流程，注意事項，實踐現場學習，現在所有人員，在安裝ip機頂盒及維修時，都達到公司的維修維護要求，把理論運用到實踐，網格組整體技術得到了提升。

　　網絡優化方面，配合網絡公司對3個分前端的ipqam擴容整改，5月份，對進行思科80gipqm擴容的工作，6月份，分前端加一臺6k交換機，一臺烽火olt，以及機房割線等工作。對未開通的3個8分光的開通工作，參加144芯、96芯等割接工作，花2棟擴容等工作。

　　首先確保支、干線路的安全輸送，加強對有線電視安全傳輸的管理，維護好網絡安全，做到五勤：“勤檢查，勤走訪、勤巡視、勤反映、勤溝通”。對于出現突發事件，第一時間內報告，搶修人員應及時進行維修。確保全區信號的安全輸送，使有線電視信號質量始終處于良好狀態。其次，用戶服務方面：用戶至上，貼心服務，提高維修工作效率。要轉變以前的思想觀念，應立足于現在，認清目前的形勢，面對市場，做好服務，用技術找到用戶，用質量得到用戶，用服務留住用戶，從而用形象鞏固市場。

　　但個人仍有一些不足，我相信，只有服務做到位了，信號質量提高了，真正和用戶做到了心連心，得到了用戶的信任，和其它同事的努力下，用戶的投訴也會慢慢減少。踏腳實地，狠抓落實，頑強拼搏，為下年的工作，打下基礎，創造條件，圓滿完成公司的各項指標任務。

運維服務方案 篇3

　　ERP項目的實施和推廣，是這幾年國內很多企業信息化工作的重要內容，目前已經有很多成功案例。這種形勢下，是否應該上ERP系統的概念之爭，已經不再是企業領導或者CIO們考慮的核心問題，他們更加關注ERP系統的實施效果和運維。如何更快更好地實施ERP項目，如何提供可靠的運維保障，充分挖掘ERP系統的潛力和價值，已經越來越成為ERP項目管理的關鍵命題。

　　保持實施和運維的一致

　　筆者所在的某大型國有企業A自20xx年開始，在集團總部的統一部署下，成功進行了橫跨多個業務版塊，縱跨多級管理組織的SAP ERP項目實施，形成了集團內部不同的標準業務藍圖模板，培養了大量具備實施能力的內部顧問，取得了諸多成績。三年后集團下屬的各業務單元都已在SAP平臺的支撐下進行業務的經營管理。同時ERP實施團隊的主要業務由實施轉變為運維支持。

　　A集團的SAP ERP實施，采取的是大集中策略――服務器和數據庫資源都集中在集團總部，且所有上線單位的業務并存于同一個生產系統環境中。相應的，系統的配置和定制開發也完全由集團總部集中控制和管理。隨著數批ERP項目的滾動實施和成功上線，A集團的ERP系統越來越龐大復雜，對集團的項目實施、運維能力兩個方面都提出了更高的要求。

　　通過各種渠道反饋的信息，A集團意識到，必須找到對策，解決如何更好更快實施ERP，提供可靠的運維保障等問題。并且，這已經成為國內大型企業實施和運維ERP過程中的共性問題。

　　從20xx年初開始，A集團總部成立了專門的項目組，在外部咨詢力量的配合下，結合自身特點，升級改造了與SAP系統集成的ERP項目管理平臺，對ERP項目的實施和運維管理進行了初步的探索和實驗。

　　ERP項目的實施和運維構成的是一個閉環的生命周期，理應實現良性的互動和可靠的管理。但實際情況卻是，企業難以保證實施和運維的一致性。換句話說，運維當中存在的問題，有些是實施過程存在先天不足造成的。反過來，如果實施的工作能扎實，運維就能更加輕松和規范。項目實施是全周期的起始，也是最基礎的部分。因此，著眼于完整周期，A集團提出了以流程驅動的SAP ERP實施方法。

　　別身在聚寶盤還撿不到寶

　　一般來說，在ERP項目實施完成后，成果會以海量文檔的形式保存下來。進入運維階段，雖然對于系統變更有流程管控和記錄，但難以及時回滾到已歸檔的成果文檔中，這樣就可能造成管理文檔與SAP系統之間不完全匹配。這樣，不僅給運維工作帶來了隱患，更可惜的是，不能對ERP系統解決方案的全生命周期進行有效跟蹤和管理，無法形成集團ERP系統有關的知識庫，無法為運營維護和推廣實施積累經驗。這種情況就如同一個人身陷在聚寶盆里，雙腿被埋難以動彈，目力所及滿箱子都是珍寶，卻只能夠到手邊的那一點點。更糟糕的是，新的寶物還在不斷地生成，眼看不斷溢出箱子掉落一地，他卻毫無辦法。

　　因此，企業必須將前期ERP項目實施的成果和經驗固化下來，構建一個先進的項目實施、支持運維平臺，滿足全面管控的需要。從長遠考慮，企業有著滾動的ERP項目實施和推廣應用需求，如果充分復用前期成果，建立起適合集團各專業產業鏈的SAP實施標準模板，將會降低應用深化的難度，從而減少對外部資源的依賴，大大加速未來新增及推廣項目的實施進度，將直接為企業節約成本，創造價值。

　　因此，我們必須在ERP項目的實施和運維階段具備管理能力，能夠對于任何業務需求及時做出反應，始終記錄并優化需求導致的系統變更。

　　這種隨需而變的管理能力，應該是企業需要具備的。根據我們的經驗，企業想要掌握這種高級能力，首先必須在組織內部確定以業務流程為實施導向的指導思想，繼而優化工作模式，借助于SAP其他的信息系統來強化其應用，逐步形成有企業自身特色的工作模式。這種模式，我們將其定義為流程驅動的SAP ERP實施方法。

　　有效的工具和方法論

　　A集團ERP項目組在項目管理和運維方面已經使用了一系列的管理工具，但無法深入到業務和系統的層面，因此我們需要引入新的工具。經過反復咨詢，考察比較當前的技術狀況及成熟解決方案，我們根據集團的需求，制定了將業務流程管理和SAP ERP系統的項目管理和解決方案實現集成的框架目標，并通過招標最后確定了以IDS ARIS流程管理平臺和SAP Solution Manager系統相結合的技術方案。該方案充分利用了兩個成熟管理平臺各自的強大功能，并定義它們在SAP ERP項目實施和運維工作中的角色分工和工作界面，保證了其成為一個有機的整體，以實現流程驅動SAP ERP實施方法的有效執行。

　　這種組合方案突破了ERP系統實施和運維管理難點的關鍵需求。我們通過引進流程管理平臺、SAP項目實施支持工具、SAP平臺運維支持工具，完善ERP項目和系統維護管理體系，為企業流程管理做出一定的技術和人才準備。

　　在需求管理和變更管理方面，我們規范了現有的支持和運維工作流程，將業務需求、解決方案、系統實現的業務鏈有機連接，便于控制和追溯，以逐步適應企業內部控制的需要。

　　這種組合方案提供了ERP項目實施的項目管理模板，以及一整套業務流程建模的規范，可以逐步固化ERP項目實施和運維的經驗，加速實施推廣。

　　同時，它也完善了知識管理，能夠實現ERP項目交付的集中管理，搭建易于管理的、可實時更新的完整的項目文檔結構，并進行版本管理，有效減少文檔維護的工作量。同時，它還可以集中控制并分發業務人員需要的各類文檔和操作指南，實現可靠的知識轉移。

　　這種組合方案也降低了SAP ERP實施與運維成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以幫助企業有效降低在SAP ERP實施后期以及上線運行過程中，因業務需求不透明而產生的重復和冗余的工作。例如，在測試階段，由于流程不易于被理解，產生的重復測試和遺漏測試的現象。對于SAP ERP實施項目來說，使用ARIS和Solution Manager是在藍圖設計后，系統配置階段開始，可以更明晰和明確地管理業務需求，開始發揮其有效控制SAP ERP實施項目成本的作用，特別是在系統上線和持續改進的過程中，非常有利于SAP ERP的運維與升級。

　　這種組合方案為A集團建立了初始的業務流程地圖，為今后內控和其他管理項目奠定了應用基礎。利用ARIS業務流程建模系統和工具，A集團實現了業務流程與SAP ERP系統Solution Manager模塊中相關流程結構的雙向同步，實現業務流程與系統配置的統一管理，達到了公司業務流程與ERP SAP系統正確掛接的目的。建立的測試體系為今后項目實施單位的回歸測試、系統升級測試打下了基礎，能夠提高系統的測試效率。通過Solution Manager平臺建設，A集團對ERP實施單位的系統變更和解決方案進行了全生命周期的集中管理，包括需求變更、業務藍圖變更、方案監控、配置變更以及測試管理等。A集團應用Solution Manager模塊進行ERP項目實施及系統運維管理，指導并協同完成了公司的標準模板，便于未來在ERP項目實施和運維中推廣應用。

　　以上是對于工具選擇的介紹，對于方法論而言，一般來講，ASAP實施方法論是業內幾乎所有人都知道的SAP項目實施方法論，但它在流程規劃、流程搭建及上線后的優化和監控等方面存在不足之處。而流程驅動的SAP實施方法以AVE（ARIS Value Engineering）方法論為基礎，進行企業的全面信息化實施工作。

　　AVE模型是在全球大量的ERP實施項目中提煉出的標準模型，通過這套已經在ARIS中進行建模的控制體系，我們可以完全轉變以往的“IT驅動項目”的模式，達到“業務流程驅動項目”的模式。這也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA（基于服務的架構）組合理念，SAP公司也已經將ARIS作為自己前端的BPM平臺，將流程與IT更加緊密地集成在一起。

　　AVE方法的主要特點如下：

　　管理閉環：從客戶期望看到的業務遠景到信息化實施方案的產生、發展以及持續改進的整個過程，都是基于流程優化進行管理的。

　　模型驅動：流程驅動SAP ERP實施，是通過建立企業相關的業務模型，描述一系列相互關聯的輸入輸出關系，這種關系的描述最終會成為對于一個完整的`實施方案的描述。

　　體系架構完整：AVE實施方法是從不同的角度處理客戶需求，如流程、組織、應用系統和數據，保證體系架構的完整性。

　　項目管理量化：通過模型狀態如何有效反應客戶需求和客戶預期來對流程改進的結果進行量化。

　　實施過程全線跟蹤：需求和系統特征結合起來，最終提供的系統方案能夠追溯到具體的業務需求。

　　實施架構可以裁減：AVE工作包和交付物可以根據不同的項目特點進行客戶化、定制化。

　　流程驅動的SAP ERP實施方法在橫向時間軸上，主要由戰略、業務藍圖設計、實施上線和運行控制四個階段構成，項目實施工作內容由表及里、由此及彼不斷擴展。同時在各個階段對前一階段進行檢查，為SAP ERP實施提供有效可控的實施方案。

　　雙向同步匹配業務和系統

　　工具和方法都已準備妥當，那如何將其與企業的獨特需求結合起來并落地實現呢？需求的實現將通過ARIS系統平臺與Solution Manager系統協同應用來實現。在圖1所示的流程圖中，紅色邊框區域表示在ARIS軟件平臺中實現的業務功能，藍色邊框區域表示在Solution Manager中實現的功能，背景為淺藍色的區域是ARIS與Solution Manager共同應用，協同完成的功能。ARIS與Solution Manager的協同是通過雙向同步的方式來實現兩個系統間的有效集成，進而滿足業務和系統實現匹配和實施的需求。

　　在使用如上所述工作模式的前提下，Solution是一個非常重要的概念。企業使用的SAP系統（包括所有組件，ECC/BW/EP/XI，包括所有已經上線的單位和未來要實施的單位，包括各種業務流程、業務模塊、功能）總體就是一個SAP解決方案，一個只有該企業獨有的SAP解決方案。從靜態的層面出發，我們可以把解決方案理解為一個相對穩定的業務流程和配置的倉庫，而我們所常說的項目，實際上只是用來形成解決方案的一個過程。從企業實施SAP的第一天開始，SAP解決方案就已經存在，隨著SAP的各個項目的不斷實施，解決方案就不斷地成長，最終成為一個解決方案庫。從動態的層面出發，解決方案本身在不斷地變化，變化的方式有兩種，一種是項目的變化（整體打包的、有計劃的、目的明確的變化），一種是運維的變化（小的、零散的、非計劃性的、按用戶需求的變化）。企業的SAP管理功能實際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。

　　“我們的工作分工是按模塊劃分的，但建模從業務出發，我們的工作范圍該如何劃分？為什么還要搭建流程架構，只把詳細的流程圖畫好不就可以了嗎？為什么要將配置和流程掛接起來，之前我們只寫一份配置清單就可以了啊？”……

　　實施顧問在了解到工作模式的內容后，提出了一系列尖銳的問題。但是當大家意識到這樣做帶來的價值時，都認可了這種工作模式。同時在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系，一套依據企業的實際業務，一套依據SAP的功能劃分。當企業的管理者和業務人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時，都認為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T—CODE。

　　A集團使用上述工作模式，是AVE方法論的一次完整而全面的使用，對AVE方法論的推廣使用具有切實可行的借鑒意義。總結起來，它具有四大突出特點。

　　第一，嚴密的項目實施邏輯。

　　在項目實施路線上，分四個大的步驟，架構、設計、實施、控制，延續了ARIS一貫的從戰略到設計、實施再到控制的整體思路，體現了循環管理的思想，既使得項目能夠有條不紊地實施，又能夠對項目質量進行監督和保證。另外，在實施步驟上，業務邏輯清楚，21個環節環環相扣，保證了項目的連貫性。

　　第二，業務與技術的有效結合。

　　該方法十分注重業務與技術的結合，且二者有主有次，首先從業務著手，然后落實于技術，最后再回饋到業務。在企業實踐中，業務運行質量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關心的第一位的問題，而技術和系統只是實現業務績效的有力工具。A集團本項目的21個詳細的實施步驟正是這種思想的直接體現。

　　第三，強調系統的動態和持續優化。

　　在項目實施和運維工作中不僅僅追求在系統上線時系統內流程與業務流程的一致性，而且希望通過流程管理制度來實現二者長期的一致，即每當實際業務流程出現變化時，應觸發ERP系統隨需求而改變，以此來保證系統長期跟上業務變化的步伐，實現系統的持續優化以及跟蹤。

　　第四，重視知識的固化。

　　實施過程中涉及到的建模規范、系統配置手冊、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存，可以用于項目的跟蹤管理，也可以用于指導其他相似的項目。

　　但是該方法在實施過程中還存在一些不足，比如：

　　藍圖設計文檔的全部內容都維護在ARIS系統中時，自動生成的藍圖文檔格式難以滿足實際要求。

　　在Solution Manager中維護IMG配置項時，由于Solution Manager對藍圖架構的限制，無法精確對應。

　　變更管理的剛性審批流程難以與企業的變更管理流程契合。